Текст книги "Дизайн-мышление. Способ изменить мир. Инновации в социальных проектах"

Часть 2. Истории

3. Как в Министерстве здравоохранения и социальных служб США внушали чувство креативной уверенности

Мысль о том, что каждый сотрудник организации может принимать участие в разработке инноваций, иногда не воодушевляет людей, а, наоборот, угнетает, особенно тех, кто не видит у себя таких способностей или считает, что ему это не позволено. Каким образом мы можем вдохновить людей на участие в обсуждении дизайна и поддержать их при вступлении на неопределенный и противоречивый путь, прежде всего тех, кто считает, что у него ничего не получится? Джорджи, которых воспитали в бюрократическом духе и в страхе перед совершением ошибки, могут обладать идеями и энтузиазмом, но часто не знают, с чего начать.

Мы работали на разных уровнях и в разных организациях с тысячами новичков в сфере дизайна и теперь точно можем сказать, что одним из главных преимуществ дизайн-мышления является его способность внушать людям креативную уверенность. В каждой организации служащие ждут не дождутся приглашения использовать свои знания для генерации бóльших ценностей для клиентов. Программа «Включи зажигание» (Ignite Accelerator), введенная в Министерстве здравоохранения и социальных служб США (HHS), считает своей миссией использование структурированных процессов дизайн-мышления для предоставления новых возможностей простым сотрудникам. Они получают как разрешение самостоятельно действовать на местном уровне, так и инструменты, делающие эти действия разумными. Программа предлагает местным руководителям тренинги по дизайн-мышлению и способы организации бережливого производства (lean tools) в сочетании с наставничеством, финансовой и информационной поддержкой – так у всех ее участников формируется креативная уверенность, и они используют те возможности, которые руководители могут просто не заметить.

ВСЕ ЛИ ПРОБЛЕМЫ «ЗЛОСТНЫЕ»?

Стоит только упомянуть дизайн-мышление, как тут же возникает тесно связанное с этим термином представление о «злостных» проблемах – печально знаменитых запутанных вопросах, затрагивающих множество разных групп интересов. Но дизайн-мышление срабатывает и применительно к другим проблемам. При демократизации дизайна мы предлагаем людям применять его к проблемам, находящимся в зоне их ответственности, которую Стивен Кови назвал кругом влияния и контроля каждого конкретного человека[6]6
  Covey Stephen. The 7 Habits of Highly Effective People. New York: Simon & Schuster, 1989.


[Закрыть]. Иногда эти проблемы кажутся мелкими, а их решения – не слишком новаторскими. Работу с ними пренебрежительно называют недостаточно революционной для инноваций. Но такие проблемы много значат для тех, кто с ними сталкивается, и их разрешение приносит большую пользу. С нашей точки зрения, это настоящая инновация. Мэтт Колльер, сотрудник упомянутой в первой главе Lab@OPM, сказал нам: «Мы иногда попадаем в тупик, потому что решаем, что инновация означает только крупные, революционные изменений. Время от времени так действительно бывает, но в поисках кардинальных изменений нельзя забывать о постепенно разрастающихся инновациях, которые мы можем внедрить сегодня в свою повседневную работу. Это особенно ярко видно в сфере государственного управления, где небольшие изменения в политике или в работе могут быть масштабированы и оказывают огромное воздействие на всю жизнь государственных органов, от бюджета учреждения до жизни граждан».

Несмотря на широко распространенный скептицизм по отношению к способностям американского государственного аппарата (безусловно, одной из самых устрашающих бюрократических машин в мире) внедрять инновации, сейчас в Вашингтоне ведется увлекательная работа, приводящая к серьезным изменениям в жизни граждан. В одном из самых крупных американских государственных учреждений – Министерстве здравоохранения и социальных служб реализуется программа-акселератор «Включи зажигание», подготовленная Лабораторией инноваций, дизайна, предпринимательства и деятельности (IDEA) для распространения среди государственных служащих по всей Америке дизайн-мышления и методов lean-системы (бережливого производства) для стартапов.

«Включи зажигание» предлагает образовательные программы и поддержку – небольшие стипендии на развитие проектов, предлагающих решение маленьких или больших проблем государственных учреждений с помощью инноваций. Трехмесячный курс «Включи зажигание» помогает сотрудникам HHS улучшить работу своих учреждений, так как он поддерживает и тестирует их креативные идеи. Многие из этих проектов вовсе не большие, запутанные «злостные» проблемы, которыми, как нам часто говорят, должен заниматься дизайн. На самом деле нам нравятся маленькие размеры и несложность тех задач, которые «Включи зажигание» предлагает решать сотрудникам HHS.

