Читать книгу "Взлом стратегии. Начните с главного и получите результат"

Разбивка проблемы

Пауль Декалб, исполнительный директор одной немецкой компании по производству одежды, оспаривал то, что ключевым ограничением стратегии становится решаемость. «Если мы будем смотреть только на то, что решаемо сейчас, мы откажемся от долгосрочной перспективы. Наша стратегия состоит в том, чтобы создать реальную дифференциацию – действительно выделяющиеся позиции на рынке. И нам нужно набраться терпения, чтобы инвестировать в истинное преобразование – развитие новых возможностей».

Я попросил Пауля перестать думать о «создании реальной дифференциации» и «развитии новых возможностей» как о стратегиях.

– Их, – сказал я, – точнее назвать амбициями, намерениями или устремлениями. Какими бы мудрыми они ни были, от них не откусить. Вам нужно отломить меньший «кусок», с которым можно справиться прямо сейчас.

– Но разве это не просто тактика? – недовольно спросил Пауль.

– Нет, – ответил я. – Разница между стратегией и тактикой проявляется в армии. Там это различия между планом действий генерала и старшего сержанта, а не между чем-то долгосрочным и краткосрочным.

Пауль был очень умным человеком. Но и он – как многие руководители и политические лидеры – усвоил современное представление о том, что стратегия должна описывать широкий долгосрочный путь в будущее. Это, безусловно, облегчает работу по написанию стратегии, но при этом обходит стороной сложную часть – превращение намерений в конкретные действия, которые можно предпринять прямо сейчас.

На территории кампуса бизнес-школы INSEAD (Фонтенбло, Франция) установлена статуя одного из основателей Жоржа Дорио – педагога, военачальника и предпринимателя. За статуей находится табличка с одним из его самых известных высказываний: «Без действия мир все еще был бы идеей».

Принцип решаемости не обходит стороной сложные долгосрочные задачи. Он побуждает разбивать их на более мелкие части, одну из которых можно решить прямо сегодня. Как напоминает нам китайская пословица, «путешествие в тысячу ли начинается с одного шага».

Упражнение с Intel

В начале 2020 г. я проводил мастер-класс по стратегии: в частности, мы говорили о том, как просеивать проблемы и находить среди них решаемую стратегическую. Я работал с группой пяти руководителей из разных компаний. Каждый прочел выбранные статьи и краткий обзор проблем, с которыми столкнулась Intel – ведущая компания по производству микропроцессоров. Цель состояла в том, чтобы помочь развить навыки выявления проблем и оценки их важности и решаемости[60]60
  Вся информация взята из открытых источников. Никаких бесед или консультаций с сотрудниками или руководителями компании Intel не было.


[Закрыть].

В полупроводниковой промышленности гремел знаменитый закон Мура – принцип, обещавший более быстрые и дешевые транзисторы с уменьшением их размера. Intel завоевала господство в области микропроцессоров благодаря умению уменьшать масштаб. В 1984 г. типичный размер ее интегральных схем составлял 1000 нм, в 2001-м – 130 нм, в 2014-м – 14 нм. (Нанометр – это миллиардная часть метра. Вирус COVID-19 имеет диаметр около 100 нм.) А поскольку процессоры x86 стали частью стандарта Windows-Intel для персональных компьютеров (ПК) и большинства ноутбуков, прибыль компании была выше, чем у любого производителя полупроводников.

Изучив эти материалы, некоторые члены группы высказали мнение, что компания, похоже, столкнулась с почти шокирующими проблемами. Другие возражали, что с такими вопросами встречается большинство крупных компаний, просто они редко признают все из них. В ходе оживленной дискуссии был составлен список из одиннадцати ключевых проблем Intel. Вот их сводка.

• Конец закона Мура. Способность отрасли производить более мелкие и быстрые полупроводниковые схемы была основана на постоянном уменьшении масштаба – пути, называемом законом Мура. Но к 2018 г. оказалось, что его применимость подходит к концу. Даже если бы транзисторы можно было и дальше уменьшать, их стоимость, похоже, возрастала. Это стало серьезной проблемой для стратегии Intel, стремившейся всегда быть лидером в производстве микропроцессоров.

