Текст книги "Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков (расширенное издание)"

Очень немногие продукты и услуги используются сами по себе. В большинстве случаев на их ценность влияют другие продукты и услуги. Однако в большинстве отраслей конкуренция ограничивается лишь рамками предложения продуктов и услуг конкретной отрасли. Взять хотя бы кинотеатры. Возможность пригласить няню и легко найти парковку для автомобиля ощутимо влияет на ценность похода в кино. Однако эти дополнительные услуги лежат за пределами традиционной деятельности кинотеатров. Мало кого из владельцев кинотеатров заботят трудности, связанные с поиском няни. А зря, ведь это влияет на их бизнес. Представьте себе кинотеатр, предлагающий услуги по присмотру за детьми.

В дополнительных продуктах и услугах часто скрывается неиспользованная ценность. Главное – определить, что в целом представляет собой решение, которое стремится найти покупатель, выбирая продукт или услугу. Проще всего это сделать, подумав о том, что происходит до, во время и после использования вашего продукта. Присмотр за детьми и парковка машины необходимы до того, как человек сможет отправиться в кино. Системное и прикладное программное обеспечение используется вместе с компьютерными комплектующими. В отрасли авиаперелетов наземные перевозки требуются после полета.

NABI, венгерская компания – производитель автобусов, недавно приобретенная корпорацией New Flyer, пошла по четвертому пути проникновения в американскую отрасль производства транзитных автобусов. Оборот отрасли оценивается в один миллиард долларов. Крупнейшими покупателями продукции выступают службы общественного транспорта (public transport properties, PTPs), муниципальные транспортные компании, обеспечивающие перевозку пассажиров на автобусах по установленным маршрутам в крупных городах. В соответствии с принятыми в отрасли правилами конкуренции компании стремились обойти друг друга, предлагая автобусы по наиболее низкой цене. Дизайны были устаревшими, поставки запаздывали, качество низкое, а гибкие цены – нереальные вследствие скупости производителей. Однако для NABI все это было неважно. Почему производители автобусов интересовались лишь ценой продаваемых автобусов – и это притом что в муниципальных службах каждый автобус служил в среднем двенадцать лет? Посмотрев на рынок с этой точки зрения, NABI увидела возможности, ускользнувшие из поля зрения других игроков отрасли.

NABI обнаружила, что наиболее значительной составляющей издержек для муниципалитета была не стоимость автобуса как таковая, а расходы, которые приходилось нести после его покупки, – на обслуживание в течение двенадцати лет эксплуатации. Ремонт после дорожных аварий, топливо, частая замена запчастей в связи с большим весом автобуса, антикоррозийная обработка кузова и тому подобное – вот что составляло основную часть издержек муниципальных служб. После того как этим службам были предъявлены требования по обеспечению чистоты воздуха, издержки, связанные с неэкологичным общественным транспортом, стали еще более ощутимыми. Однако, несмотря на то что в сумме все эти расходы превосходили первоначальную стоимость автобуса, в отрасли так и не заметили важности предоставления дополнительных сервисных услуг и снижения издержек, возникающих на протяжении всего срока эксплуатации транспорта.

В NABI пришли к выводу, что отрасль не должна управляться лишь ценами на продукцию – какой ее сделали в основном автобусные компании, сфокусированные на продаже автобусов по наиболее низким ценам. Рассмотрев в комплексе решение по дополнительным услугам, NABI разработала автобус, отличный от всех, какие когда-либо видели в отрасли. Обычно автобусы производили из стали – они получались тяжелыми, были подвержены коррозии и с трудом поддавались ремонту после аварий, поскольку панели приходилось менять целиком. Материалом для новых автобусов NABI стал стеклопластик. Компания одним выстрелом убила пять зайцев. Стеклопластиковые кузова значительно снижают затраты на превентивное обслуживание, так как они не подвержены коррозии. Их ремонт занимает меньше времени, он гораздо дешевле и проще – ни вмятины, ни поломки не приводят к замене целых панелей; поврежденные части просто-напросто вырезаются, и на их место впаивается новый кусок стеклопластика. Легкость материала (стеклопластик на 30–35 % легче, чем сталь) в значительной степени сокращает потребление топлива и выделение вредных веществ, делая автобус более экологичным. К тому же облегченный автобус позволил NABI не только оснащать его маломощными двигателями, но и сократить число осей, в результате чего снизились производственные затраты и высвободилось дополнительное место внутри автобуса.

