Читать книгу "Взлом стратегии. Начните с главного и получите результат"
Автор книги: Ричард Румельт
Жанр: Управление и подбор персонала, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: 16+
сообщить о неприемлемом содержимом
Механика озарения
Создание таких стратегий завораживает, поскольку они соединяют интеллект и грандиозные результаты. Вы проницательно видите то, чего нет у других, или то, что они игнорируют. То, как человек разрабатывает творческий ответ, лежит на самом краю нашего понимания, это отблеск в уголке разума.
Как возникает прозрение, озарение? Оно внезапно обрушивается на нас, заставая врасплох. Или возникает без спроса, застигая нас посреди совершенно иной деятельности. Идея «кажется правильной», ее истинность очевидна. И мы не осознаём, как пришло озарение. Самоанализ не может раскрыть процесс, лежащий в основе.
Специалисты по когнитивной нейробиологии раскрыли часть деятельности мозга, связанной с озарением. Особенно интересным открытием стала предварительная (секундная) вспышка активности в правой (задней) зрительной коре мозга. Такой низкочастотный (6–10 Гц) «альфа-импульс», похоже, на мгновение блокирует внешние ощущения. Эта встряска в зрительной коре означает, что «вспышка озарения» – не просто фигура речи[29]29
Kounios J., Beeman M. The Cognitive Neuroscience of Insight // Annual Review of Psychology. 2014. Vol. 65. c. 80.
[Закрыть]. Это опыт созидания, и мы прикасаемся к нему, когда осознаём хорошую стратегию. Как Гордон Мур, соучредитель Intel, который понял, что фотолитография позволит ему разместить еще больше транзисторов на каждый квадратный миллиметр кремниевой пластинки; теперь это известно под названием «закон Мура». Как Джефф Безос, который в 1994 г. понял, что интернет – идеальная среда для продажи бумажных книг. Как Марк Бениофф, увидевший проект облачной системы управления взаимоотношениями с клиентами. Как Сэм Уолтон, представивший свои магазины со сниженными ценами как узлы целой логистической системы, а не отдельные точки продаж. Когда вспышка озарения перестраивает часть нашего мира, мы видим по-новому. Соперники, которым не удается достичь нового озарения, теряют равновесие и могут нанести удары лишь по краям, но не по центру силы.
Люди, которые изучают озарение или пишут о нем, обычно подразумевают, что оно дает мгновенное удовлетворение, попадая между проблемой и ее решением. После путешествия на корабле «Бигль» Чарльз Дарвин пытался понять, как различные виды появляются со временем. Идея естественного отбора, дифференцированного выживания среди существующего многообразия, пришла в его голову мгновенно: «Я случайно прочел книгу Мальтуса “О народонаселении”, и, поскольку был хорошо подготовлен к тому, чтобы оценить повсеместную борьбу за существование, меня сразу поразила мысль, что в таких условиях благоприятные изменения должны иметь тенденцию к сохранению, а неблагоприятные – к уничтожению»[30]30
Darwin Ch. The Autobiography of Charles Darwin. Amherst, NY: Prometheus Books, 2010. P. 42. Также издана на русском языке: Дарвин Ч. Р. Автобиография. М.: Издательство Академии наук СССР, 1957.
[Закрыть]. Такие моменты прозрения действительно могут оказаться возвышенными. Однако мы считаем озарения приятными из-за того, что наше внимание перекошено в сторону эмоций успешных людей. Озарение – это не всегда «Эврика!», иногда это «Ой-ой-ой». Когда руководители сети магазинов Kmart впервые поняли, что Walmart – не просто сельская сеть, а конкурент, подрывающий весь их подход к бизнесу, они вовсе не испытали радости от такого открытия.
Прозрение не случается автоматически по нашему зову. Гарантировать его нельзя, но помочь ему можно. Если вы не хватались за шипы проблемы, то ждать озарения не стоит. Здесь помогают опыт ощущения пробуксовки и смена точки зрения. Появлению идеи стратегии во многом способствует понимание того, что нужно последовательно сосредоточить энергию на точке приложения силы. Тут также помогает изучение обширного массива прошлых стратегий. А еще поиск в правильных местах. Я начинаю свой поиск озарения в еще не подвергнутых сомнению предположениях о том, как все работает, в асимметрии между интересами и ресурсами, а также привычках и инерции других людей.