Рид Холман, программный директор «Включи зажигание», объясняет суть подхода так: «Принципы, правила, культурные нормы когда-то были рычагами, помогавшими стандартизации процессов и увеличению продуктивности организации, но постепенно они превратились в силы, противостоящие новым идеям, и стали незаметно ослаблять внедрение инноваций. Это вовсе не означает, что кто-то из сотрудников специально начинает блокировать процесс. Просто новые идеи разрывают привычную ткань социальных отношений, и это может вызывать у людей чувство дискомфорта. Тогда экспериментирование с новыми концепциями перестает быть приоритетом, а внедрение новшеств кажется чем-то несущественным… Мы обеспечиваем специально созданные возможности для проведения экспериментов. Мы предоставляем людям безопасное пространство, где они могут развивать новые идеи. Мы берем идеи проектов на любых стадиях, от зарождения до тестирования, помогаем продемонстрировать их ценность и сделать их частью работы организации, чтобы они смогли оказывать реальное воздействие на ход вещей».

Программа «Включи зажигание» уже способствовала созданию вдохновляющих проектов. Нас особенно заинтересовал один, предложенный лаборатории IDEA Марлизой Риверой, сотрудницей HHS в индейской резервации в Аризоне. Марлиза хотела сделать так, чтобы больница, где она работала, стала лучше обслуживать пожилых индейцев. Марлиза отвечает за повышение производительности в индейской больнице Уайтривер. Ее история показывает, какой силой могут обладать такие программы, как «Включи зажигание», когда простое приглашение к действию вдохновляет будущих инноваторов на всех уровнях и в любых местах.

В конце 2013 года в больнице Уайтривер в индейской резервации Форт-Апачи сложилась серьезная ситуация. Из-за длинных очередей почти 25 % посетителей приемного отделения уходили, не дождавшись приема у врача. У таких пациентов обычно были не серьезные заболевания, а небольшие, не слишком срочные жалобы, но затем из-за отсутствия лечения они превращались в крупные проблемы, на решение которых уходило много денег. Резервация Форт-Апачи занимает 6,5 тыс. кв. км, в ней живут 17 тыс. человек, в основном индейцы. В больнице Уайтривер 40 коек, и на одну койку здесь приходится значительно больше людей, чем в среднем по стране. Приемное отделение в последний раз ремонтировали в 2006 году, а это то место, куда все обитатели резервации приходят в первую очередь с любыми жалобами на здоровье.

Члены племени апачей Белых гор, как и многие другие пациенты в слабонаселенных районах, отправлялись в приемное отделение за любым лечением, включая продление рецептов. Около двух третей посетителей, ежедневно появлявшихся в отделении, не нуждались в срочном лечении. Но пациентам с несрочными проблемами постоянно приходилось ждать, пока врачи примут тяжелых больных, иногда ожидание затягивалось на шесть часов. Происходившее в больнице Уайтривер не вызывало никаких сомнений: когда потенциальные пациенты уходили, не дождавшись приема (а это случалось в 20 раз чаще, чем в среднем по стране), их проблемы средней тяжести усиливались. Часто их состояние становилось действительно тяжелым, и пациентов приходилось вывозить из резервации на вертолетах для более дорогостоящего лечения. В этой истории отражается ситуация, существующая по всей Америке. Эксперты считают, что почти каждый третий пациент из тех, кто уходит, не дождавшись приема, через два дня уже нуждается в экстренном лечении.

Марлиза принадлежит к племени кайова из Оклахомы, она выросла в Чикаго, куда ее родители переселились в соответствии с законом о переселении индейцев 1956 года[7]7
  Закон о переселении индейцев 1956 года предполагал добровольное переселение индейцев из резерваций в большие города в рамках общей политики США по ассимиляции индейцев, проводившейся с середины 1940-х по середину 1960-х годов. Переселенцам оплачивали расходы, медицинскую страховку и обучение промышленным специальностям. – Прим. ред.


[Закрыть]. Сначала она была директором и администратором в отделении медицинской помощи на дому, а затем решила работать с индейскими племенами и устроилась на работу в больницу Уайтривер.

В 2013 году Марлиза получила сообщение с детальной информацией о программе «Включи зажигание» и поняла, что сможет получить помощь в решении проблем больницы Уайтривер. Марлиза была новичком в сфере повышения производительности, но собрала группу сотрудников, чтобы обсудить, как им использовать программу. Команда – кроме Марлизы в нее вошли супервайзер приемного отделения Алисия Кардона, руководитель отдела по работе с персоналом Хосе Бургос и медбрат Джастин Тафойя – предложила семь проектов. Один из них стал финалистом программы «Включи зажигание», это был проект создания электронного терминала для улучшения процесса приема больных в приемном отделении и сокращения очередей.