• AMD. Когда IBM в 1981 г. выбрала x86 в качестве процессора для своего ПК, она настояла на том, чтобы компания Advanced Micro Devices (конкурент Intel) была вторым поставщиком этих и будущих родственных процессоров. В последнее время доля AMD на рынке увеличилась, поскольку ее новые микросхемы Ryzen превзошли аналоги от Intel[61]61
  Knight Sh. Intel Internal Memo Reveals That Even Intel Is Impressed by AMD’s Progress // Techspot. 2019. June 26 // techspot.com/news.


[Закрыть].

• Производство. У Intel возникли серьезные проблемы при переходе с узлов в 14 нм на узлы в 10 нм. Задержки Intel не только поставили компанию в неловкое положение, но и создали угрозу планам других технологических компаний[62]62
  Sun L. Intel’s Chip Issues Are Hurting These 3 Tech Giants // Motley Fool. 2019. April 8.


[Закрыть]. Завод контрактного производителя микросхем TSMC, похоже, не сталкивался с такими проблемами на этом узле, что позволило AMD – главному конкуренту Intel – вырваться вперед в области производительности процессора.

• Отсутствие на рынке мобильных устройств. Стратегия Intel в этой области заключалась в разработке Intel Atom – небольшого процессора x86, оптимизированного для мобильных устройств. Предложение не получило популярности у создателей мобильных телефонов. В начале 2014 г. CEO Брайан Кржанич объявил о новой программе размещения систем Intel Atom на 40 млн планшетов. Для этого Intel заранее оплатила клиентам затраты на переход с Arm на Intel. По разным оценкам, Кржанич потратил около 10 млрд долларов на неудачную попытку убедить производителей принять Intel Atom. Линейка была закрыта в 2016 г. Навсегда ли Intel упускает огромный рынок мобильных телефонов?

• Arm Holdings. Победителем в сфере процессоров для мобильных устройств стала британская компания Arm Holdings. Она имела патенты на простую архитектуру процессора, отличную от Intel x86. Ее бизнес-модель заключалась в том, чтобы выдавать лицензии на свои разработки и передавать производство чипов фабрикам в Азии. Главными получателями лицензий были Apple, Qualcomm и Samsung. Угроза Arm для Intel усилилась в 2019 г., когда Amazon объявила, что будет производить процессоры Graviton2 на базе Arm для своих облачных серверов. Qualcomm запустила так называемую систему на кристалле Arm SoC, предназначенную для ноутбуков.

• Модемы. Модем – «радиочасть» мобильного телефона. Много лет Intel пыталась производить и продавать модемы для телефонов[63]63
  Demerjian Ch. Why Did Intel Kill Off Their Modem Program? // SemiAccurate (blog), April 18, 2019 // semiaccurate.com/2019/04/18/why-did-intel-kill-of-their-modem-program.


[Закрыть], но единственным крупным покупателем была Apple, которая вела судебные разбирательства с ведущим производителем модемов Qualcomm. После урегулирования судебных споров между Apple и Qualcomm в 2019 г. Intel прекратила разработку модемов, а Apple приобрела ее модемный бизнес за 1 млрд долларов. И снова: неужели Intel так и не удастся успешно выйти на рынок мобильных устройств?

• Интернет вещей. В 2016 г. Intel объявила о своих намерениях в сфере интернета вещей (Internet of Things, IoT). Это был рынок беспроводных вычислительных устройств. Имея гораздо меньшую мощность, чем телефоны, такие схемы должны встраиваться в бытовую технику, умные часы, дроны, ошейники для собак, автомобили и использоваться в немыслимых до сих пор системах Wi-Fi и облаков. К середине 2017 г. Intel прекратила разработку своих недорогих микросхем IoT и сократила 140 сотрудников этого направления, переориентировавшись на промышленные приложения. Там отмечалось потребление с увеличением доходов. Некоторые аналитики были в восторге от перспектив роста Intel на рынке IoT. Он оставался фрагментированным и не имел явного крупного лидера. Такие компании, как Texas Instruments и Silicon Labs, также надеялись оседлать волну роста IoT.