Есть много литературы о том, как генерировать новые идеи: о мозговом штурме, медитации, визуализации, коллективном оценивании, гипнагогии[31]31
Гипнагогия (от др.-греч. ὕπνος «сон» и ἀγωγός «ведущий») – состояние между сном и явью, когда люди воспринимают образы из бессознательного.
[Закрыть], принятии чужой точки зрения, анализе «что, если?», воображаемом наставнике и т. д. Но первоначальное рассуждение философа Джона Дьюи остается здравым. Он писал, что самый надежный источник новых идей – «размышление» над «ощущаемой трудностью»[32]32
Dewey J. How We Think. Lexington, MA: D. C. Heath, 1910. Ch. 3.
[Закрыть]. Ключевой источник озарения – детальная диагностика структуры проблемы, особенно определение ключа, с использованием полного инструментария. Тут нужны настойчивость, аналогии, точка зрения, выдвижение явных предположений, вопросы «почему?» и признание собственных бессознательных ограничений.
В погоне за озарением вам нужна настойчивость. При столкновении с трудными проблемами она означает готовность терпеть тревоги и разочарования «оттого, что мы заблудились» и работать над выходом из сложной ситуации. После появления первой идеи – проверить ее, подвергнуть критике и быть готовыми к работе над очередным способом решения. Я заблудился несколько раз: попал не в ту ледяную лощину, когда солнце садилось снежным вечером высоко на горе Вашингтон в Нью-Гэмпшире; спускался не с того склона заснеженного вулкана Демавенда в Иране, когда мысли спутались из-за высоты в 5,5 км над уровнем моря; в лесах штата Мэн, где каждое дерево на плоской равнине, раскинувшейся на многие километры, было похоже на соседние.
Когда вы заблудились, нарастает ощущение беспомощности и тревоги. Плохо не знать, куда нужно идти: есть искушение ухватиться за первый же намек на дорогу[33]33
Обычно лучше возвращаться по своим следам, даже если придется снова немного подняться в гору. Если вы вынуждены заночевать, позаботьтесь о тепле и воде. Не тратьте энергию на поиск пищи. Если у вас нет травмы и вы не замерзли, у вас есть несколько дней.
[Закрыть]. Вот лежат два камня друг на друге, не обозначают ли они путь из леса?
Отчасти такое чувство испытывает и человек, столкнувшийся с «корявой» стратегической задачей. На первый взгляд явного решения нет. Это порой сбивает с толку. Возникает сильный соблазн принять первое предложенное решение. Очень трудно держать в уме один вариант и продолжать искать другие. Это значит снова и снова ощущать тревогу и разочарование. И здесь крайне важна дисциплина настойчивости – переосмысления ситуации под другим углом.
Существует теория, согласно которой людям трудно увидеть отличное, но неброское решение сложной задачи, когда есть заманчивая и с виду простая альтернатива, отвлекающая внимание. (Это основа совета «Подумайте еще раз», обсуждаемого в главе 20.) В одном интересном эксперименте исследователи давали опытным шахматистам задачи на классический спертый мат с явными ходами[34]34
Спертый мат, он же мат Лусены, – мат с помощью коня, при котором фигуры игрока мешают королю уйти от угроз противника. Прим. ред.
[Закрыть],[35]35
Bilalić M., McLeod P., Gobet F. Inflexibility of Experts – Reality or Myth? Quantifying the Einstellung Effect in Chess Masters // Cognitive Psychology. 2008. Vol. 56. № 2. Pp. 73–102.
[Закрыть]. Однако имелся и менее очевидный, но более быстрый путь к победе. Участникам предложили выиграть за наименьшее число ходов, причем они могли думать сколько угодно времени. Экспериментаторы обнаружили, что хорошие игроки действительно «отвлекались» на знакомую матовую атаку в пять ходов. Но мастера не отвлекались. Они быстро находили оба решения и выбирали более эффективный мат в три хода.
Один из выводов таков: стоит быть мастером. Однако интереснее другой: стоит больше знать о своей реакции на проблему, склонной к «блеску». Когда проблемы стратегические, более широкий поиск может значительно улучшить вашу способность находить оптимальные решения.
