Текст книги "Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков"

Очень немногие продукты и услуги используются сами по себе. В большинстве случаев на их ценность влияют другие продукты и услуги. Однако в большинстве отраслей конкуренция ограничивается лишь рамками предложения продуктов и услуг конкретной отрасли. Взять хотя бы кинотеатры. Возможность пригласить бебиситтер и легко найти парковку для автомобиля влияет на ощущаемую ценность похода в кино. Однако эти дополнительные услуги лежат за пределами традиционной деятельности кинотеатров. Мало кого из владельцев кинотеатров заботят трудности, связанные с поиском бебиситтер. А зря, ведь это влияет на их бизнес. Представьте себе кинотеатр, предлагающий услуги по присмотру за детьми.

В дополнительных продуктах и услугах зачастую скрывается неиспользованная ценность. Главное – определить, что представляет собой в целом решение, которое стремится найти покупатель, выбирая продукт или услугу. Проще всего сделать это, подумав о том, что происходит до, во время и после использования вашего продукта. Присмотр за детьми и парковка машины требуются до того, как человек сможет отправиться в кино. Системное и прикладное программное обеспечение используется вместе с компьютерными комплектующими. В отрасли авиаперелетов наземные перевозки требуются после полета, однако явно относятся к тому, что необходимо клиенту для поездки из одного места в другое.

Возьмем NABI, венгерскую компанию – производителя автобусов. Она пошла по четвертому пути проникновения в одномиллиардную американскую отрасль производства транзитных автобусов. Крупнейшими покупателями продукции этой отрасли являются службы общественного транспорта (Publictransportproperties, PTPs), муниципальные транспортные компании, обеспечивающие перевозку пассажиров на автобусах по установленным маршрутам в крупных городах или графствах. В соответствии с принятыми в отрасли правилами конкуренции компании стремились обойти друг друга, предлагая автобусы по как можно более низкой цене. Дизайны были устаревшими, поставки запаздывали, качество было низким, а гибкие цены – нереальными вследствие скаредного отношения к делу. Однако для NABI все это было неважно. Почему производители автобусов интересовались лишь ценой продаваемых автобусов – и это когда в муниципальных службах каждый автобус служил в среднем двенадцать лет? Посмотрев на рынок с этой точки зрения, NABI увидела возможности, ускользнувшие из поля зрения всех других игроков отрасли.

NABI обнаружила, что наиболее значительной составляющей издержек для муниципалитета была не стоимость автобуса сама по себе – основной фактор конкуренции в отрасли, а расходы, которые приходилось производить вслед за его покупкой – на обслуживание в течение двенадцати лет эксплуатации. Ремонт после дорожных аварий, топливо, частая замена запчастей в связи с большим весом автобуса, антикоррозийная обработка кузова и тому подобное – вот что составляло основную часть издержек муниципальных служб. После того как к этим службам были предъявлены требования по обеспечению чистоты воздуха, издержки, связанные с неэкологичным общественным транспортом, стали весьма ощутимы. Однако несмотря на то, что все эти расходы по сумме своей превосходили первоначальную стоимость автобуса, в отрасли так и не заметили важность предоставления дополнительных сервисных услуг по обслуживанию автобусов и снижения издержек, возникающих на протяжении всего срока эксплуатации транспорта.

В NABI пришли к выводу, что отрасль транзитных автобусов не должна управляться лишь ценами на продукцию – такой ее сделали автобусные компании, сфокусированные на продаже автобусов по наиболее низким ценам. Рассмотрев в комплексе решение по дополнительным услугам, NABI разработала автобус, отличный от всех, какие когда-либо видели в отрасли. Обычно автобусы производили из стали – они получались тяжелыми, были подвержены коррозии и с трудом поддавались ремонту после аварий, поскольку приходилось менять целые панели. Материалом для новых автобусов NABI стал стеклопластик. Тем самым компания одним выстрелом убила пять зайцев. Стеклопластиковые кузова значительно снизили затраты на превентивное обслуживание, так как они не подвержены коррозии. Их ремонт занимает меньше времени, гораздо дешевле и проще – ни вмятины, ни поломки не приводят к замене целых панелей; поврежденные части просто-напросто вырезаются, и на их место впаивается новый кусок стеклопластика. В то же время легкость материала (стеклопластик на 30–35 % легче, чем сталь) в значительной степени сокращает потребление горючего и выделение вредных веществ, делая автобус более экологичным. К тому же облегченный автобус позволил NABI не только оснащать его маломощными двигателями, но и сократить число осей, что привело к снижению производственных затрат и высвободило дополнительное место внутри автобуса.