Заявка, отправленная командой во «Включи зажигание», предлагала способ разрешения ситуации в конкретной больнице Уайтривер, но ее авторы отметили, что в случае успеха их концепцию можно будет использовать во всех отделениях здравоохранения и медицинских учреждениях для членов индейских племен по всем Соединенным Штатам (их более 400).

Марлиза предложила установить в отделении электронный терминал после того, как прочитала о его успешном использовании в больнице Джонcа Хопкинса в Балтиморе. Там пациент сразу по приходе проходил электронную регистрацию, а система передавала информацию о его потенциальных потребностях в другие службы больницы – в аптеку, конкретным врачам, в лаборатории. Таким образом, терминал экономил время и ускорял выбор оптимальных вариантов лечения конкретного человека.

Два члена команды Уайтривер – Марлиза и Алисия начали свое путешествие с «Включи зажигание» с надеждой и беспокойством, но еще и после безусловного одобрения со стороны руководства больницы. Ранней весной 2014 года они отправились в Вашингтон для прохождения трехдневного учебного курса «Включи зажигание». Они прибыли с уже сформулированным решением: электронный терминал на входе в приемное отделение предоставит пациентам информацию, которая будет им полезна до приема у врача, и ускорит процесс сортировки. Но дальше, переоценив свои предположения и использовав этнографический подход, команда, как и многие другие финалисты «Включи зажигание», выяснила, что их изначальная идея – не самый лучший вариант решения проблем пациентов.

Участники конкурса «Включи зажигание» вступают в него, уже сформулировав свое решение, и сразу пытаются ответить на вопрос «Что если?», а не «Что есть?». Рид и его коллеги понимают, как рискованно начинать работу с готовых решений. Часто то, что участники считают проблемой, а еще чаще то, что они считают решением, на самом деле не имеет отношения к настоящим потребностям стейкхолдеров. Поэтому вашингтонские сотрудники лаборатории IDEA стараются обеспечить открытость инноваторов для новых идей и убеждают их не торопиться, чтобы помочь избежать фальстартов.

Озарение относительно предложенного решения посетило команду Уайтривер в первое же утро. Как только начался учебный курс, они получили задание заново обдумать свое определение проблемы, поставив под сомнение исходные данные, на которых основывалось их решение.

Марлиза и Алисия приехали в Вашингтон в полной уверенности, что они на правильном пути. Они знали, что проблема очередей стоит очень остро, и считали электронный терминал лучшим способом ее решения. Марлиза вспоминает:

«Когда мы туда приехали, мы были уверены, что знаем, как надо поступать, и что никто нас не переубедит, мы ведь понимаем, что нам нужно! Мы провели свое исследование, знали, что терминал используют в разных прекрасных местах, и понимали, что это лучший вариант. Одна из первых вещей, которым мы научились в лаборатории IDEA, была: “Ставьте под сомнение ваши исходные установки. Сомневайтесь в них снова и снова”. Мы научились не застревать в одном месте, думая, что пришли к финалу и получили ответы на все вопросы. Если все ставить под сомнение, то, скорее всего, доберешься до каких-то мест получше и получишь более подходящие для твоих настоящих потребностей результаты. Нужно быть готовым усмирить свое эго, отказаться от уже якобы окончательной идеи и начать работать. Нужно задавать себе непростые вопросы».

Подход, который практикуют во «Включи зажигание», интересная альтернатива нашему традиционному дизайн-пути, где мы прежде всего задаем вопрос «Что есть?» и не хотим слишком быстро переходить к разработке решений. В нашей модели выведение на поверхность возможных предположений происходит позже, на этапе «Что восхищает?», когда мы начинаем тестировать предложенные идеи. Во «Включи зажигание» все начинается с решений, а значит, вывести на поверхность предложения следует раньше.

Возник важный вопрос: как пациенты больницы Уайтривер отреагируют на высокотехнологичное решение их проблемы? Марлиза представила себе возможную реакцию на электронный дисплей своей 87-летней бабушки. Она поняла, что многие старые индейцы, составлявшие большую часть посетителей приемного отделения, не смогут разобраться с новыми технологиями. Некоторые из них не говорили или не читали по-английски. И пришлось признать, что, как бы эффективно электронная система ни действовала в Балтиморе, в Уайтривер она может увеличить, а не сократить очереди.