• Искусственный интеллект (ИИ). Хотя продажи процессоров x86 для настольных и портативных компьютеров перестали расти, серьезный спрос на огромные вычислительные мощности наблюдался в растущем секторе искусственного интеллекта. На рынке обучения ИИ доминировала Nvidia, которая превратила свой игровой графический процессор в мощный механизм машинного обучения. В 2016 г. Intel приобрела компанию Nervana, которая использовала процессоры x86 для работы сложного механизма логического вывода. Затем в декабре 2019 г. Intel неожиданно потратила 2 млрд долларов на приобретение израильской компании Habana и вскоре после этого остановила разработку продуктов Nervana. Руководство указало, что намерено сохранить Habana как отдельную компанию.

• Облако. Intel доминировала на рынке процессоров для центров обработки и хранения данных со своей линейкой продуктов Xeon на базе архитектуры x86. Ее доля в бизнесе серверных процессоров превышала 90 %. В связи с недавним спадом рынка ПК в сочетании с ростом объемов больших данных и облачных вычислений именно бизнес дата-центров стал одним из основных факторов роста Intel. Проблема заключалась в том, что несколько технологических гигантов внедряли свои чипы для работы в этой сфере. Amazon создала процессор на базе Arm для своих облачных серверов веб-сервисов. Microsoft для своих облачных центров обработки данных тестировала 80-ядерный Arm-процессор.

• Китай. В 2019 г. Китай был крупнейшим рынком для Intel: на него приходилось 28 % выручки. Кроме того, там располагались почти 10 % производственных мощностей компании. В конце 2019 г. Китай создал государственный фонд в размере 29 млрд долларов для развития своей отрасли микросхем и снижения зависимости от американских технологий. Неопределенность в эти отношения внесла и вспышка коронавируса 2020 г. Снизится ли спрос в Китае? Или мировой спрос на китайские продукты с чипами Intel? Возникнут ли новые торговые споры между Китаем и США?

• Культура. В начале 2019 г. CEO Intel стал Роберт Свон, имевший опыт работы в области финансов, а не инженерии (что не характерно для Intel). Вскоре после назначения новый руководитель назвал главной проблемой культуру Intel. Многие годы у нее были трудности с разработкой устройств, отличных от процессоров x86, и она не очень хорошо встраивала в свою архитектуру новые приобретения. Свон принял девиз «Единая Intel» (One Intel), перекликавшийся со слоганом «Единая IBM», принятым Луисом Герстнером, CEO IBM с 1993 по 2002 г., который тогда сопротивлялся требованиям разделить компанию и продать ее по частям. Газета New York Times сообщала, что, по мнению Свона, у Intel накопились серьезные проблемы, связанные с годами ее господства. «Расслабившиеся из-за отсутствия конкуренции менеджеры вели внутреннюю борьбу за бюджет. Некоторые припрятывали информацию»[64]64
  Clark D. Intel’s Culture Needed Fixing. Its C.E.O. Is Shaking Things Up // New York Times. 2020. March 1.


[Закрыть]. Важным моментом, казалось, стала неспособность Intel уложить в обещанный график создание 10-нанометровых микросхем. По мнению Свона, эти проблемы показали сотрудникам, что нужно что-то менять.

Анализ учебной группы

Учебная группа согласилась с тем, что проблемы Intel относились к «корявым». Но ее участники разошлись во мнениях о важности. Ашок, один из них, сказал: «Им нужно решить производственные вопросы. Иначе они потеряют облако и все доходы. Если Intel не сможет сделать следующий 7-нанометровый узел, то станет всего лишь очередным клиентом TSMC».