Таким образом NABI создала кривую ценности, радикально отличающуюся от средней кривой данной отрасли. Как можно видеть на рис. 3.3, собирая автобусы из легкого стеклопластика, NABI упразднила или в значительной степени сократила издержки, связанные с антикоррозийной обработкой, сервисным обслуживаниеми потреблением горючего. В результате, хотя цена на автобусы NABI выше средней по отрасли, затраты на их эксплуатацию для муниципалитетов снизились. Благодаря значительно меньшим выбросам вредных веществ экологичность автобусов NABI превысила существующий в отрасли стандарт. Более того, высокая цена, установленная NABI, позволила этой компании создать беспрецедентные в отрасли факторы, как, например, модный, красивый дизайн, и такие удобства для пассажиров, как низкий пол, позволяющий легче входить в автобус, и большее число кресел, чтобы меньшему числу людей приходилось стоять. Вследствие этого спрос на транзитное автобусное обслуживание резко вырос и доходы муниципальных служб увеличились. NABI заставила эти службы по-новому взглянуть на доходы и издержки, связанные с транзитом с помощью автобусов. NABI создала исключительную ценность для потребителей – в данном случае муниципальных служб и пассажиров – при низких издержках эксплуатации.

Неудивительно, что и муниципальным службам, и пассажирам новые автобусы пришлись по вкусу. Началась эта эпопея в 1993 году, а к настоящему моменту NABI захватила уже 20 % рынка США и претендует на первенство по размерам доли рынка, росту и прибыльности. Венгерская компания NABI создала в США голубой океан, в котором отсутствовала конкуренция, и сделала его выгодным для всех: для себя, для муниципальных служб и для жителей. Она получила заказов более чем на 1 миллиард долларов, a Economist Intelligence Unit в октябре 2002 года назвала ее одной из тридцати самых успешных компаний мира.

Рис. 3.3. Стратегическая канва отрасли общественного транспорта США, Circa 2001

Можно упомянуть и британскую отрасль по производству чайников, продукция которой играла важную роль в британской культуре, однако уровень продаж оставался невысоким, а прибыли падали до тех пор, пока Philips Electronics не выбросила на рынок чайник, превративший алый океан в голубой. Поразмыслив в плоскости дополнительных продуктов и услуг, Philips поняла, что главной составляющей заваривания чая у британцев был не чайник, а такой дополнительный продукт, как вода, которую в этом чайнике следовало кипятить. Проблема состояла в содержавшемся в водопроводной воде известняке. При кипячении воды известняк накипал на стенки чайника, а потом попадал в свежезаваренный чай. Прежде чем приступить к чаепитию, британцы привычно брали чайную ложку и вылавливали из чашки кусочки известковой накипи. Проблема воды не относилась к отрасли производства чайников. Это была проблема другой отрасли – коммунального водоснабжения.

Задумавшись о том, как разрешить основные трудности клиентов в один прием, Philips увидела в проблеме с водой новые возможности. В результате был создан чайник со встроенным в носик фильтром, который при наливании воды эффективно задерживает кусочки накипи. В отрасли начался мощный рост – люди стали заменять старые чайники новыми, оснащенными фильтрами.

Существует множество других примеров компаний, которые, стремясь создать голубой океан, пошли по тому же пути. Крупные магазины Borders и Barnes & Noble (B&N) пересмотрели предлагаемый ими набор услуг. Продаваемым продуктом стала не сама книга, а удовольствие от ее чтения плюс интеллектуальный поиск. Для этого в торговых залах разместили кресла и диваны, пригласили знающий книги персонал, открыли кофе-бары – и получилась обстановка, идеально подходящая для чтения и учебы. Менее чем за шесть лет Borders и B&N стали крупнейшими книготорговыми сетями в США; им принадлежит более 1070 крупных магазинов. В мегамаркетах компании Virgin Entertainment продаются CD-диски, видеокассеты, компьютерные игры, а также видео– и аудиотехника – все, что нужно, чтобы полностью удовлетворить потребность покупателей в развлечении. Пылесосы компании Dyson созданы с таким расчетом, чтобы снизить расходы и неудобства, связанные с покупкой и заменой мешков для мусора. В центрах лечения раковых больных Salick компании Zeneca предоставляются все необходимые лечебные процедуры, что избавляет пациентов от необходимости ездить из одного специализированного центра в другой и договариваться о каждой процедуре отдельно.

