Текст книги "Сила упрощения. Ключ к достижению феноменального рывка в карьере и бизнесе"

[Глава 6]
Такси! Такси! Дивный новый мир приложений

Если это не сломано – ломайте.

Ричард Паскейл

Происходит нечто интересное.

Том Годвин

У Uber – самой большой в мире компании, предоставляющей услуги такси, нет своих автомобилей. Cамая дорогая в мире торговая компания – Alibaba, у которой нет товарных запасов. А у Airbnb – крупнейшей в мире компании по предоставлению услуг проживания – нет недвижимости.

В этой главе мы рассмотрим еще три примера принципиального упрощения. Все они кажутся настолько очевидными, что можно только удивляться – почему никто не додумался до этого раньше? Принципиальное упрощение облегчает жизнь и делает ее приятнее, а его автор зарабатывает огромные деньги. Похоже, мы только начинаем осознавать всю ценность упрощения. Возможно, Интернет и связанные с ним технологии облегчают упрощение и способны практически мгновенно преобразовывать рынок.

Uber и Easy-Taxi

В Париже, да и во многих других крупных городах, поиск такси может стать кошмаром. Строгое законодательство французской столицы гласит, что водители должны платить за лицензию сотни тысяч евро. Это ведет к дороговизне поездок, поскольку количество такси не соответствует спросу. Поэтому поймать машину поздним вечером, в выходные дни или в сильный дождь порой невозможно. Более того, водители часто останавливаются, чтобы спросить дорогу, и никогда заранее неизвестно, во сколько обойдется поездка и не устроят ли вам экскурсию по окрестностям.

Но в 2009 году эта древняя система стала рушиться – во всем мире. Если вы – житель большого города в США, Лондона, Сингапура, Бангалора или другого мегаполиса, то наверняка отлично знаете о дивном мире Uber.

Скачиваете приложение для смартфона, забиваете в нем номер своей кредитки, и все – когда вам понадобится такси, достаточно открыть приложение и ввести маршрут поездки. Вам сообщат, когда придет машина, а за две минуты до ее прибытия вы получите смс-уведомление. Машины, как правило, комфортнее и чище, чем обычные такси. Водители всегда знают, куда ехать, потому что у них есть GPS-навигатор. Когда вас привезут на место назначения, стоимость поездки спишется с вашей карты, а счет придет по электронной почте. Поэтому нет необходимости носить с собой наличные.

Если вы едете в компании, то можете оплатить поездку вскладчину – каждый оплатит свою часть счета. Чаевые необязательны. По окончании поездки можно оценить водителя, а перед ней – ознакомиться с его рейтингом. Если вы оцениваете поездку на троечку, то вам могут позвонить из службы по работе с клиентами и спросить, что было не так. Вы можете рассчитывать на безопасность и спокойствие: каждый водитель известен, а каждая машина отслеживается. Uber – за вежливость, поэтому вам сообщают имя водителя, а он знает, как зовут вас.

Uber хорошо подходит и водителям. Они также оценивают клиентов сервиса. Им не нужно тратить время и силы на поиски пассажиров, что увеличивает коэффициент полезной работы машины. Некоторые водители говорят, что благодаря Uber стали намного больше зарабатывать.

Стоимость поездки может быть меньше, чем в обычном такси, но главное преимущество Uber – не цена, а принципиальное отличие этого сервиса. Простота позволяет потребителю воспользоваться тремя преимуществами.

1. Удобство:

• делать заказ стало проще: не надо голосовать на улице, звонить по телефону или искать машину;

• когда и какая машина придет по вызову, известно заранее;

• платить стало проще – система работает только по безналичному расчету;

• нет чаевых – кстати, их и не может быть при безналичном расчете;

• платить вскладчину стало проще;

• цена поездки прогнозируется заранее.

2. Полезность:

• безопасный и спокойный выбор маршрута;

• оценки водителя и пассажира способствуют повышению качества;

• универсальность: приложение работает в большинстве крупных городов мира;

• экономия времени – известно, во сколько будет подана машина;

• автоматизированная система электронных счетов;

• возможность выбора машины: от обычных до самых престижных марок.

3. Изящество:

• приятный контраст по сравнению с обычными такси.

В общем, прокатиться на машине Uber – одно удовольствие.

Все это устроено предельно просто, в том числе и сама компания. У нее нет машин. Она всего лишь посредник, который использует современные технологии для организации контакта между пассажиром и водителем и берет процент с каждой операции.