Совсем иное мнение высказала Эбигейл. Она считала, что главный вопрос – культура. Она предположила: «Гонка все ближе к концу. Облако превращается в игру с издержками, а Intel не готова к этому. Она годами придерживалась стандарта Wintel и не готова к ценовой конкуренции».

Были споры и о решаемости проблем интернета вещей, ИИ и облачных вычислений. Для энергичного решения этих трех задач Intel пришлось бы действительно заняться масштабным производством с низкой рентабельностью. Было ли это по силам компании? Эти технологии отражали инженерные проблемы сочетания аппаратного и программного обеспечения, близости к клиентам и низкой рентабельности, что не соответствовало основной части высокодоходного бизнеса компании, связанного с архитектурой x86. Большинство участников группы полагало, что и важной, и решаемой можно назвать проблему ИИ. Группа решила, что, если бы Habana оставалась отдельной компанией, у нее был бы шанс занять хорошую позицию на рынке глубокого обучения. Но насколько велик этот специализированный рынок?

Вопрос культуры переплетался со всеми проблемами. Группа считала, что внутренние убеждения, привычки и процессы укоренились за много лет благодаря доминированию на рынке, высокой прибыли и четко действовавшему механизму закона Мура. Чтобы компания могла успешно зарабатывать на крупносерийных продуктах с низкой прибыльностью, ей требовалось изменить методы работы инженеров и маркетологов и режим расходов.

Патрик, один из активных участников группы, больше беспокоился о возможностях: «Настоящий вызов – поймать момент. Такие возможности, как ИИ и интернет вещей, появляются нечасто. Intel должна ухватиться за них, а не пытаться спасти свой традиционный бизнес».

Группа не была уверена в крахе закона Мура. Intel утверждала, что может продвинуться вперед. Большинство ощущало, что замедление неизбежно. Приходилось искать другие способы конкуренции и роста.

После нескольких часов обсуждения каждому из пяти участников предложили оценить задачи по степени важности и решаемости: насколько стратегически важна каждая задача для Intel и насколько вероятно, что она сможет успешно решить эту проблему за следующие три-четыре года? Каждая проблема оценивалась по шкале от 1 до 10, а баллы усреднялись по членам группы. Например, задача ИИ получила среднюю оценку важности 8,1 и среднюю оценку решаемости 7,6. Поскольку у каждой проблемы оказалось две оценки, полезно отобразить их в виде точек на плоскости. На рисунке 3 ось X отображает важность, а ось Y – решаемость.

Рисунок 3. Анализ проблем Intel, проведенный рабочей группой

Как обычно бывает в таких упражнениях, все проблемы получили не меньше 4 баллов по обоим параметрам. Если бы они не были важны, их бы вообще не пришлось обсуждать как стратегические. Интересный результат (характерный для таких упражнений) заключался в том, что некоторые проблемы считались достаточно легкими для решения. В данном случае проблема AMD представлялась «привычным режимом деятельности» для Intel.

Эта диаграмма четко показывает мнение группы: решаемые критические проблемы – производство 10-нанометровых схем и культура. Разброс оценок на диаграмме не указан. Самый сильный разброс был у искусственного интеллекта. Одни считали эту проблему второстепенной, другие полагали, что это волна будущего, которая перевешивает другие вопросы, требующие внимания.

Этот анализ заставляет предположить, что ключ для Intel находится где-то в сфере производства и культуры. Обе проблемы взаимосвязаны. Прибыли от стандарта Wintel год за годом заставляли компанию пользоваться этой кормушкой. При этом она не имела возможности полностью сосредоточиться на других, менее прибыльных предприятиях и тем самым, возможно, сужала диапазон умений своих инженеров-технологов.

Чтобы определить ключ для Intel, нужно больше знать о ее внутренней культуре и источниках ее недавних проблем с производством. Скорее всего, это окажется место, где можно соединить значительную возможность с программой организационных изменений. Если компания хочет конкурировать как по разработкам, так и по ценам, а не просто получать прибыль от части стандарта, ей нужно менять базовую инженерную культуру.