В каком контексте используется ваш продукт или услуга? Что происходит до, во время и после его использования? Можете ли вы определить, где имеются «болевые точки»? Каким образом можно их устранить, если предложить дополнительные продукты или услуги?

Конкурирующие в одной и той же отрасли компании, как правило, становятся все более и более похожими друг на друга не только тем, какой ассортимент продуктов и услуг они предлагают, но и какой из двух возможных вариантов привлекательности товара для покупателя они выбирают. В некоторых отраслях конкуренция идет в основном по цене и функциям, на основании расчетов о полезности товара; это функциональная привлекательность. В других отраслях конкуренция основана на чувствах покупателей; здесь задействована привлекательность эмоциональная.

Однако привлекательность большинства продуктов или услуг редко бывает исключительно функциональной или эмоциональной. Как правило, она является следствием того, каким образом компании конкурировали в прошлом, что на подсознательном уровне сформировало ожидания потребителей. Влияние поведения компании на ожидания клиентов идет по нарастающей. С течением времени усиливается ориентация отраслей на функциональную или же эмоциональную привлекательность. Неудивительно, что рыночные исследования очень редко выявляют какие-либо новые тенденции в том, что может привлекать клиентов. Отрасли уже приучили своих потребителей к тому, чего следует ожидать. Поэтому и исследования дают им соответствующий отклик – «больше того же самого, но только дешевле».

Когда компания хочет изменить функционально-эмоциональную ориентацию, существующую в отрасли, она зачастую находит новое рыночное пространство. Мы наблюдали два основных паттерна действий. Эмоционально ориентированные отрасли предлагают массу различных опций к своим продуктам, за счет которых растет цена, однако не улучшаются функциональные качества. Если все эти опции отбросить, то может получиться гораздо менее сложная, менее дорогая и менее затратная бизнес-модель, которую потребители будут только приветствовать. И наоборот: отрасли, ориентированные на функциональную привлекательность, могут нередко вдохнуть в потребительские товары новую жизнь, добавив им эмоциональной привлекательности, и тем самым способны стимулировать новый спрос.

Два наиболее известных примера: Swatch, фирма, под влиянием которой функционально ориентированная отрасль производства недорогих часов превратилась в эмоционально ориентированного законодателя мод, и The Body Shop, поступившая прямо противоположным образом, превратившись из эмоционально ориентированной компании по производству косметических средств в функциональный, отличающийся деловым стилем дом косметики. Обратите внимание также на пример QB (Quick Beauty) House. Эта компания создала голубой океан в японской парикмахерской отрасли и быстро расширяется, охватывая всю Азию. Открывшись в 1996 году в Токио и начав свой бизнес с одной парикмахерской, к 2003 году QB House насчитывала более двухсот точек. Число посетителей ее парикмахерских выросло с 57 тысяч в 1996 году до 3,5 миллиона в год – в 2002‑м. QB открывает филиалы в Сингапуре и Малайзии, а к 2013 году планирует иметь в Азии уже тысячу парикмахерских.

В сердцевине стратегии голубого океана, созданной QB House, лежит превращение азиатской парикмахерской из эмоционального в крайне функциональное заведение. В Японии мужчина тратит целый час на то, чтобы подстричься. Почему? А потому, что для превращения стрижки в ритуальное действо требуется проделать множество манипуляций. Клиенту предлагают бесчисленные горячие полотенца, ему растирают и массируют плечи, с ним пьют чай и кофе. Парикмахер выполняет целый ритуал при стрижке волос, включая особые процедуры для волос и кожи, сушит прическу феном и бреет клиента. В результате собственно на стрижку уходит лишь малая толика от всего затраченного времени. Более того, все это создает очереди из потенциальных клиентов. Стоит такая услуга от 3 тысяч до 5 тысяч иен (от 27 до 45 долларов).

