Читать книгу "Взлом стратегии. Начните с главного и получите результат"

Глава 4. Где вы можете выиграть: РСП

Есть старый афоризм: ключ к стратегии – играть в те игры, где вы можете победить. Конечно, жизнь, управление корпорацией или государством – это не игра. Но основная идея – сосредоточиться на том, где вы можете выиграть, – нетривиальна, и ей далеко не все следуют. Люди могут сосредоточиваться на том, чтобы оправдывать ожидания или хорошо выглядеть, на местных политических распрях, на том, чтобы избегать дискомфорта или ограничиваться поверхностными удовольствиями. Люди и организации могут тратить огромные ресурсы и усилия на действия, в которых они «хороши» (по их мнению или по мнению других), и увеличивать ставки при проигрыше, вместо того чтобы сконцентрироваться на том, что обещает наибольшую выгоду. Такие действия входят в привычку. А с привычкой труднее порвать и заняться чем-то более полезным.

Планирование или выбор часто означают, что надо отказаться от различных проблем и желаний и вместо этого сосредоточить внимание на главном. Именно так поступил Муса Маджид – владелец небольшого магазинчика шаговой доступности в нью-йоркском районе Бронкс.

Муса – иммигрант из Йемена, приехавший в США в 1970-х гг. и ходивший в школу в Нью-Йорке. Сначала он подрабатывал, помогая торговцам распаковывать ящики. Потом он женился и захотел более надежного заработка. В середине 1990-х ему удалось создать магазин благодаря связям в йеменской общине. Эти связи оказались ключевым ресурсом, который позволил ему найти арендодателя, поставщиков и сотрудников по выгодным ставкам. Благодаря связям он получил банковские кредиты и необходимые разрешения. По его словам, очень важными для бизнеса стали лицензии на продажу пива и сигарет. Поскольку Муса не мог устанавливать высокие наценки, ему приходилось работать не меньше двенадцати часов в день семь дней в неделю. Важная часть бизнеса: он знал постоянных клиентов и радостно приветствовал их по имени. Он не доверял кассу другим работникам (получавшим 10 долларов в час), и в его отсутствие за аппаратом стоял его племянник.

Бизнес Мусы Маджида руководствовался четкой и логичной политикой. Многим жителям Нью-Йорка ездить по городу непросто, поэтому обитатели квартала покупают товары в магазине шаговой доступности, хотя его ассортимент ничтожно мал по сравнению с супермаркетами в пригородах. Важными ресурсами оказались связи Мусы в йеменской общине, его энергия, хорошее настроение и готовность много и упорно работать. Он зарабатывал достаточно, чтобы оплачивать образование дочери, и гордился тем, что владеет своим бизнесом, а не работает на кого-то.

Если учесть имевшиеся у Мусы ресурсы, то создание магазина в Бронксе было для него посильной стратегической задачей. Это было пространство, в котором Муса мог победить. Да, это не та победа, к которой бы устремился человек с более серьезными начальными ресурсами, но для Мусы это была именно она.

«План Дог»

Диагностика всегда выявляет множество проблем. Чтобы на чем-то сосредоточиться, некоторые из них придется отложить. Человек должен решать, за что браться. В этом смысле выбором может стать сам ключ. Выберите ключ, который бьет в критические проблемы, – и вы преуспеете. Эту логику иллюстрирует «План Дог».

В июне 1940 г. Германия завоевала Францию. В то лето началась Битва за Британию – воздушная война между Великобританией и Германией. На Тихом океане Япония заключила союз с нацистами и тремя годами ранее вторглась в Китай. Американские военные планировщики понимали, что страна может вскоре оказаться втянута в войну – как в Азии, так и в Европе. Поэтому адмирал Гарольд Старк, руководитель военно-морских операций, написал меморандум, где изложил проблему: «Если Великобритания окончательно побеждает Германию, мы сможем выиграть везде; но если она проиграет, то проблема, стоящая перед нами, окажется очень серьезной; даже если мы не проиграем везде, мы, вероятно, и не выиграем везде»[53]53
  Morton L. Germany First: The Basic Allied Concept of Strategy in World War II // US Army Center of Military History, 1990; подчеркивание в оригинале.


[Закрыть].

Будучи военно-морским офицером, он мыслил категориями двух разных полушарий или океанов. Ключ для него состоял в том, что США не способны вести войну на двух направлениях одновременно. В рамках этого представления он перечислил четыре стратегических варианта, которые обозначены буквами от A до D и кратко описаны ниже.

A. Оборона в обоих океанах.

B. Полномасштабная война с Японией; защитные действия в Атлантике.

C. Активная помощь британцам в войне в Европе, а также Британии, Нидерландам и Китаю в Азии.

D. Мощное наступление в Европе в качестве союзника Британии; защитные действия на Тихом океане.

Президент Рузвельт выбрал вариант D, который в соответствии с буквой получил название «План Дог» (Plan Dog)[54]54
  Автор излагает документ неточно. Вариантов у Старка было пять, и вкратце они сводились к следующему. A. Война с Японией, в которой у США нет союзников. B. Война с Японией, в которой союзником будет Британская империя (и возможно, Нидерландская Ост-Индия). C. Война с Японией, в которой японцам содействуют Германия и Италия, а американцам помогают или не помогают союзники. D. Война с Германией и Италией, в которой изначально не участвует Япония, а союзником США становится Британская империя. E. Укрепление обороны в западном полушарии, при этом США не вступают в войну и помогают Великобритании материально.