Непосредственным источником озарений становятся аналогии, примеры и уроки других. Явнее всего непосредственные примеры прямых конкурентов, но тут есть риск лобового столкновения. В условиях конкуренции стратег обычно старается подойти к ситуации способом, отличным от методов соперников. Беседуя в Японии с конструкторами двигателей Toyota, я задал им трудный вопрос: «Почему бы не использовать методы Honda? Они лучшие в разработке двигателей». Ответ был таким: «Toyota не стремится быть такой же хорошей, как Honda, она хочет быть лучше». Множество полезных аналогий можно взять и из других отраслей, стран или эпох. Или в совершенно иных ситуациях. Нельзя забывать, что обширные знания и опыт очень полезны при использовании соответствующих аналогий.
Марк Бениофф запустил Salesforce.com как прямой аналог Amazon. Говард Шульц основал Starbucks, после того как увидел кофейню в Милане[36]36
Компания Starbucks была основана в 1971 г. Шульца назначили директором по продажам и маркетингу в 1982 г. В Милане он побывал в 1983 г., после чего убедил владельцев компании поменять культуру потребления кофе в США.
[Закрыть]. Билл Гросс запустил GoTo.com как аналог справочника «Желтые страницы». Авиакомпания Ryanair в качестве одного из образцов своей стратегии использовала Southwest Airlines (см. главу 3). Facebook◊[37]37
◊ Здесь и далее: название социальной сети, принадлежащей Meta Platforms Inc., признанной экстремистской организацией на территории РФ.
[Закрыть] начиналась как онлайн-аналог ежегодного справочника с именами и фотографиями учеников.
Мы также можем искать аналогии, которые ближе к метафоре. Если я изображу свою проблему в виде рисунка, это будет спираль или ящик? Если мы – Pepsi, то кто мы: травоядное животное, хищник или падальщик? С чем сравнить нынешние США: с Римом образца 50 г. до н. э., когда он шел к мировому господству, или с Римом 400 г. н. э., когда дороги страны уже наводнили варвары? Или США – Афины, а Китай – новый Рим? Будучи Microsoft, мы защищаем свою территорию, строя укрепления, патрулируя границы, наказывая соседей или заключая союзы? Каковы другие точки зрения? Как эта ситуация выглядит для конкурента? Для клиента? Для старшеклассника? Как мы станем смотреть на это через несколько лет? Как посмотрят на ситуацию юристы и политики? Как эти вопросы выглядят для диспетчера базы данных? Для погрузочной платформы?
* * *
Если вы сосредоточитесь (станете рассматривать только часть проблемы, но подробнее), возможно, ее составляющие станут более ясными и с ними будет проще разобраться. Если у вас проблемы с «опытом клиентов», то концентрация, например, только на процессе возврата может стимулировать появление идей, которые стоит использовать активнее.
А расфокусировка – это когда человек смотрит на проблему как на часть более обширного ландшафта. В моем родном штате Орегон существует проблема лесных пожаров. В августе небо часто в дыму, потому что горят леса в близлежащих Каскадных горах. Большинство людей, занимающихся этим вопросом, спорят о предотвращении и сдерживании или сравнивают прореживание и встречный пал с природным пожаром. Но более широкий взгляд на ситуацию показывает, что большинство крупных пожаров происходит в национальных заповедниках. Там нельзя строить, но нет и дорог для пожарных машин, противопожарных просек и прочей инфраструктуры. Тут встает более масштабная проблема – определение заповедных зон и управление ими: действительно ли мы хотим, чтобы такие территории поддерживали масштабные пожары всего в паре километров от городов и поселков?
* * *
Формулировка предположений в явном виде иногда показывает, как полезно менять точку зрения. Например, один крупный американский автопроизводитель предположил, что с помощью стандартизации контейнеров для перевозки деталей он добился эффекта масштаба и сократил затраты на приобретение. Это правда, но ложным оказалось другое, несформулированное предположение: что эта политика не потребует дополнительных затрат. Перевозка множества деталей в слишком крупных контейнерах привела к увеличению количества поврежденных деталей и дорогостоящему ремонту.
Один из способов разрушить существующую схему – задавать вопрос «почему?» о предположениях или методах работы. Почему бы кинотеатрам не регулировать цены в зависимости от спроса, а не мириться с длинными очередями на премьере популярных фильмов? Почему домашний ремонт всегда требует в два-три раза больше времени, чем планировалось? Почему для запуска нашего ПО для крупного клиента нужно два месяца? Почему магазин сниженных цен должен быть таким большим?