Таким образом, NABI создала кривую ценности, радикально отличавшуюся от средней кривой в отрасли. На рис. 3.3 можно увидеть, как, собирая автобусы из легкого стеклопластика, NABI упразднила или в значительной степени сократила издержки, связанные с антикоррозийной обработкой, сервисным обслуживанием и потреблением топлива. В результате, несмотря на то что цена на автобусы NABI была выше средней по отрасли, затраты на их эксплуатацию для муниципалитетов снизились. Благодаря значительно меньшим выбросам вредных веществ экологичность автобусов NABI превысила существующий в отрасли стандарт. Более того, высокая цена, установленная NABI, позволила этой компании создать беспрецедентные в отрасли факторы: например, модный красивый дизайн, дополнительные удобства для пассажиров, такие как низкий пол, позволявшие легче входить в автобус, и большее число кресел, чтобы больше людей могли сидеть. В результате этого спрос на автобусные перевозки резко вырос и доходы муниципальных служб увеличились. NABI заставила по-новому взглянуть на доходы и издержки, связанные с автобусными перевозками. Она создала исключительную ценность для потребителей – в данном случае муниципальных служб и пассажиров – при низких издержках эксплуатации. Муниципальным службам и пассажирам новые автобусы пришлись по вкусу, и после их появления объем пассажирских перевозок вырос на 30 %{38}38
  Эта венгерская компания открыла голубой океан и обеспечила выигрыш себе, городским властям и горожанам. Позже NABI пострадала от колебаний валют и изменений в законодательстве и была приобретена компанией New Flyer, однако предпринятые ею стратегические шаги по созданию голубого океана заслуживают уважения.


[Закрыть].

Рис. 3.3

Стратегическая канва отрасли общественного транспорта США, Circa 2001

Можно упомянуть и британскую отрасль по производству чайников. Несмотря на то что ее продукция играла важную роль в британской культуре, уровень продаж оставался невысоким, а прибыли падали до тех пор, пока Philips Electronics не выбросила на рынок чайник, превративший алый океан в голубой. Поразмыслив в плоскости дополнительных продуктов и услуг, Philips поняла, что главной составляющей заваривания чая у британцев был не чайник, а такой дополнительный продукт, как вода, которую в этом чайнике следовало кипятить. Проблема коренилась в содержавшемся в водопроводной воде известняке. При кипячении воды известняк накипал на стенки чайника, а потом попадал в свежезаваренный чай. Прежде чем приступить к чаепитию, британцы привычно брали чайную ложку и вылавливали из чашки кусочки известковой накипи. Проблема воды не относилась к отрасли производства чайников. Это была проблема другой отрасли – коммунального водоснабжения.

Задумавшись о том, как разрешить основные трудности клиентов в один прием, Philips увидела в проблеме с водой новые возможности. В результате был создан чайник со встроенным в носик фильтром, который при наливании воды эффективно задерживал кусочки накипи. В отрасли начался мощный рост – люди стали заменять старые чайники на новые, оснащенные фильтрами.

Существует множество других примеров, когда компании, стремясь создать голубой океан, пошли по тому же пути. Возьмем хотя бы Dyson – компанию, которая создала пылесос, не требовавший постоянной покупки и замены мешков для пыли. Компания вышла на американский рынок в 2002 году. В то время рынок пылесосов в США оценивался примерно в четыре миллиарда долларов. Его лидеры – Hoover, Electrolux, Oreck – зарабатывали на базовых моделях довольно скромные деньги, продавая каждую по цене от 75 до 125 долларов. Избавив покупателя от необходимости тратить деньги и силы на покупку и смену мешков для пыли, компания Dyson мгновенно обогнала конкурентов, увеличила объем рынка в отрасли и получила возможность продавать свои пылесосы по цене, втрое превышавшей среднюю цену других производителей.