Руководители компании Uber Трэвис Каланик и Гаррет Кэмп основали ее в 2009 году в Сан-Франциско. Они разработали приложение, на котором работает система, набрали водителей и в 2010 году запустили сайт. С тех пор Uber распространил свою работу на 250 крупных городов мира. Единственным сдерживающим фактором являются только законодательные ограничения (которые пытаются навязывать водители обычных такси) и несколько имитаторов, которым удалось опередить Uber в ряде городов, включая Лондон. Несмотря на серьезные проблемы с законодательством, новый способ ловить такси, судя по всему, добьет традиционную модель.

Uber невероятно успешен. Хотя на старте в него были вложены очень небольшие деньги, 15 мая 2014 года газета Financial Times сообщила, что Uber привлек один миллиард долларов инвестиций при оценке компании в 10 миллиардов[51]51
  Мы не намекаем на лицемерие руководителей BCG. Не думаю, что они догадывались об этом противоречии или что они воспринимали свою фирму как «бизнес» сродни бизнесам своих клиентов. Если бы это было так, они намного раньше, чем в действительности, осознали бы, что есть два типа клиентов и рынков, каждый из которых требует своей стратегии: основой одного служат цена и объем, другого – товарное предложение и рентабельность.


[Закрыть]. Семь месяцев спустя компания привлекла еще 1,2 миллиарда долларов, но ее оценка возросла более чем в четыре раза – до 41 миллиарда[52]52
  Uber looks to flag down a $10 bn valuation. The Financial Times. http://www.ft.com/cms/s/0/c4a403a6-dc71–11e3–9016–00144feabdc0.html.


[Закрыть]. А когда в мае 2015 года Uber собирался привлечь еще 1,5–2 миллиарда долларов, его оценка возросла до 50 миллиардов[53]53
  Uber Confirms New $1.25B Funding Round At $40B Valuation. TechCrunch. http://techcrunch.com/2014/12/04/Uber-confirms-new-1–2b-funding-round-looks-to-asia-for-expansion/.


[Закрыть].

Какими бы впечатляющими ни выглядели цифры оценки, темпы развития Uber поражают еще больше, и именно они являются главной причиной колоссальных объемов инвестиций в компанию.

На момент написания этих строк объем перевозок Uber к концу 2015 года прогнозировался на уровне 10 миллиардов долларов[54]54
  Uber is Generating A Staggering Amount Of Revenue. Business Insider. http://uk.businessinsider.com/Uber-revenue-projection-in-2015–2014–11.


[Закрыть], что означает получение около 2 миллиардов комиссии. Два миллиарда долларов чистого дохода для компании шести лет от роду – невиданное дело.

Uber – наиболее выдающийся современный пример принципиального упрощения, и поэтому заслуживает подробного изучения. Разумеется, в деятельности компании нашли отражение характерные особенности других принципиальных упростителей, но при этом она очень показательна в качестве образца принципиального упрощения наших дней.

С самого начала деятельности Uber отличали темпы роста. В сентябре 2011 года в блоге компании был опубликован такой пост:

«Uber практически не тратит денег на маркетинг, мы растем почти исключительно на «сарафанном радио», когда у автомата с кофе в офисе, рассчитываясь в ресторане или на вечеринке в кругу друзей, спрашивают: «А кто домой на Uber?» Почти все наши пассажиры узнали о Uber от других пассажиров Uber. На каждые семь поездок приходится одна с новым пассажиром, который попал к нам благодаря словоохотливости наших пользователей. Представьте, что было бы с твиттером, если бы на каждые семь твитов приходился один новый пользователь?»[55]55
  Chicago – Uber’s biggest launch to date? Newsroom. Uber.com. http://blog.Uber.com/2011/09/22/chicago-Ubers-biggest-launch-to-date/.


[Закрыть].

Скорость, с которой в современном суперкоммуникабельном мире расходится молва о действительно качественном предложении, может поражать воображение. И это еще один фактор, который аналитики и наблюдатели обычно упускают из виду, оценивая потенциал роста упростителей.

Но молва – лишь один из факторов роста Uber. Цифры говорят, что компания не только захватывает рынок, но и увеличивает его объем. В начале 2015 года Трэвис Каланик говорил, что объем рынка обычных такси в Сан-Франциско составляет 140 миллионов долларов в годовом измерении, а брутто-доход Uber в этом городе составляет примерно 500 миллионов долларов, то есть более чем в три раза выше. И это еще не все: доходы Uber в Сан-Франциско ежегодно утраиваются и имеют все основания расти и впредь – до десятикратного превышения объема рынка обычных такси.