* * *
Серьезное препятствие для озарения – подсознательное ограничение, неявное предположение или представление о мире либо проблемной ситуации. То, что мешает нам взглянуть на ситуацию по-новому, может оказаться бременем старого представления, удерживающего разум в колее. Таким препятствием может стать не только отсутствие видения, но и бессознательный страх отказаться от целых доктрин, убеждений и принципов действия.
Рассмотрим анимацию. В 1833 г. был изобретен причудливо названный фенакистископ[38]38
Первоначально слово звучало как фенакистикоп (phénakisticope) – от греч. φενακίζειν «обман» и ὄψ «взор». Но вскоре название исказилось по образцу слов, называющих другие оптические приборы (телескоп, калейдоскоп и т. д.).
[Закрыть]. Это была игрушка – картонный диск с рядом прорезей по периметру. Ниже прорезей печатали последовательность изображений. Поверните диск к зеркалу, смотрите через прорезь на отражение и поворачивайте диск вокруг центра. Когда каждая прорезь проходит мимо вашего глаза, вы видите одно из изображений; их смена создает иллюзию движения. С помощью фенакистископа человек впервые в истории смог увидеть движение – изображение лошади, скачущей галопом.
Технически идея анимации несложна. Когда я учился в пятом классе, то развлекал соседку по парте короткими анимированными историями о коробках, стрелах и кругах. Я рисовал на полях наших книжек, и истории оживали при быстром перелистывании страниц: коробки двигались и глотали убегающие круги, а потом в них попадали летящие стрелы. Если вы понимаете, как устроена анимация, вам становится очевидно, как нарисовать другую «движущуюся картинку».
Бессознательным ограничением было слишком сильное всеобщее убеждение в том, что восприятие отражает реальность. Если вы верите, что воспринимаете непрерывное движение, поскольку оно непрерывно, вы знаете, что последовательность неподвижных изображений не может походить на движение – она может быть всего лишь дергающейся последовательностью неподвижных изображений. Чтобы понять анимацию, нужно принять обескураживающую идею, что воспринимаемая реальность конструируется нашим мозгом, а наша система восприятия заполняет пробелы, активно используя интерполяцию. Чтобы создать первые анимации, требовалось убрать это бессознательное ограничение.
Решения
Проект Бэй Юймина для нового входа в Лувр – прекрасный пример того, как кто-то находит ключ проблемы, а затем и идею решения.
В 1984 г. французские власти решили, что всемирно известный музей Лувр нуждается в реконструкции. Построенный как замок около 1200 г., он стал дворцом французских королей, когда в 1546 г. его перестроил Франциск I. В 1793 г. он стал музеем, а в XX в. превратился буквально в лабиринт комнат и проходов, где не хватало офисных помещений и не было достойного входа для посетителей. Для консультаций президент Франсуа Миттеран нанял американского архитектора Бэй Юймина. Изучив территорию, тот быстро пришел к выводу, что центром модернизации должен стать огромный пустой внутренний двор, где тогда располагалась пыльная автостоянка. Двор можно раскопать и построить под ним офисные помещения и запасники. Но что делать с входом? Бэй Юймину не нравилась идея пустого двора, но он не хотел возводить конструкцию, закрывающую вид на окружающие классические здания.
Ключ к проблеме – создать вход и преобразовать пустой двор, не закрывая при этом вид на дворец. Архитектору пришла в голову идея сделать прозрачную стеклянную конструкцию в центре двора. Это значило, что не может идти и речи о плоской крыше, поскольку она закроет часть обзора и будет собирать мусор. Та же проблема появится и с наклонной крышей. Бэй Юймин пришел к идее прозрачной пирамиды. Из такой входной группы можно видеть окружающие постройки дворца, ничто не загораживает вид (я бы выбрал прозрачный желобчатый купол, но со мной не советовались).
Как только Бэй Юймин определился с проектом пирамиды, проблема обрела решение. Еще предстояло разобраться с сотнями инженерных, эстетических и политических вопросов, но все они были решаемыми – с учетом общей концепции прозрачной пирамиды.
Объявление о проекте произвело фурор, и до сих пор некоторые его ненавидят. Однако прозрачной стеклянной пирамидой Лувра восторгаются во всем мире, и она стала одной из трех главных туристических достопримечательностей Парижа.
* * *
Еще один захватывающий пример определения ключа и нахождения решения – истории GoTo и AdWords.
В начале 1999 г. я посетил IdeaLab Билла Гросса – веб-инкубатор[39]39
Бизнес-инкубатор – венчурный фонд, который финансирует различные стартапы.