В каком контексте используется ваш продукт или услуга? Что происходит до, во время и после его использования? Можете ли вы определить «болевые точки»? Какие дополнительные продукты или услуги способны их устранить?

Конкурирующие в одной отрасли компании, как правило, становятся все более и более похожими друг на друга не только тем, какой ассортимент продуктов и услуг они предлагают, но и какой из двух возможных вариантов привлекательности товара для покупателя они выбирают. В некоторых отраслях конкуренция идет в основном по цене и функциям, исходя из полезности товара – это функциональная привлекательность. В других отраслях конкуренция опирается на чувства покупателей – здесь задействована эмоциональная привлекательность.

Однако привлекательность большинства продуктов или услуг редко бывает исключительно функциональной или эмоциональной. Как правило, она является следствием того, как компании конкурировали в прошлом, что на подсознательном уровне сформировало ожидания потребителей. Влияние поведения компании на ожидания клиентов идет по нарастающей. С течением времени усиливается ориентация отраслей на функциональную или эмоциональную привлекательность. Неудивительно, что рыночные исследования очень редко выявляют какие-либо новые тенденции в том, что может привлекать клиентов. Отрасли уже приучили своих потребителей к тому, чего следует ожидать. Поэтому и исследования дают им соответствующий отклик – «больше того же, но дешевле».

Когда компания хочет изменить функционально-эмоциональную ориентацию, существующую в отрасли, она нередко находит новое рыночное пространство. Мы наблюдали два основных паттерна действий.

Эмоционально ориентированные отрасли предлагают массу различных опций к своим продуктам, за счет которых растет цена, однако не улучшаются функциональные качества товаров. Если отбросить все эти опции, то может получиться гораздо менее сложная, менее дорогая и менее затратная бизнес-модель, которую потребители будут только приветствовать. И наоборот: отрасли, ориентированные на функциональную привлекательность, нередко способны вдохнуть в потребительские товары новую жизнь, добавив им эмоциональной привлекательности, и тем самым стимулировать новый спрос.

Два наиболее известных примера: Swatch – компания, под влиянием которой функционально ориентированная отрасль производства недорогих часов превратилась в эмоционально ориентированного законодателя мод, и The Body Shop, поступившая прямо противоположным образом, превратившись из эмоционально ориентированной компании по производству косметических средств в функциональный, отличающийся деловым стилем дом косметики. Обратите внимание также на пример QB (Quick Beauty) House. Эта компания создала голубой океан в японской парикмахерской отрасли и быстро расширяется, охватывая всю Азию. Открывшись в 1996 году в Токио и начав свой бизнес с одной парикмахерской, к 2003 году QB House насчитывала более двухсот точек. Число посетителей ее парикмахерских выросло с 57 тысяч в 1996 году до 3,5 миллиона в год – в 2002-м. В 2015 году QB House имела 463 франшизы в Японии и 79 – в Гонконге, Сингапуре и на Тайване.

В сердце стратегии голубого океана, созданной QB House, лежит превращение азиатской парикмахерской из эмоционального в крайне функциональное заведение. В Японии мужчина тратит целый час на то, чтобы постричься. Почему? А потому, что для превращения стрижки в ритуальное действо требуется проделать множество манипуляций. Клиенту предлагают бесчисленные горячие полотенца, ему растирают и массируют плечи, с ним пьют чай и кофе. Парикмахер исполняет целый ритуал при стрижке волос, включая особые процедуры для волос и кожи, сушит прическу феном и бреет клиента. В результате собственно на стрижку уходит лишь малая толика всего затраченного времени. Кроме того, такой подход создает очереди из потенциальных клиентов. Стоит услуга от 3 до 5 тысяч иен (от 27 до 45 долларов).