Но потенциал роста Uber не ограничивается и этим. Компания не собирается оставаться просто сервисом вызова такси и намерена идти дальше. Она много экспериментирует и, возможно, существенно расширит спектр предоставляемых услуг, включая прокат личного транспорта, коллективные пассажирские перевозки, личные услуги вроде доставки заказов и перевозки детей в школы, подменные машины и даже логистические услуги для бизнеса. Компания безусловно располагает потенциалом, необходимым для захвата рынка в этих областях с одновременным увеличением его объема.

На фоне всех этих похвал может сложиться впечатление, что, создав совершенный сервис, Uber непобедим. Ведь компания действительно предложила небывалый новаторский подход на рынке услуг такси; у нее действительно очень понятная бизнес-модель, позволяющая неплохо зарабатывать на каждой операции; потребитель радостно взял задачу привлечения новых клиентов на себя, поэтому нет необходимости тратить безумные деньги на маркетинг и рекламу; и, как мы убедились на примере Сан-Франциско, можно создать многомиллионный бизнес даже в пределах одного города.

Одну минуточку – а зачем же тогда Uber привлекает все эти миллиардные инвестиции? Почему бы ему не финансировать развитие собственными деньгами, которых становится все больше и больше? Разве изначального принципиального упрощения недостаточно для устойчивого успеха?

Ответ звучит так: успех точно не гарантирован, а решение о привлечении инвестиций в 2014–2015 годах было продиктовано сложившимися обстоятельствами. Фундаментальные характеристики сервиса Uber и особенности операционной деятельности поставили перед руководителями компании серьезные задачи. Особенно стоит отметить три серьезные угрозы, с которыми они столкнулись.

Во-первых, базовый сервис Uber может быть воспроизведен – легко и без особых затрат. Для сравнения можно представить, каких трудов и денег потребует создание достойного конкурента одному-единственному магазину IKEA. Это намного сложнее и дороже, чем собрать нескольких толковых разработчиков софта для создания приложения и бизнес-системы, подготовить несколько сот водителей и вывести на рынок собственный сервис такси. Поэтому нет ничего удивительного в том, что копировать IKEA пытаются очень немногие компании, в то время как Uber скопировали несколько сотен раз в самых разных странах по всему миру. И во многих случаях для этого потребовалось меньше миллиона долларов инвестиций. Значение этого фактора трудно переоценить.

Для устойчивого успеха Uber должен расти феноменальными темпами, не оставляющими возможностей для соперников.

И такие темпы роста становятся еще более насущными в связи с тем, что некоторые конкуренты получают серьезную поддержку и имеют глобальные амбиции.

Один из примеров – Easy-Taxi. Это клон Uber, созданный братьями Замверами. Easy-Taxi работает в тридцати странах, в основном в Латинской Америке, на Ближнем Востоке, в Африке и Азии. На сегодня компании удалось привлечь всего 77 миллионов долларов инвестиций, и поэтому она далеко не самая богатая из конкурентов Uber. Но примечательны те, кто за ней стоит.

Основатели холдинга Rocket Internet – Оливер, Александр и Марк Замверы из Германии. Они превратили клонирование удачных идей в своего рода искусство: братья прочесывают американский рынок в поисках образца, а затем воплощают его в десятке стран одновременно. Лишь очень немногие стартапы способны сразу выходить на рынок нескольких стран. У них нет необходимой управленческой инфраструктуры и достаточного количества инвесторов, чтобы быстро воплотить амбициозные планы экспансии, как это делает Rocket Internet. Замверы оставляют создание, форматирование и рыночную обкатку продукта другим предпринимателям, чтобы после этого вмешаться, захватить и максимально широко внедрить чужую идею. Они хорошо умеют лишь одно – быстро и эффективно развернуть бизнес на рынке, который сочтут многообещающим.

Хотя подобная стратегия может показаться творческому человеку обидной, она чертовски эффективна. В 2014 году Rocket Internet стала публичной компанией с оценкой в 6,7 миллиарда евро. Она инвестировала в шестьдесят одну компанию, одиннадцать из которых стали «признанными лидерами». Тем, кто критикует его за отсутствие новаторского подхода, Оливер Замвер отвечает:

«В интернет-бизнесе есть Эйнштейны, а есть и простые трудяги. Я – из простых трудяг».