СИЛА ТЕСТИРОВАНИЯ ПРЕДПОЛОЖЕНИЙ

Любая провалившаяся идея восходит к какому-то сделанному нами ошибочному предположению об окружающем мире. Может быть, мы подумали, что пользователям нужно что-то новое, а это оказалось не так, или решили, что ваша организация сможет успешно внедрить инновации, а затем не смогли это сделать. Самый безопасный способ уменьшить риск, связанный с любой новой идеей, – это тщательно выяснить, правильные ли предположения мы делаем, затем поставить эти предположения под сомнение, как это сделали Марлиза и Алисия с электронным терминалом, и искать способы протестировать их. Мы уверены, что самый эффективный и продуктивный способ выведения на поверхность и обдумывания наших предположений – это правильное определение проблемы задолго до перехода к фазе предложения решений.

Во время своего первоначального исследования сотрудники Уайтривер ясно распознали недовольство пациентов и выявили проблему очередей. Но предложенное ими решение – использование новых технологий, безусловно, не принимало во внимание их стейкхолдеров.

Поэтому члены команды стали звонить в Форт-Апачи пожилым пациентам и таким образом внесли первые коррективы в свое инновационное путешествие. Терминал заменили заполнением бумажной анкеты, с помощью которой предполагалось выяснить срочность медицинских проблем пациентов сразу же при входе в приемное отделение. Простая анкета позволяла сэкономить время и деньги в самом начале процесса, так как в ней просто задавался вопрос, нуждаются ли пациенты в срочной помощи, или же им нужно что-то более простое – поговорить с медсестрой или продлить рецепт. Марлиза и Алисия решили, что поставить галочки на листке бумаги не говорившим по-английски пациентам мог помочь любой человек, находившийся в отделении, а значит, каждый посетитель, еще не попавший на прием, мог быть направлен туда, куда ему было нужно попасть.

После возвращения в Аризону они собирались перейти к этапу «Что работает?» и протестировать новую концепцию использования бумажной анкеты в реальной больнице. Тут прозвенел новый звонок. Сотрудники лаборатории IDEA связали их с Центром медицинской помощи и медицинского обслуживания[8]8
  Centers for Medicare & Medicaid Services (CMS) – федеральное агентство, подведомственное Министерству здравоохранения и социальных служб США. – Прим. ред.


[Закрыть], и выяснилось, что принятый в 1986 году закон о неотложной медицинской помощи объявил заполнение любых форм до осмотра врачом незаконным. Смысл закона состоит в том, чтобы не позволить приемным отделениям выбрасывать на помойку людей без страховки, и поэтому он предусматривает, что каждый, кто приходит в отделение, должен быть принят медицинским работником.

«Мы не собирались нарушать закон, мы хотели помочь, – объясняет Марлиза, – но юридические консультанты HHS сказали: “Нет. Если на двери написано: «Приемное отделение» и люди вошли туда и зарегистрировались, вы не можете до осмотра врача никуда их перенаправлять”».

ЗАПУСК ОБУЧЕНИЯ

Запуск обучения – это небольшой, недорогой эксперимент, позволяющий протестировать идею в реальных условиях. При типичном развитии событий в мире «Инновации I» нам пришлось бы значительное время заниматься планированием и обоснованием новой идеи и только потом испытывать ее. Мы бы проанализировали все в деталях. При использовании запуска обучения анализ заменяется экспериментированием. Команда Уайтривер проверила свою идею с помощью одного или нескольких маленьких, быстрых тестов с использованием существующих ресурсов (в данном случае доктора, который уже работал в больнице) и создала прототип новой идеи (доктор встречает всех приходящих пациентов), но пока не занималась полной перестройкой самого помещения и никого не нанимала для выполнения новой функции – для таких изменений уже понадобились бы большие инвестиции. На этом этапе происходит быстрое и простое моделирование новой ситуации, которую тут же проигрывают перед небольшой группой реальных пользователей.

Команда из больницы Уайтривер отказалась от идеи бумажной анкеты и вернулась на стадию «Что есть?»: они посещали другие больницы и встречались с пациентами, собирая информацию. Использовав полученные данные, команда начала следующую итерацию – введение ускоренной системы, суть которой сводилась к тому, что на входе в приемное отделение пациентов встречали медики, которые могли быстро, в течение 15 минут оценить состояние каждого и направить часть из них в другие отделения. Они стали искать данные, которые помогли бы им оценить это предложение, и отправились в другие больницы Аризоны, где в приемных отделениях использовали ускоренную систему приема, – в медицинские центры Явапай, Мерси-Гилберт, Саммит-Хелскэр и Маунтин-Виста. Оказалось, что в этих учреждениях только 2 % посетителей уходят, не дождавшись приема. Эти больницы были намного больше, чем Уайтривер, и доля посетителей приемного отделения в общем количестве пациентов там была меньше, но их ускоренная система напоминала то, что придумали члены команды, и казалась весьма эффективной.