QB House поступила иначе. Она поняла, что у многих людей, особенно занятых профессионалов, нет желания тратить по часу на стрижку. Поэтому компания отказалась от таких эмоциональных элементов сервиса, как горячие полотенца, массаж плеч, чай и кофе. Кроме того, она в значительной степени сократила количество особых процедур по уходу за волосами и стала заниматься в основном обычными стрижками. Затем QB House сделала следующий шаг: отказалась от традиционной, отнимающей массу времени практики мытья и сушки головы, разработав специальную систему «воздушного мытья» с применением колпака, опускаемого на голову, чтобы специальным пылесосом удалить все состриженные волосы. Новая установка работает значительно лучше и быстрее и не требует мочить голову клиента. Благодаря введенным изменениям стрижка стала занимать не час, а десять минут. Помимо этого, снаружи каждой парикмахерской установлена система световой индикации, которая указывает на наличие свободных мест. В результате не надо гадать, сколько времени придется стоять в очереди, а регистрация желающих постричься становится просто не нужна.

QB House сумела снизить стоимость стрижки с 3–5 тысяч иен (27–45 долларов) до 1 тысячи иен (9 долларов), увеличив при этом почасовой доход от каждого парикмахера почти на 50 % при снижении затрат на персонал и уменьшении рабочего пространства, требуемого для одного парикмахера. QB создала парикмахерское обслуживание «без глупостей», обеспечив и более высокий уровень гигиены. Каждое кресло оборудовано санитарно-техническим устройством, и каждый клиент обеспечивается теперь одноразовым парикмахерским комплектом, включающим полотенце и расческу. Чтобы оценить достижения компании в области создания голубого океана, посмотрите на рис. 3.4.

Рис. 3.4

Стратегическая канва QB House

Cemex, одного из крупнейших производителей цемента в мире, тоже можно отнести к компаниям, создавшим голубой океан путем изменения ориентации – на этот раз в обратную сторону, с функциональной на эмоциональную. В Мексике цемент, реализуемый мешками в розницу самодеятельным строителям, составляет более 85 % от всего рынка{39}39
  Kris Herbst (2002).


[Закрыть]. Таким, каким он был, рынок выглядел непривлекательно. Непотребителей было значительно больше, чем потребителей. Несмотря даже на то, что большинство бедных семей имели собственные земельные участки и цемент продавался как сравнительно недорогой строительный материал, мексиканцы не занимались строительством и жили в хронической тесноте. Редкая семья делала пристройки к дому, и у тех, кто все же решал этим заняться, на пристройку одной-единственной комнаты уходило в среднем от четырех до семи лет. Почему? В большинстве семей лишние деньги тратились на деревенские празднества, quinceañera (празднование пятнадцатилетия дочери), крестины и свадьбы. Участие в этих мероприятиях, обозначающих важный жизненный этап, было способом выделиться в обществе, в то время как остаться в стороне означало продемонстрировать заносчивость и неуважение.

В результате большинство жителей Мексики с низким доходом не располагали сбережениями, достаточными для покупки строительных материалов. И это несмотря на то, что в этой стране цементный дом считается заветной мечтой. По осторожным подсчетам Cemex, если бы этот латентный спрос удалось реализовать, рынок вырос бы до 500–600 миллионов долларов в год{40}40
  Kris Herbst (2002).


[Закрыть].

Решение этой проблемы Cemex предложила в 1998 году, запустив программу Patrimonio Hoy, которая изменила привлекательность цемента, превратив его из функционального продукта в подарок-мечту. Покупая цемент, люди готовились строить комнаты, наполненные любовью, смехом и радостью – какой подарок может быть лучше? В основе Patrimonio Hoy лежала принятая в Мексике система танда (tanda) – традиционная схема общественных сбережений. В танда десять человек (как пример) вносят каждый по 100 песо в неделю в течение десяти недель. В первую же неделю бросают жребий, чтобы узнать, кто «выиграет» одну тысячу песо (93 доллара) в каждую из десяти недель. Все участники могут получить тысячу песо лишь один раз, однако, «выиграв», становятся обладателями большой суммы и могут сделать крупную покупку.

В традиционных танда семья, получившая «выигрыш», тратила «свалившиеся с неба» деньги на важный праздник или религиозное событие, как, например, крестины или свадьба. В программе Patrimonio Hoy «выигрыш» супертанда направлялся на финансирование строительства пристройки из цемента. Это напоминает регистрацию гостей в списке свадебных подарков, составленном женихом и невестой, вот только вместо столового серебра Cemex предложила дарить в знак любви цемент.