Не стоит думать, что у этой учебной группы найдутся ответы на стратегические вопросы Intel. Цель упражнения – показать процесс просеивания проблем для выбора РСП, выявив область, где можно искать ключ. Этот процесс сужения выбора необходим для того, чтобы сосредоточиться на решении сложных проблем.

Постскриптум

В мае 2020 г. TSMC объявила, что построит в Аризоне завод стоимостью 12 млрд долларов, нацеленный на следующий 5-нанометровый узел. В июле Intel объявила, что ее 7-нанометровые микросхемы задерживаются минимум на полгода. CEO Роберт Свон упомянул, что Intel может отказаться от производства собственных микросхем.

В январе 2021 г. совет директоров Intel объявил, что с 15 февраля место Свона займет Пэт Гелсингер. Тот начинал карьеру в Intel и до последнего времени был CEO VMware – важного участника облачной инфраструктуры. В марте 2021 г. Intel анонсировала новые микропроцессоры Rocket Lake, предназначенные для 10-нанометрового узла, но перенесенные на более старый надежный 14-нанометровый. Это разочаровало тех, кто искал быстрое решение проблем с 10-нанометровыми узлами.

В июле 2021 г. Гелсингер изложил план по восстановлению лидерства в сфере микросхем. Он включал новую конструкцию транзистора, новый способ питания микросхем и литографический процесс с экстремальным ультрафиолетовым диапазоном. Технические наблюдатели были впечатлены, но задумались, сможет ли Intel заставить эти новые идеи работать на практике.

Глава 5. Проблема роста

«Наша главная задача – рост, – сказал один CEO. – Наши темпы роста замедляются, а это вредит цене наших акций и нашему имиджу. Мы должны увеличить проникновение на существующие рынки, неустанно искать и создавать новые возможности для роста».

Мысли этого CEO о росте вряд ли уникальны. Когда я спрашиваю руководителей компаний об их проблемах, то обычно слышу: «слишком медленный рост» или «замедление роста». Чаще всего это естественный результат для предложения продукта или рынка в целом. Например, общее число абонентов мобильных телефонов в мире с 2007 по 2012 г. росло со скоростью 13 % в год. Однако с 2013 по 2020 г. темп упал до 3,4 % в год. Замедление произошло из-за насыщения рынка. К 2020 г. абонентов мобильных телефонов было на 5 % больше, чем людей в мире. Провайдер Verizon прогнозировал на 2021 г. лишь небольшой 2-процентный рост.

Диагностика проблемы роста начинается с истории и ожиданий. Желание руководства расти должно уравновешиваться размерами. Например, доходы Walmart в 2020 г. составили 560 млрд долларов. Чтобы удвоить эту величину, компании пришлось бы приобрести Amazon плюс AT&T. Для таких крупных компаний мудрый стратег должен смотреть не на рост в целом, а на относительный рост новых направлений бизнеса и предприятий.

Для большинства компаний проблема роста – сочетание конкурентного давления и ограничений для организационной гибкости и предпринимательской проницательности. Чтобы найти ключ в конкретной ситуации, нужно оценить все три фактора и иметь доступ к логике и механизмам роста, создающего ценность.

Истинный рост, создающий стоимость, – секретный соус компаний, которые стали общеизвестными символами корпоративного успеха. Ингредиенты этого соуса сами по себе не могут волшебным образом запустить рост, ведь настоящий прибыльный рост – предпринимательский подвиг, а не серия шагов, которые можно механически исполнять. Но они помогают взглянуть в верном направлении и уберечься от серьезных ошибок.