[Закрыть] в калифорнийской Пасадене. Он предложил мне попробовать его новейшую поисковую систему GoTo.com. Я набрал «лучшие новые автомобили» и тут же увидел данные о Ford, Toyota и т. д. Это было интересно, ведь в 1998 г. поиск в интернете был неразберихой. Набрав «лучший собачий корм для лабрадоров», вы могли получить как информацию о собаках или корме, так и порнографию. Часть проблемы заключалась в том, что интернет был в основном бесплатным и создать сайт мог любой, кто обладал соответствующими навыками. Поисковые системы срабатывали по названиям и скрытым ключевым словам.
Гросс понял ключ, когда просматривал телефонный справочник «Желтые страницы». Там были почти все компании, и у тех, кто платил больше, и рекламы оказывалось больше. Может быть, реально сконструировать поисковую систему, в которой компании станут платить за позиции в результатах поиска?
Мысль Гросса заключалась в том, чтобы сделать поиск более эффективным, а также решить другую часть проблемы, актуальной для отрасли, – заработать деньги. Он объяснял, что такие поисковики, как Yahoo, AltaVista и Lycos, берут некоторые ключевые слова и пытаются найти сайты, которые можно описать этими словами. «В GoTo мы даем людям возможность делать ставки на ключевые слова: сайт, который предложил больше всего, показывается в результатах первым, вторая по величине ставка дает второе место и т. д.». Затем GoTo составлял список сайтов, которые вообще не участвовали в торгах. Гросс объяснял: «Когда кто-то переходит на сайт по результату поиска, мы получаем плату. И сайт может следить за своей позицией в режиме реального времени, корректируя ставку для достижения своих целей».
Идея Гросса оказалась умной новинкой: такие ставки приносили существенный доход поисковой системе, да и вся процедура автоматически выводила из игры тысячи спам-сайтов, пытавшихся заманить неосторожных пользователей. Однако GoTo хорошо работала только в плане рекламы. Если бы вы искали информацию о том, как починить автомобиль, вам пришлось бы пробираться через страницы проплаченных ссылок. Позже в том году GoTo стала публичной компанией, изменив в 2001 г. название на Overture Services. В 2003 г. Yahoo! купила ее за 1,6 млрд долларов. GoTo, ставшая финансовой победой Билла Гросса, несла в себе семена основной проблемы, как зарабатывать деньги на поиске. Однако впереди на этом пути были и другие новации.
Когда я разговаривал в Пасадене с Биллом Гроссом, основатели Google Ларри Пейдж и Сергей Брин получали первую часть венчурного капитала в сумме 25 млн долларов. Они также пытались исправить поиск и изобрели умный алгоритм (PageRank), который стал лучшим в отрасли. Они справились с проблемой поиска, но тоже столкнулись с задачей зарабатывания денег. Они видели GoTo Гросса, но были категорически против того, чтобы портить результаты PageRank платными ссылками. Их проблема состояла в том, чтобы выдавать точные результаты, но при этом как-то зарабатывать деньги. Примерно в начале 1999 г. сотрудник компании Салар Камангар руководил командой, которая описала и сконструировала систему Google AdWords.
Идея проекта AdWords состояла в том, чтобы показывать текстовую рекламу сбоку на странице с результатами поиска. Такая система не загрязняла список ссылок рекламой, а отделила ее от результатов поиска. Задним числом это кажется совсем простым, но схема нарушила общепринятое в индустрии бессознательное ограничение: представление, что результаты поиска должны идти единым списком. Рекламодатели платили за каждую тысячу показов. Позже компания переключилась на систему платы за каждый переход по ссылке[40]40
В 2002 г. компания Overture подала в суд на Google за нарушение патентных прав. В 2003 г. дело было урегулировано за счет выплаты 350 млн долларов акциями Google. Основной пункт заявки Overture был таким: «метод создания списка результатов поиска… [и] упорядочение найденных результатов в список поиска в соответствии со стоимостью соответствующих величин ставок». Поскольку Google не использовала ставок для упорядочивания результатов поиска, патент Overture мог иметь или не иметь отношение к Google.
[Закрыть]. Идея AdWords сделала Google (теперь Alphabet) одной из самых дорогих компаний в мире[41]41
С появлением мобильного поиска Google переместила платную рекламу в верхнюю часть результатов, что несколько запутало вопрос. В 2021 г. Google, к сожалению, с помощью перемен в форматировании еще сильнее размыла грань между настоящими результатами поиска и платной рекламой, из-за чего стало трудно определять эту разницу.