Вторая угроза заключается в том, что конкуренты не только переманивают платежеспособных клиентов, но и ухудшают показатели сервиса Uber, улучшая при этом собственные. Предположим, что в городе работают пять конкурирующих сервисов такси, у каждого из которых есть по двести машин. Время подачи автомобиля будет, скорее всего, одинаковым. А теперь предположим, что в этом же городе у одного оператора есть шестьсот машин, а у каждого из остальных четырех – всего по сто. В этом случае время подачи машины у крупнейшего оператора будет неизменно короче, чем у других. Способность оптимизировать время подачи и перевозки сделает его сервис намного более удобным по сравнению с остальными. Это мощнейший сетевой эффект. Размах имеет значение, а быть существенно меньше лидера рынка опасно. В подобных случаях на рынке неизбежно остаются один-два основных конкурента, поскольку их товар или услуга превосходит все другие просто размером предложения.

Наконец, Uber принимает во внимание то, что его бизнес изначально имеет локальный характер, ограничиваясь рамками города. Чтобы реализовать свои преимущества и не испытывать проблем с конкурентами, компания должна одновременно запуститься в сотнях городов по всему миру, опередив подражателей. Это мгновенное развертывание дало компании и другое преимущество: потребители оценили удобство единого приложения, которое можно использовать по всему миру. А соперникам стало труднее конкурировать, поскольку для успеха уже недостаточно доминировать в каком-то одном городе.

Uber далек от того, чтобы считать свою победу гарантированной, ему приходится вести себя как грозному и параноидальному лидеру. В августе 2014 года газета Wall Street Journal обратила внимание на компанию Lyft – конкурента Uber размером поменьше из Сан-Франциско, и написала:

«Забудьте о борьбе Apple и Google. Самая жестокая схватка в технологической столице мира происходит между двумя хорошо финансируемыми выскочками, планирующими погубить и отрасль такси, и друг друга»[56]56
  Tech’s Fiercest Rivalry: Uber vs. Lyft. WSJ.com. www.wsj.com/articles/two-tech-upstarts-plot-each-others-demise-1407800744.


[Закрыть].

Uber моментально пересмотрел свой сервис, чтобы остановить продвижение Lyft. Хотя изначально Uber был ориентирован на сервис более высокого класса, ему пришлось моментально отреагировать на запуск Lyft и перейти к предоставлению массовой услуги на машинах среднего ценового сегмента.

Историй об ожесточенной конкурентной борьбе хватило с избытком. Lyft обвинила Uber в переманивании водителей, обе компании упрекали друг друга в липовых заказах с последующей отменой для затруднения обслуживания клиентов. Uber отличается и довольно агрессивным отношением к регулирующим органам и законодательству: сначала вход на рынок, договоренности с регулятором – потом. И, не ограничиваясь маркетингом на уровне «сарафанного радио», Uber теперь тратит значительные средства на найм водителей и повсеместную рекламу своих услуг.

Мы убедились, что Uber умеет привлекать деньги инвесторов и яростно конкурировать. Решение выйти в 250 городов пяти континентов и бороться при этом с десятками серьезных местных конкурентов кратно увеличивает проблемы управления и исполнения. И умение привлекать большие средства становится важнейшим орудием конкурентной борьбы.

Доказав, что принципиальное упрощение в транспортной сфере дает немыслимые прежде возможности заработка, Uber обнаружил, что на арену выходит совершенно другой игрок. В феврале 2015 года Bloomberg сообщил: «Google развивает собственного конкурента Uber – они будут бороться друг с другом в области беспилотных такси»[57]57
  Exclusive: Google is developing its own Uber competitor. Bloomberg Business. www.bloomberg.com/news/articles/2015–02–02/exclusive-Google-and-Uber-are-going-to-war-over-taxis.


[Закрыть]. Рассказывают, что Google тестирует собственное приложение для каршеринга на своих сотрудниках и что это связано с давней инициативой по разработке беспилотных автомобилей. Также Google интересуют «массивы информации о транспортных закономерностях больших городов». Жизнь обещает нам массу всего увлекательного в обозримом будущем.

Как и в случаях с колесом, паровым двигателем или полупроводниками, некоторые технологические достижения могут широко применяться для решения многих задач на различных рынках и вызывать цепную реакцию дальнейших упрощений в разнообразных видах деятельности.

Интернет и мобильные приложения для смартфонов, безусловно, являются двумя важнейшими технологическими платформами для упрощений, поскольку могут быть доступны миллиардам потребителей во всем мире.