В клуб строительных материалов Patrimonio Hoy, созданный Cemex, входят примерно семьдесят членов, вносящих в общую кассу в среднем по 120 песо в неделю в течение семидесяти недель. Еженедельный победитель супертанда получает не сумму в песо, а строительные материалы в количестве, достаточном, чтобы построить целую комнату. От себя Cemex предлагает участникам доставку цемента на дом, учебные курсы по эффективному строительству пристроек и услуги технического консультанта, оказывающего необходимую помощь во время строительства. В результате члены клуба Patrimonio Hoy строят дома или пристройки втрое быстрее и значительно дешевле, чем остальные мексиканцы.

В то время как конкуренты Cemex торговали цементом в мешках, сама компания стала продавать мечту, пользуясь при этом бизнес-моделью, включавшей инновационное финансирование и строительное ноу-хау. Cemex сделала еще один шаг и стала устраивать в городе маленькие торжества по окончании каждой стройки, тем самым увеличивая приносимую людям радость и укрепляя традиции танда.

С момента появления новой эмоциональной привлекательности продукции Cemex, подкрепленной созданной компанией системой финансирования и техническим обслуживанием, спрос на производимый ею цемент резко вырос. К 2012 году программой воспользовались 1,9 миллиона человек и 380 000 семей. Более пятнадцати лет Cemex помогает решать проблему дефицита жилплощади в остро нуждающихся в этом регионах. Возможность предсказывать объем цемента, продаваемого с помощью программы Patrimonio Hoy, позволила Cemex снизить издержки за счет сокращения затрат на хранение запасов, отлаженного производственного цикла и гарантированных продаж, уменьшающих расходы на привлечение капитала. Из-за социального давления случаи неплатежей в системе супертанда очень редки. В целом Cemex создала голубой океан эмоционально привлекательного цемента, добившись дифференциации при низких издержках. Кроме того, компания получила за свою программу множество премий, в том числе World Business Award в 2006 году и Habitat Award в 2009-м, за наилучшие решения в области доступного домостроения.

Точно так же поступила со своей знаменитой виагрой фирма Pfizer, сместившая акцент с медикаментозного лечения на повышение качества жизни. Аналогичную картину можно наблюдать и у компании Starbucks, которая перевернула с ног на голову всю отрасль, сместив акцент с продажи кофе как товара на создание эмоциональной атмосферы, в которой покупатели наслаждаются этим напитком.

Всплеск случаев создания голубых океанов произошел и в сфере обслуживания, однако здесь изменения идут в обратном направлении – от эмоциональной привлекательности к функциональной. Организации, деятельность которых связана с общением с людьми, например страховые, банковские и инвестиционные компании, прежде делали упор на эмоциональную связь между брокером и клиентом. Теперь эти компании готовы к переменам. Так, Direct Line Group, британская страховая компания, распрощалась с традиционными брокерами. Компания объяснила это тем, что клиентам больше не требуется, чтобы их водили за ручку и окружали эмоциональным комфортом, если, к примеру, быстро выплачивать страховку и обходиться без лишней бюрократии. Теперь вместо брокеров и региональных офисов Direct Line пользуется информационными технологиями, с помощью которых удается улучшить процесс рассмотрения претензий и за счет снижения издержек уменьшить сумму страховых взносов для клиентов. С момента начала реализации стратегии голубого океана Direct Line прошло более двадцати лет, однако компания продолжает завоевывать все новых и новых клиентов и получать награды, в том числе как самый лучший, самый надежный и самый современный страховой бренд Великобритании. В США The Vanguard Group (индексированные фонды) и Charles Schwab (брокерские услуги) аналогично действовали в инвестиционной отрасли: создавали голубой океан путем преобразования эмоционально ориентированного, основанного на личных взаимоотношениях бизнеса в бизнес высокоэффективный, функциональный и с низкими издержками.

В вашей отрасли есть конкуренция в области функциональной или эмоциональной привлекательности? Если вы конкурируете на основе эмоциональной привлекательности, от каких ее элементов можно отказаться, чтобы преобразовать ее в привлекательность функциональную? Если вы конкурируете на основе функциональной привлекательности, какие элементы можно добавить, чтобы превратить ее в эмоциональную?