[Закрыть].
Глава 3. Стратегия – это путешествие
Когда-то я занимался альпинизмом, проводил все лето на Титоне, Уинд-Ривере[42]42
Титон и Уинд-Ривер – горные хребты в штате Вайоминг.
[Закрыть] или в Альпах. Когда вы пробуете новый маршрут в горах, у вас нет четкой схемы, как именно вы доберетесь до вершины. Ваш план обычно выглядит примерно так: «Давайте поднимемся по этой промоине и выйдем на тот уступ слева. Там посмотрим, идет ли та трещина выше». На уступе вы обнаруживаете, что трещина выше не идет, и ищете другой путь – возможно, траверс[43]43
Траверс в альпинизме – перемещение, перпендикулярное подъему или спуску.
[Закрыть] вправо, а затем вверх по неровной скале на другой уступ. И так далее.
Бизнес-стратегия из реальной жизни немного похожа на маршрут альпиниста. Возможно, вы стремитесь забраться на вершину определенной горы, но для этого нужно преодолеть несколько сложностей на маршруте. Восходители называют их проблемами. По мере того как вы справляетесь с ними, перед вами появляются новые проблемы и возможности. И когда вы разберетесь с ними, возрастут и ваши амбиции. В следующий раз вы попробуете северную стену или пик повыше.
Реальная стратегия (ваша личная или компании) – непрерывный процесс взаимодействия с критическими проблемами и принятие решений о том, что делать дальше. Одни проблемы долгосрочные и масштабные. Другие – непосредственные препятствия или внезапно возникающие возможности на пути вперед. Во всех случаях стратегия представляет собой процесс противостояния критическим проблемам и их решения. Я подчеркиваю это, поскольку широко распространено заблуждение, будто бизнес-стратегия – это своего рода долгосрочный эскиз желаемого пункта назначения. Я призываю вас думать о стратегии как о путешествии через последовательность проблем или вокруг них. Если бы вы были CEO компании Intel в 2014 г., вы могли бы сказать: «Intel следует закону Мура, создавая лучшие полупроводники в мире». Однако в 2017 г. вас бы спросили, какова стратегия Intel в ситуации с замедлением действия закона Мура. В 2019 г. вас бы спросили о стратегии Intel, реагирующей на развитие специальных процессоров от Google и Microsoft. А в 2021 г. – о явной потере лидерства, перешедшего к тайваньской компании по производству полупроводников (TSMC). Идея, что у Intel есть единая неизменная стратегия, охватывающая все эти проблемы-вызовы, сводит само это понятие к слогану типа «Будь лучшим». Стратегия – это решение проблем, и лучше всего она выражается в контексте конкретных задач.
Стратегия должна быть непрерывным процессом. Такая концепция позволяет компании обладать процессом, который не представляет собой постоянное повторение какой-то смутной общей цели и намерения. Он становится предпринимательской задачей решения проблем и использования возможностей по мере их появления. Организация не сталкивается с отдельной «битвой» или даже «войной». Если она существует долго, то встретится с непрерывной последовательностью вызовов, и с каждым из них придется справляться. Существование – это непрерывный поиск, а создание стратегии – непрерывная работа. Не может быть единого подхода или стратегии для обращения со всем сразу, и мы увидим это на примере проблем, с которыми столкнулись Salesforce.com и Ryanair.
Salesforce.com
Развитие Salesforce.com прекрасно иллюстрирует последовательность вызовов и стратегических ответов, которые со временем формируют компанию. Сказать, что у Salesforce.com была какая-то стратегия во время развития – значит упростить это понятие практически до бессмыслицы.
Марк Бениофф был из тех парней, что писали приключенческие игры (квесты) для своего компьютера Atari. В колледже он устроился на летнюю работу в Apple по созданию кода для будущего Macintosh. После колледжа он трудился в отделе работы с клиентами компании Oracle, а потом поднялся до вице-президента в подразделении клиент-сервера. В Oracle Бениофф познакомился с системой OASIS для управления отношениями с клиентами (Customer Relationship Management, CRM).