Сейчас мы рассмотрим еще двух могучих упростителей, которым помогли эти современные разработки.

Spotify

Всего несколько лет назад вы, вероятно, еще возились с компакт-дисками, чувствовали себя очень продвинутым, платя 99 пенсов iTunes за каждую песню, которую хотели послушать в своем iPod первого поколения, или же бесцеремонно скачивали записи из какого-нибудь пиратского файлообменника. Считать, что у вас есть доступ к большей части всей музыки мира, было бы очень смелым предположением. Однако теперь, благодаря Spotify, так могут думать шестьдесят миллионов человек. Три четверти из них пользуются этим сервисом бесплатно и вынужденно мирятся с раздражающими рекламными паузами, а еще четверть ежемесячно платит 9,99 фунта стерлингов и без помех слушает все, что пожелает. А еще у этих последних есть возможность сохранять плейлисты и для прослушивания оффлайн.

Spotify – еще один серьезный принципиальный упроститель на потребительском рынке, с некоторыми уже знакомыми нам характерными чертами. По собственному опыту использования этого сервиса мы можем судить, что он совершенно точно способствует росту потребления музыки и, возможно, расходам на нее в течение всей жизни (хотя большинству пользователей Spotify ничего не стоит).

Как и Uber, на ранних стадиях он рос в основном благодаря вирусному маркетингу, благодаря привлекательности самого предложения и его социальной составляющей (пользователи могут делиться своими плейлистами с друзьями).

Однако Spotify радикально отличается от Uber в двух аспектах. Во-первых, разработать и запустить сервис было исключительно сложно. А во-вторых, преодолев стартовые трудности, Spotify стал глобальным игроком почти без дополнительных усилий.

Система, атакованная Uber, была слабой, разрозненной, плохо организованной и в большой степени беззащитной. В отличие от него, Spotify предстояло приспособиться к мощной, юридически защищенной системе, в которой держали мертвой хваткой всю музыкальную индустрию четыре основных игрока. Трудность этой задачи, требовавшей огромных стартовых инвестиций, и то, что сервис невозможно было воспроизвести, имея пару талантливых разработчиков и миллион долларов, направило историю Spotify по пути, очень отличающемуся от пути Uber. Посмотрев на конкурентную среду Spotify, можно убедиться, что игроков в ней хватает, но очень немногие из них настроены серьезно или способны привлечь крупные инвестиции.

Похоже, что трудность имитации дала Spotify, в распоряжении которого сейчас более двадцати миллионов лицензированных записей, огромное преимущество перед любыми соперниками. В отличие от таких конкурентов, как Pandora, Spotify не только дает возможность открыть для себя что-то новое. Его пользователи могут послушать любую запись любого исполнителя. Самым крупным конкурентом Spotify является французская компания Deezer, работающая в 180 странах (Spotify – только в 58). Но у Deezer всего шестнадцать миллионов пользователей, из которых лишь шесть миллионов являются платными подписчиками.

Airbnb

Подобно такси, в 2000-х и гостиничный сектор созрел для прорыва. Отели в центральной части многих городов были (и остаются) слишком дорогими, и им не хватает индивидуальности и «атмосферности». Airbnb предоставляет домовладельцам возможность сдать на короткий срок койку, пустующую комнату или целый дом. Компания является сетью из более чем 25 тысяч активных хозяев помещений в 190 странах мира.

С момента основания сервиса в 2008 году его услугами воспользовались более двадцати миллионов человек, оплативших примерно тридцать миллионов суток аренды.

Прелесть этой идеи заключается в новом опыте. Хозяева жилья могут легко превращаться в операторов пусть даже скромного, но «отеля», с огромной аудиторией потенциальных гостей. А гости могут забронировать что угодно – от комнаты в хозяйской квартире до загородной усадьбы или виллы у моря. Это, конечно, дает больше представления о местности, чем ночевка в безликом отеле. И это просто. Надо выбрать город, ввести количество гостей и количество ночей и указать, что нужно – комната в жилой квартире (с хозяевами) или отдельное жилье (без хозяев). Потом можно уточнить район, язык общения с хозяевами и наличие удобств. А затем вы просто просматриваете подходящие объявления и читаете отзывы.

Многие бронируют жилье исключительно на основе отзывов. По прибытии вы встречаетесь с хозяином, который выдает вам ключи и знакомит с помещением. Он же может рассказать, что интересного есть по соседству. Оплата производится перед отъездом. Вас поблагодарят, если по окончании пребывания вы оставите отзыв о жилье и его хозяине.