QB House поступила иначе. Она поняла, что у многих людей, особенно занятых профессионалов, нет никакого желания тратить по часу на стрижку. Поэтому QB House отказалась от таких эмоциональных элементов сервиса, как горячие полотенца, массаж плеч, чай и кофе. Кроме того, она в значительной степени сократила количество особых процедур по уходу за волосами и стала заниматься в основном обычными стрижками. Затем компания сделала следующий шаг и отказалась от традиционной, отнимающей кучу времени практики мытья и сушки головы, разработав специальную систему «воздушного мытья» с применением колпака, опускаемого на голову, чтобы специальным пылесосом удалить все состриженные волосы. Новая установка работает значительно лучше и быстрее, не требуя намачивания головы клиента. Благодаря введенным изменениям стрижка стала занимать не час, а десять минут. Помимо этого снаружи каждой парикмахерской установлена система световой индикации, которая указывает на наличие свободных мест. В результате не надо гадать, сколько времени придется стоять в очереди, а регистрация желающих постричься становится просто не нужна. Таким образом QB House сумела снизить стоимость стрижки с 3–5 тысяч иен (27–45 долларов) до 1 тысячи иен (9 долларов), увеличив при этом почасовой доход от каждого парикмахера почти на 50 %, при снижении затрат на персонал и уменьшении рабочего пространства, требуемого для одного парикмахера. QВ создала парикмахерское обслуживание «без глупостей», обеспечив и более высокий уровень гигиены. Каждое кресло оборудовано санитарно-техническим устройством, и каждый клиент обеспечивается теперь одноразовым парикмахерским комплектом, включающим полотенце и расческу. Чтобы оценить достижения компании в области создания голубого океана, посмотрите на рис. 3.4.

Рис. 3.4. Стратегическая канва QB House

Cemex, третьего по величине производителя цемента в мире, тоже можно отнести к компаниям, создавшим голубой океан путем изменения ориентации – на этот раз в обратную сторону, с функциональной на эмоциональную. В Мексике цемент, продаваемый мешками в розницу самодеятельным строителям, составляет более 85 % от всего рынка{32}32
  Kris Herbst (2002).


[Закрыть]. Таким, каким он был, рынок выглядел непривлекательно. Непотребителей было значительно больше, чем потребителей. Несмотря даже на то, что у большинства бедных семей имелись собственные земельные участки и цемент продавался как сравнительно недорогой строительный материал, мексиканцы не занимались строительством и жили в хронической тесноте. Редкая семья делала пристройки к дому, и у тех, кто все же решал этим заняться, на пристройку одной-единственной комнаты уходило в среднем от четырех до семи лет. Почему? В большинстве семей лишние деньги тратились на деревенские празднества, quinceaneras (празднование пятнадцатилетия дочери), крестины и свадьбы. Участие в этих мероприятиях, обозначающих важный жизненный этап, было средством выделиться в обществе, в то время как остаться в стороне означало бы продемонстрировать заносчивость и неуважение.

В результате у большинства жителей Мексики с низким доходом не имелось сбережений, достаточных для покупки строительных материалов, несмотря даже на то, что в этой стране цементный дом считается предметом самых заветных мечтаний. По осторожным подсчетам Cemex, если бы этот латентный спрос удалось реализовать, рынок вырос бы до 500–600 миллионов долларов в год{33}33
  Kris Herbst (2002).


[Закрыть].

Решение этой проблемы Cemex предложила в 1998 году, запустив программу Patrimonio Hoy, которая изменила привлекательность цемента, превратив его из функционального продукта в подарок-мечту. Покупая цемент, люди готовились строить комнаты, наполненные любовью, чтобы делить в них смех и радость – а какой подарок может быть лучше этого? В основе Patrimonio Hoy лежала принятая в Мексике система танда (tanda) – традиционная схема общественных сбережений. В танда десять человек, к примеру, вносят каждый по 100 песо в неделю в течение десяти недель. В первую же неделю бросают жребий, чтобы узнать, кто «выиграет» 1 тысячу песо (93 доллара) в каждую из десяти недель. Все участники могут получить 1 тысячу песо лишь один раз, однако, «выиграв», становятся обладателями большой суммы и могут сделать крупную покупку.

В традиционных танда семья, получившая «выигрыш», тратила «свалившиесяс неба» деньги на важный праздник или религиозное событие, как, например, крестины или свадьба. В программе Patrimonio Hoy «выигрыш» супертанда направлялся на финансирование строительства пристройки из цемента. Это напоминает регистрацию гостей в списке свадебных подарков, составленном женихом и невестой, вот только вместо, к примеру, столового серебра Cemex предложила дарить в знак любви цемент.