Системы управления отношениями с клиентами начинались с каталожных карточек, а к 1970-м превратились в компьютерные базы данных. Они включали клиентов, контактную информацию, историю заказов, оценки, выявление потенциальных клиентов и прочую информацию, полезную для управления продажами. Позже базы стали включать данные о бухгалтерских, транспортных и прочих операциях. В конце 1990-х для программного обеспечения такого рода стал использоваться термин CRM; оно продолжало усложняться, впитывая уже не только информацию о клиенте, но и планирование продукта, цепочки поставок, системы оплаты. Все это стало объединяться в программном обеспечении.
CRM традиционно работало на компьютерах компании под управлением внутреннего отдела информационных технологий (IT). В конце 1990-х ведущими поставщиками были Oracle (система OASIS), Siebel и SAP. В 2001 г. Yankee Group оценивала общую стоимость стандартной системы CRM на 200 пользователей в 2,8 млн долларов, из которых 1,9 млн составляли лицензионные сборы за ПО, плата за поддержку и адаптацию под требования заказчика[44]44
Mid-market CRM Total Cost of Ownership. Yankee Group, July 2001.
[Закрыть]. Системы были сложными и достаточно трудными и в установке, и в обслуживании.
Марк Бениофф вспоминал, как в 1996 г. мечтал создать облачную CRM. «Идея Salesforce.com пришла мне во сне. Буквально. Мне привиделся странный сон, в котором я представлял Amazon.com, но на вкладках было написано не “Книги”, “CD” или “DVD”, а “Учетные записи”, “Контактная информация”, “Возможности”, “Прогнозы” и “Отчеты”»[45]45
Benioff M. R., Adler C. Behind the Cloud: The Untold Story of How Salesforce.com Went from Idea to Billion-Dollar Company – and Revolutionized an Industry. San Francisco: Jossey-Bass, 2009. P. 134.
[Закрыть].
Конечно, сон явился Бениоффу не на пустом месте. Он годами думал над системами CRM и искал способы снизить начальные затраты клиентов. Ключ к проблеме лежал в ПО. Установка программы должна адаптироваться к внутренним системам клиента, а затем требовалось управление постоянными обновлениями и исправлением ошибок. Бениофф предвидел грядущее упрощение за счет размещения всего ПО в облаке, чтобы его мог использовать любой обладатель веб-браузера. При облачной CRM пользователь может просто подписаться на эту систему и применять ее через интернет за ежемесячную плату. Не нужны локальные серверы, нет платы за установку или техобслуживание, не нужен IT-отдел.
В 1999 г. Бениофф ушел из Oracle с благословения CEO Ларри Эллисона, давшего ему еще и 2 млн долларов стартового капитала. Остальную часть венчурного капитала удалось привлечь достаточно легко: это были годы бума доткомов[46]46
Дотком (англ. dotcom, от домена верхнего уровня.com, англ. dot «точка») – компания, которая работает в основном в интернете.
[Закрыть], а Эллисон оказал существенную поддержку.
Первоначальная важнейшая задача, с которой столкнулся Бениофф, состояла в привлечении очень хороших разработчиков и дополнительного капитала для их оплаты. Что бы вы выбрали для привлечения лучших разработчиков? Бениофф стремился к публичности. Он обращался к репортерам и писателям, устраивал экстравагантные вечеринки в Кремниевой долине и делал все возможное, чтобы распространить информацию. Он описывал Salesforce.com как радикального разрушителя, стремящегося уничтожить традиционную индустрию ПО. Бениофф создал знак, где слова «программное обеспечение» были зачеркнуты, и добавил слоган «Никакого программного обеспечения». В рекламном видеоролике истребитель Salesforce.com сбивал биплан старой программы[47]47
McCarthy B. A Brief History of Salesforce.com, 1999–2020. November 14, 2016 // salesforceben.com/brief-history-salesforce-com.
[Закрыть]. Такая шумиха и ощущение сотворения будущего привлекли группу талантливых разработчиков.
Первым важным продуктом стал SFA (Sales Force Automation – автоматизация отдела продаж). Естественно, тут же появилась следующая серьезная проблема: заставить компании покупать его. Ключ к ней заключался в том, что такие решения принимались в основном IT-отделом. Система Salesforce.com была относительно неизвестной, а регистрация в ней вполне могла сделать лишними специалистов по CRM из этого отдела. Первоначально попробовали обойти корпоративные закупки и заставить отдельных пользователей приобретать доступ за небольшую плату. Это не особо хорошо сработало. Поэтому Бениофф изменил политику, дав возможность пяти пользователям в любой компании регистрироваться бесплатно. За каждого пользователя сверх пяти брали 50 долларов в месяц. Со временем компания стала использовать телефонный маркетинг и прямые продажи, чтобы добраться до более крупных клиентов. Благодаря лучшему продукту и множеству положительных отзывов продажи стали расти.