Значение и механика роста

Английское слово growth («рост») связано с понятием increase («увеличиваться»). Несколько веков назад в США существовало имя Инкриз, которое носили выдающиеся члены пуританской общины, – например, Инкриз Мэзер, богослов и президент Гарвард-колледжа с 1681 по 1701 г. В биологии это слово означает увеличение размеров организма или количества клеток в нем или культуре. В бизнесе – почти любое улучшение какого-либо показателя успеха, особенно повышение доходов и прибыли. В макроэкономике оно обычно означает увеличение ВВП или другого общего показателя экономической активности.

Когда я смотрю на данные о темпах роста многих компаний, я всегда поражаюсь, насколько они на самом деле случайны. Я хорошо помню одного клиента в начале моей консалтинговой карьеры, который хотел изучить то, что он называл постоянством роста. Он считал, что каждая компания имеет характерную скорость расширения (скажем, 9 % в год) и будет расти в среднем с такой скоростью, хотя и с постепенным замедлением. Он попросил меня подготовить анализы и диаграммы, чтобы проиллюстрировать его идеи.

Когда я впервые посмотрел на график темпов роста корпоративных продаж за два-три года по сравнению с ростом той же компании в следующие два-три года, я был потрясен. Как будто в распечатку выстрелили из дробовика. Положение точек выглядело хаотичным. Никакого постоянства. Если вы знали темпы роста компании за предыдущие три года, вы почти ничего не могли бы сказать про ожидаемые темпы роста в течение следующих трех лет.

Есть важное различие между ростом размера компании, который измеряется продажами, прибылями, активами или другими показателями бухгалтерского учета, и ростом цены ее акций, а точнее совокупным доходом акционеров (TSR). Это годовой рост цены акций плюс дивидендная доходность.

Как бы CEO ни стремились к повышению цен на акции своих компаний, связь между ростом корпорации и ростом цен на акции нельзя назвать ни простой, ни прямой. На своих курсах MBA я обычно знакомил студентов с этой темой, приводя пример с предполагаемыми оценками для своих занятий. «Обычно я оцениваю учащихся, – говорил я, – по тому, как хорошо они справляются с письменными работами и тестами». Но теперь я предлагал другую схему: «Я буду прогнозировать вашу успеваемость на моем курсе на основе ваших предыдущих оценок по другим курсам. Затем я стану выставлять оценки в зависимости от того, будут ваши результаты лучше или хуже прогнозов». Такой план вызывал недовольство и претензии, и я всегда слышал, что эта идея субъективна и несправедлива. Тогда я говорил: «А ведь именно так фондовый рынок оценивает CEO: не по тому, как хорошо они работают, а по тому, насколько они превосходят ожидания наблюдателей».

Фондовый рынок – насыщенный разными помехами механизм суммирования и дисконтирования стоимости ожидаемых будущих корпоративных выплат и приобретений. Цена акций будет в большей или меньшей степени следовать за прибылью или свободным денежным потоком, пока темпы роста будут медленными по сравнению с общей доходностью фондового рынка. Если бы темп роста неожиданно увеличивался, скажем, на 20 % в год в течение двух лет, то цена акций подскакивала бы при каждом увеличении, потому что скачки доходов неожиданны. Как только станет ясно, что быстрый рост закончился, цена акций резко упадет. Коллапс произойдет, потому что рухнут надежды на продолжение роста.

Быстрый рост очаровывает. Но мы знаем, что он должен в итоге замедлиться. Если компания растет на 20 % в год в течение 50 лет, то из 100-миллионной она превратится в триллионную. Еще полвека – и она будет стоить 10 квадриллионов долларов (намного больше объема мировой экономики). Итак, мы знаем, что быстрый рост не будет вечным. Остается только угадать, когда он замедлится и остановится, а может, и повернется вспять. Эта неопределенность в отношении продолжительности быстрого роста на самом деле и поддерживает быстрое повышение цены акций. В любой период цена балансирует между надеждой на продолжение роста и возможностью его прекращения. Когда выясняется, что рост продолжается, рыночная цена поднимается, поскольку мы установили, что конец еще не близок. Но если вы приобретете акции быстрорастущей компании, вам придется пройти через неизбежную болезненную корректировку ожиданий в сторону более медленного роста.