Airbnb дает хозяевам жилья возможность дополнительно заработать на своей собственности. Компания приложила серьезные усилия, чтобы характеристики предлагаемого жилья были точными, а хозяева получили удобную систему управления бронированием, описанием помещения, верификацией гостей, оплатой и страхованием.

Как и Uber, Airbnb испытывает давление со стороны отрасли, в которую она вторглась. Легальность получения дохода от аренды частной собственности насторожила регулирующие органы. Особенно сильно это проявилось, например, в Нью-Йорке, где большой бизнес сформировал группы противников Airbnb и запустил кампанию антирекламы. Реагируя на это, компания стала тесно сотрудничать с городскими службами, чтобы обеспечить полную прозрачность своих операций. Появились и конкуренты, хотя все они пользуются меньшим успехом и известностью.

Airbnb привлекла инвестиции в 800 миллионов долларов при текущей оценке в 20 миллиардов долларов. Сегодня она предлагает значительно больший выбор жилья, чем любая гостиничная сеть мира. И, как и в случае с Uber, ее преимущества над традиционными конкурентами очевидны.

• Гостям проще находить жилье, а хозяевам проще размещать предложения об аренде.

• Предложения легко фильтруются по критерию наличия.

• Процесс оплаты элементарен.

• Можно арендовать жилье в 190 странах – практически по всему миру.

• Хозяева могут в один клик вызвать фотографа, который представит их помещения в лучшем свете.

• Паспортные данные гостей легко проверить.

• И гости, и хозяева могут просматривать (и писать) отзывы.

• Хозяева могут без труда оформить страховку.

И вновь Uber: результаты

• Uber оценивается дороже любой другой компании из числа профинансированных венчурным капиталом. Это было достигнуто всего за шесть лет. За 12 месяцев различные первоклассные венчурные капиталисты вложили в компанию более трех миллиардов долларов.

• В январе 2015 только в Соединенных Штатах у Uber было более 160 тысяч активно работающих водителей. Цифры говорят, что если их издержки (топливо, амортизация и страховка) без учета налогов не превышают шести долларов в час, чистый повременный заработок этих водителей выше, чем у штатных таксистов и персональных шоферов[58]58
  An analysis of the labour market for Uber drivers. Scribd.com. www.scribd.com/doc/253410228/An-Analysis-of-the-Labor-Market-for-Uber-Drivers.


[Закрыть].

• Предварительные данные говорят, что Uber способен увеличивать емкость рынка такси в десять и более раз во многих из 250 городов, где он присутствует.

Главное

1. Как и в случае ценоупрощения, принципиальное упрощение способно резко расширять рынок. Если цена увеличивает доступность товара, то принципиально лучшее товарное предложение может значительно увеличить частоту использования.

2. Ценное принципиальное упрощение способно продвигать себя на уровне слухов и разговоров, результатом чего является взрывной рост с минимальными инвестициями в развитие клиентской базы. Обеспечив себе первенство или максимальную скорость захвата рынка, можно получить громадное преимущество в создании лучшего сервиса и наряду с этим построить серьезные препятствия для конкурентов. Еще одним важным преимуществом быстрого продвижения является возможность привлечения существенных сумм финансирования на лучших условиях.

3. Поскольку сымитировать товар или услугу достаточно просто, для достижения долгосрочного успеха жизненно важно выстроить систему ведения дел, которая ставит препятствия конкурентам. В случае Uber таким препятствием является возможность использования сервиса во всех городах США и большинстве крупных городов мира.

4. Сетевые эффекты, экономия на масштабе и прочие «экономические радости», связанные с объемами, диктуют необходимость усиленной борьбы с конкурентами. На таких рынках надо становиться ведущим игроком и делать это по-настоящему быстро. Поэтому конкурентов надо уничтожать или оттеснять с самого начала.

5. «Экономические радости» остаются неизменными. Однако технологические платформы постоянно меняются. Новые полезные технологии часто бывают индикаторами того, где произойдет следующий великий инновационный прорыв.

Очень скоро мы предложим вам подумать, что больше подойдет вам и вашей компании: ценоупрощение или принципиальное упрощение. Но сперва нам надо поглубже изучить природу этих двух стратегий, а также компромиссы, к которым неизбежно придется прибегать любому каждому желающему прогреметь на рынке.