Первоначальная гипотеза заключалась в том, что бесплатный доступ создаст внутри крупных компаний группы влиятельных людей, которые поспособствуют регистрации в системе. Но анализ продаж показал, что самым быстрорастущим источником новых клиентов оказались небольшие организации. Компания изменила свою политику, нацелившись на малый бизнес, особенно созданный на волне внезапного интернет-бума.
После краха пузыря доткомов в 2000 г.[48]48
Пузырь доткомов – завышение цены акций высокотехнологичных компаний во второй половине 1990-х. В итоге 10 марта 2000 г. произошло обвальное падение их индекса. Многие обанкротились.
[Закрыть] Salesforce.com столкнулась с трудностями. Многие клиенты из малого бизнеса исчезли. Шли внутренние дебаты по поводу выставления счетов: должна ли компания остаться верной своим заявлениям об отсутствии договоров и скидок или лучше поменять свою позицию и допустить годовые либо многолетние контракты? Это был стратегический вопрос, если учесть позиционирование как компании «без программного обеспечения». В конце концов Бениофф решил повысить ставку для клиентов, платящих ежемесячно, и настаивать на том, чтобы лучшие из них заключали долгосрочные сделки, а продавцы получали хорошие комиссионные за подписание годовых контрактов. Первоначальное видение простого ежемесячного плана исчезло.
По мере развития технологии Бениофф стремился добавлять новые решения – как общие, так и специфические для отрасли. Это была новая конкурентоспособная идея – использовать преимущество установленной базы, чтобы предлагать «приложения» и (в итоге) пакеты приложений. Затем эта идея трансформировалась в идею предоставления клиентам возможности адаптировать продукт к своей ситуации. Salesforce.com взяла исходные вкладки («Учетные записи», «Потенциальные клиенты» и т. д.) и добавила «пустые вкладки», чтобы пользователь мог применять их в соответствии со своими потребностями.
Ключом к успеху стал AppExchange – фактически магазин приложений для бизнеса. Когда он появился в 2005 г., некоторые обозреватели назвали его «iTunes для бизнеса». Затем в 2006 г. появились инструменты для написания кода для реальной работы на серверах Salesforce (Apex), а также создания пользовательских визуальных интерфейсов. Благодаря таким шагам Salesforce.com превратилась из просто облачной CRM в облачную платформу для широкого спектра бизнес-приложений.
В 2010 г. компания добавила Chatter, который Бениофф называл «Facebook◊ для предприятия»[49]49
Marc Benioff, комментарии на Dreamforce 7, November 18, 2009.
[Закрыть]. Идея заключалась в том, чтобы выделиться среди конкурентов за счет соцсети, а также за счет возможности предложить этот вариант клиентам для их собственных программ соцсетей.
Ясно, что Бениофф начинал с определенного набора устремлений для Salesforce.com. Но во время его постоянных исканий требовалось решить множество стратегических задач. Очевидно, что по мере появления этих проблем устремления менялись и развивались. На каждом шаге ответом был какой-то проект решения. Часто говорят, что стратегия связана с выбором. Слово «выбор» предполагает, что у вас есть набор альтернативных вариантов. Но не стоит искать учебник для CEO по «лучшим способам привлечения разработчиков». В экономике или маркетинге нет жесткого правила, следует ли изначально нацеливаться на крупный, средний или мелкий бизнес. Подходы Бениоффа были проектами, а не выбором. И сила этих проектов сочеталась с готовностью меняться и приспосабливаться, а также с решительным внедрением.
Salesforce.com стала первым доткомом, зарегистрированным на Нью-Йоркской фондовой бирже. В начале 2021 г. в компании было 60 000 сотрудников, ее стоимость оценивалась в 243 млрд долларов, и она занимала вторую строчку в списке «лучших мест для работы», составленном журналом Fortune. Бесплатная регистрация превратилась в бесплатные пробные версии. Зайдите в браузере на Salesforce.com и пользуйтесь. Проект Бениоффа известен под названием «программное обеспечение как услуга» (SaaS), и он стал моделью для множества других предприятий.