Если вы долгосрочный инвестор и реинвестируете всю свою прибыль в диверсифицированный портфель, вы можете рассчитывать на прибыль в размере 7 % в год. Если вы занимаетесь спекуляциями, то можете оседлать волну роста, и ваша задача – сойти с нее до того, как она остановится. Это не всегда просто, ведь надежда умирает последней. Когда бизнес растет, рынок всегда пренебрегает вероятностью, что конец хороших времен близок. Задача менеджмента растущей компании состоит в том, чтобы удивлять рынок доказательствами того, что впереди еще будут хорошие времена. Задача менеджмента медленнорастущей компании – удивлять рынок повышением производительности.

Компонент 1: обеспечивайте исключительную ценность на расширяющемся рынке

«Банальщина», – скажете вы. Но в подавляющем большинстве случаев именно предоставление исключительной ценности на расширяющемся рынке – основа успеха в бизнесе. Это противоречит тому, что компании пытаются делать, чтобы удовлетворить жаждущих роста спекулянтов акциями.

Весной 2016 г. компания Varnico пригласила меня помочь со стратегией, и я побывал на собрании «День стратегии», где обсуждались прошлая и текущая деятельность. Varnico – всемирно известная компания, предоставляющая услуги для пищевой промышленности. Она стала публичной примерно 12 лет назад. CEO Боб Халлер представил презентацию последних результатов деятельности. После финансового кризиса 2008–2009 гг. наблюдался довольно стабильный рост на уровне 6–7 % в год. Однако совет директоров давил на Халлера, чтобы «сдвинуть цену акций». За обедом он сказал мне, что ищет способы увеличить доход за счет приобретения и добавления тех характеристик продукта, которые могли бы повысить цены.

На следующей неделе я провел утро с Халлером, чтобы обсудить свою работу с компанией. В ответ на его идеи о росте доходов я подготовил диаграмму, показывающую связь между ростом прибыли и совокупным доходом акционеров (TSR) для S&P 1500 с 2013 по 2015 г.[65]65
  S&P 1500 – группа компаний, сведенных вместе рейтинговым агентством Standard & Poor’s. Этим компаниям принадлежит свыше 90 % общей стоимости американских акций.


[Закрыть] Как видно из рисунка 4, четкой связи не прослеживается. Я сказал Бобу: «Если здесь и есть какой-то урок, то он таков: не позволять росту продаж опускаться ниже 2 %».

Рисунок 4. Диаграмма сравнения TSR и темпов роста продаж для компаний S&P 1500, 2013–2015 гг.

Боб Халлер слегка удивился. Как и многие руководители, он полагал, что между ростом доходов и повышением стоимости акций есть тесная связь. Я объяснял ему: «Еще в 1960-х я получал инженерное образование и давно пытался применить все эти идеи к эффективности бизнеса, чтобы можно было разгадать секрет эффективности по данным такого рода. Но это так не работает. В условиях конкурентной экономики реальные показатели продуктивности почти всегда выглядят случайными. Если бы рынок ожидал, что ваши доходы будут расти на 12 % в год в течение следующего десятилетия, цена акций уже была бы высокой».

Уловка для повышения стоимости компании – неожиданный рост, который не был куплен и оплачен за счет приобретений или других уловок для улучшения бухгалтерских показателей. «Цена ваших акций, – сказал я Халлеру, – движется в соответствии со средними рыночными показателями, ведь Уолл-стрит не ожидает, что вы сделаете что-то новое и создадите новые ценности. Вам придется удивить их».

Два ключевых элемента создания рыночной стоимости для существующей компании – эффективность стратегии и ее расширение. На первом месте эффективность, ведь расширение неэффективной системы создает еще большую проблему в будущем. Чтобы получить прибыль на фондовом рынке, и то и другое должно быть лучше, чем ожидалось.