Клуб строительных материалов Patrimonio Hoy, созданный Cemex, состоит из примерно семидесяти членов, вносящих в общую кассу в среднем по 120 песо в неделю в течение семидесяти недель. Еженедельный победитель супертанда получает не суммув песо, а строительные материалы в количестве, достаточном, чтобы выстроить целую комнату. От себя Cemex предлагает участникам доставку цемента на дом, учебные курсы по эффективному строительству пристроек и услуги технического консультанта, оказывающего необходимую помощь во время строительства.

В то время как конкуренты Cemex торговали цементом в мешках, сама компания стала продавать мечту, пользуясь при этом бизнес-моделью, включающей инновационное финансирование и строительное ноу-хау. Cemex сделала еще один шаг и стала устраивать в городе маленькие торжества после окончания каждой стройки, тем самым увеличивая приносимую людям радость и укрепляя традиции танда.

С момента появления новой эмоциональной привлекательности цемента Cemex, подкрепленной созданной ею системой финансирования и техническим обслуживанием, спрос на цемент резко вырос. Количество семей, пристраивающих дополнительные комнаты, увеличилось примерно на 20 %, причем эти семьи планируют пристроить на две-три комнаты больше, нежели планировали изначально. На рынке, отличающемся медленным ростом и конкуренцией цен, Cemex стала расти на 15 % ежемесячно, продавая свой цемент по более высоким ценам (порядка 3,5 песо). К настоящему времени эта фирма добилась трехкратного роста потребления цемента теми, кто самостоятельно надстраивает свои дома, – 2300 фунтов цемента, которые прежде расходовались в среднем в течение четырех лет, теперь уходят за пятнадцать месяцев. Возможность предсказывать количество цемента, продаваемого с помощью супертанда, позволила снизить издержки Cemex за счет снижения затрат на хранение запасов, отлаженного производственного цикла и гарантированных продаж, снижающих расходы на привлечение капитала. Из-за социального давления случаи неплатежа в системе супертанда очень редки. В целом Cemex создала голубой океан эмоционально привлекательного цемента, добившись дифференциации при низких издержках.

Точно так же поступила со своей знаменитой «Виагрой» фирма Pfizer, сместившая акцент с медикаментозного лечения на повышение качества жизни. Аналогичную картину можно наблюдать и у компании Starbucks, которая перевернула с ног на голову всю отрасль, сместив акцент с продажи кофе как товара на создание эмоциональной атмосферы, в которой покупатели наслаждаются этим напитком.

Всплеск случаев создания голубых океанов происходит и в сфере обслуживания, однако изменения идут в обратном направлении – от эмоциональной привлекательности к функциональной. Организации, деятельность которых связана с общением с людьми – например, страховые, банковские и инвестиционные компании, – прежде делали упор на эмоциональную связь между брокером и клиентом. Теперь эти компании готовы к переменам. Так, Direct Line Group, британская страховая компания, распростилась с традиционными брокерами. Она объяснила это тем, что клиентам больше не требуется, чтобы их водили за ручку и окружали эмоциональным комфортом, чем обычно занимались брокеры, если компания способна, к примеру, быстро выплачивать страховку и обходиться без лишней бюрократии. Теперь вместо брокеров и региональных офисов Direct Line пользуется информационными технологиями, с помощью которых удается улучшить процесс рассмотрения претензий и за счет снижения издержек уменьшить сумму страховых взносов для клиентов. В США The Vanguard Group (индексированные фонды) и Charles Schwab (брокерские услуги) осуществляют аналогичные действия в инвестиционной отрасли, создавая голубой океан путем преобразования эмоционально ориентированного, основанного на личных взаимоотношениях бизнеса в бизнес высокоэффективный, функциональный и с низкими издержками.

Имеется ли в вашей отрасли конкуренция в области функциональной или эмоциональной привлекательности? Если вы конкурируете на основе эмоциональной привлекательности, от каких ее элементов можно отказаться, чтобы преобразовать ее в привлекательность функциональную? Если вы конкурируете на основе функциональной привлекательности, какие элементы можно добавить, чтобы превратить ее в эмоциональную?