Тогда команда Уайтривер спроектировала и провела четырехдневный запуск обучения, поставив опытного врача на входе в приемное отделение. Результаты оказались впечатляющими. Количество людей, уходивших из приемного отделения без осмотра, сократилось с 17,75 % в контрольные дни до 1,25 % в дни проведения эксперимента. Марлиза и Алисия провели примерные подсчеты воздействия такого сокращения на больничные финансы и поняли, что смогут сэкономить $6 млн, потратив $150 тыс. на переделку приемного отделения и сортировку пациентов на тех, кто пришел с простыми вопросами, и тех, кому действительно нужна экстренная помощь.

ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ИННОВАЦИИ

Может показаться, что дизайн-мышление не признает прагматичный подход, но креативный подход к способам оценки результатов инноваций может быть не менее важным, чем креативный подход к возможным решениям. Сегодня все организации полагаются на количественные показатели, поэтому очень важно разработать финансовое обоснование потенциальной ценности новой идеи, это поможет найти поддержку, финансирование и другие ресурсы, необходимые для запуска креативной концепции. Такая оценка помогает решить, действительно ли предложенная концепция восхищает и принесет ли она такие преимущества организации и ее стейкхолдерам, которые оправдают сделанные вложения.

Команда Уайтривер начала с изучения существовавших показателей производительности (в данном случае это были продолжительность ожидания, затраты и упущенная выгода) и подсчитала, как эти показатели изменятся, если будут введены инновации. Члены команды знали, что Управление медицинских услуг для индейцев теряло деньги, когда потенциальные пациенты уходили, не дожидаясь приема, но им необходимо было подсчитать выгоду от новых мер, чтобы продемонстрировать администрации ценность своих идей. Были произведены простейшие, очень осторожные подсчеты. При анализе расходов они учли те факторы, на которые редко обращают внимание городские или загородные больницы. Уайтривер находится далеко от крупнейших медицинских центров, и поэтому самых тяжелых пациентов по воздуху доставляют в Тусон[9]9
  Тусон – второй по величине город в штате Аризона. – Прим. ред.


[Закрыть]. Из-за того что многие посетители с легким недомоганием уходят, а затем возвращаются уже серьезно больными, прием пациентов в том состоянии, когда их еще можно лечить в больнице Уайтривер, повысил бы эффективность использования больничных коек и повысил финансирование федерального правительства.

Для подсчета упущенной выгоды команда использовала данные о том, что средний дневной доход больницы составлял $384 на одного пациента. Они прикинули, что около 20 % потенциальных пациентов уходили, не дождавшись приема, и получили чуть более $3 млн упущенной выгоды. Кроме того, используя усредненные данные о пациентах, они предположили, что для тех 8 тыс. человек, которые не дождались осмотра, понадобилось бы еще примерно на $2 млн лекарств. Наконец, средняя стоимость транспортировки пациентов из Уайтривер в другие больницы составляла $1,7 тыс. на пациента. В среднем в год на вертолете транспортировали около 1 тыс. пациентов, но было решено использовать консервативные оценки и предположить, что примерно одна треть из них в любом случае нуждалась бы в перевозке, – таким образом, можно было сэкономить около $1 млн с лишним. Для упрощения подсчетов команда не включила потерянные доходы от лабораторных анализов и процедур, а также стоимость содержания пациентов в реанимации, решив, что эти цифры не слишком точны.

Когда участники команды представили результаты своих вычислений, руководство больницы Уайтривер решило, что идея введения системы ускоренного приема выглядит убедительно. Администрация выделила $150 тыс. из бюджета на следующий год на переделку приемного покоя. Новый дизайн переместил место приема пациентов из-за стеклянной перегородки в центр помещения, где сидящий за столом эксперт по сортировке больных (скорее всего, фельдшер или медицинский работник среднего звена) должен быстро проанализировать каждый случай и отправить пациента либо в отделение неотложной помощи для дальнейшей сортировки, либо в одну из двух комнат ускоренного приема, где его мелкие проблемы будут быстро решены, например ему выпишут новые рецепты или отправят к специалистам. Указатели на стенах сделают более четкими и добавят два новых кабинета для осмотра. В то же время еще до окончания ремонта в особо загруженные часы в ускоренном приеме начал участвовать второй доктор.