Стратегическая эффективность в бизнесе – сочетание уникальной ценности, которую вы можете создать, и того, как сильно эта позиция сопротивляется разрушению и подражанию конкурентов. Создание ценности означает возможность предоставлять продукты, за которые покупатели готовы заплатить больше, чем составляют затраты на производство. Хорошей мерой ценности станет ценностный разрыв – разница между тем, что покупатель готов заплатить, и стоимостью производства. Мерой уникальной ценности становится величина, на которую ваш ценностный разрыв превышает разрыв конкурентов. Компания увеличивает свою уникальную ценность всякий раз, когда может либо снизить свои затраты, либо увеличить ценность для покупателей.

Стратегическое расширение – расширение системы уникальной ценности, чтобы охватить больше покупателей или аналогичные продукты (или и то и другое). В целом именно так растет Google. Ее уникально мощная поисковая система с каждым годом привлекает все больше покупателей рекламы. Расширение может также означать новые территории. После этого оно происходит за счет распространения логики уникальной ценности на смежные рынки – немного иные продукты или покупателей (или и на то и на другое). Наконец, более предприимчивая форма расширения – выход на новые товарные рынки с новым предложением уникальной ценности.

В Varnico первым шагом стало повышение эффективности компании. Она хорошо управляла предоставлением услуг, но у нее была недостаточно развита система обучения по регионам. В лучших в своем классе компаниях менеджеры по продажам и обслуживанию ежемесячно встречаются (теперь виртуально), чтобы поделиться своими мыслями о проблемах клиентов и том, как они решаются. Затем информация включается в программы обучения.

В рамках нового набора инициатив Боб Халлер поручил одному человеку из каждого региона встречаться раз в две недели с другими региональными представителями и делиться трудностями и подходами к их решению.

Вторая проблема, видимо, заключалась в трудностях с доведением достижений обслуживающего персонала второго уровня до первого уровня. Представлялось, что лучшие работники не помогали развитию подчиненных. Перед отделом кадров поставили задачу разработать систему отслеживания и поощрения лучших работников, которая учитывала бы их вклад в обучение и развитие на рабочем месте.

Третьей проблемой эффективности была IT-поддержка: она отслеживала расходы компании, но не помогала понять проблемы клиентов. Исправление ситуации заняло год.

В связи с этими изменениями следующей проблемой стала природа клиентов Varnico. Как правило, это были небольшие предприятия пищевой промышленности без большого штата технического персонала. Они полагались на Varnico в вопросах настройки оборудования на новые входные данные или новые плотности смеси, а также во всех вопросах, выходящих за рамки обычного техобслуживания. Стратегический вопрос заключался в том, сможет ли компания проникнуть на рынок более крупных предприятий.

Varnico проанализировала суть этой проблемы и пришла к выводу, что помехи вызваны обслуживающим персоналом более крупных компаний: те ощущали, что Varnico представляет угрозу для их рабочих мест. Руководство и IT-отдел решили, что нужно отладить недавно разработанную систему данных, ориентированную на клиента, и продавать ее как услугу более крупным клиентам: это и будет стратегическим расширением. Такой продукт Varnico поможет персоналу других компаний лучше выполнять свою работу без угрозы увольнения и страха плохо выглядеть.

Подписав несколько новых контрактов такого рода, Varnico приобрела небольшую компанию, создающую ПО, и поручила ей улучшать и поддерживать эту клиентоориентированную систему данных. По мере того как Боб Халлер осуществлял в течение трех лет эти меры, стоимость акций компании значительно увеличилась. За время стратегического обновления акции Varnico выросли в цене на 55 %, чему способствовал общий попутный ветер на этом рынке (около 31 %).

Varnico была солидной компанией, обслуживающей зрелый рынок. Она смогла увеличить прибыль для акционеров за счет внимания к эффективности текущей деятельности, за которым последовало расширение – переход от более мелких клиентов к более крупным. Большая часть прибыли возникла из-за того, что эти меры оказались неожиданными. В дальнейшем Бобу Халлеру снова требовалось удивлять рынок.