[Закрыть]. Генерал Джордж Маршалл, начальник штаба армии, поддержал этот выбор, и после переговоров с британцами вариант «Сначала Германия» был закреплен в соглашении, заключенном в марте 1941 г. После нападения на Перл-Харбор США вступили в войну также против Японии, но большая часть их усилий была сосредоточена на Германии. Вся эта информация осталась необнародованной.

В основе «Плана Дог» лежали два ключевых суждения: США не могут доминировать в Европе и Азии одновременно и защита Британии важнее, чем защита территорий в Тихом океане. Столкнувшись с проблемами и в Европе, и в Азии, лидеры США решили отдать приоритет европейским проблемам. Не все с этим согласились. Многие, включая генерала Дугласа Макартура, видели будущее Америки в Азии, считая Европу одряхлевшей. Однако большая часть военных усилий США была направлена на вооружение СССР и подготовку к вторжению через Ла-Манш. В СССР и Великобританию по программе ленд-лиза поступило 7000 танков (40 % американского производства), более 11 000 самолетов и многое другое.

XRSystems

Компания XRSystems (XRS) – интересный пример того, как лидеры определяют, где можно выиграть. Она производила измерительные приборы для кислотных, холодных и высокотемпературных сред. В конце 2012 г. меня попросили помочь компании со стратегией. Стейси Диаз проработала в XRS десять лет, три из которых была CEO. Двухэтажная штаб-квартира компании располагалась на автомагистрали в пригороде крупного города в Огайо. Мы встретились в скромном элегантном офисе Стейси. Там она объяснила, что столкнулась с несколькими сложными проблемами. Вот мои заметки о той беседе (преобразованные в полные предложения).

• Компания XRS находится в частной собственности семьи Боро, и та подумывает о публичном размещении акций в ближайшие год или два. Мы компания с ограниченной ответственностью. Если мы пойдем по этому пути, нам нужно все тщательно проработать. Но на данный момент есть много нерешенных вопросов.

• XRS была создана 20 лет назад для торговли датчиками температуры, давления и ударов для очень сложных внешних сред. Сейчас в линейку продуктов также входят датчики вибрации и изменения положения. Эти устройства используются на атомных электростанциях, в реактивных двигателях, ракетах, промышленных печах, некоторых научных лабораториях и в нескольких областях химической промышленности.

• Одна из наших проблем – новый конкурент: датчик одной израильской компании объединяет показатели давления, вибрации и температуры, что снижает затраты на приобретение. Мы не знаем, как на это реагировать. Мы думаем, что сейчас репутация и отношения с клиентами нам помогут, но что будет в долгосрочной перспективе?..

• Наша конструкторская деятельность сейчас сосредоточена в Огайо, где у нас есть 75 человек, работающих в трех разных направлениях. Один проект – датчики на базе дронов, второй – те, которые должны встраиваться в подводные кабели, а третий занимается встраиванием наших датчиков в среды Wi-Fi и интернета. Сейчас они проводные, а не беспроводные.

• В прошлом году владельцы влили в правление новую кровь, и… Я бы сказала, что это стало глотком свежего воздуха. Один из новых членов совета директоров – Джон Черольд – имеет опыт работы в сфере финансов, и он говорит, что XRS неэффективна. Он хочет отдать конструкторские разработки на аутсорсинг и поднимает этот вопрос на каждом собрании.

• Большую часть нашей линейки продуктов нужно заключать в кварцевые колбы. На нашем заводе в Огайо были проблемы с качеством и стоимостью, три года назад совет директоров решил купить небольшой завод недалеко от Пекина и перенести производство кварцевых колб туда. Это небольшое предприятие, меньше сотни работников. После того как мы купили этот завод, китайское правительство решило, что он увеличивает загрязнение воздуха, и заставило нас переехать в пригород. После этого темпы производства резко упали. Я и несколько других топ-менеджеров отправились туда, чтобы понять, что происходит. Мы встретились с бывшим владельцем господином Чи и объяснили проблему. Он сказал: «Если у вас проблемы с рабочими, я могу пригласить моего бывшего управляющего и сломать несколько пальцев». М-да, мы так не делаем. Мы наняли нового управляющего и надеемся, что это даст нужный результат.

• Рост продаж был медленным. В отделе продаж работают бывшие инженеры, и они стараются посещать каждого клиента дважды в год. Большая часть наших продаж приходится на заказы компаний, которые знают о наших продуктах и о том, как их использовать. У нас превосходная квалификация в сфере изготовления датчиков для очень сложных сред, но спрос на них ограничен. У нас хорошие отношения с клиентами, но в ядерной энергетике, реактивных двигателях, промышленных печах, химической промышленности или сверххолодных средах не происходит ничего нового.

Человека, который изначально придумал, как поместить эти датчики в прочные корпусы, звали Курт Кэмпер. Он был гением. Но он умер, а те инженеры, которые работали с ним над большинством наших продуктов, уже уволились или ушли на пенсию. Мы привлекли хороших инженеров… но им трудно модифицировать или улучшать первоначальные проекты.

В ходе конфиденциальных бесед с топ-менеджментом появилась дополнительная информация. Один руководитель сказал мне, что компания «была немного сонная и опиралась на достижения прошлого десятилетия». Другой поражался, почему производство кварцевых колб было перенесено в Китай: «Они могли решить вопросы здесь, в Огайо. Возникла проблема с OSHA [Управлением по охране труда], и совет директоров не хотел иметь дела с жалобами на безопасность. Они обращались с жалобщиками как с бунтарями». Третий заметил: «Нет настоящей маркетинговой группы. У отдела продаж нет навыков, необходимых для расширения границ рынка». Четвертый сказал мне: «Нет критериев для измерения нашего прогресса».

Стейси Диаз собрала небольшую команду – она и еще четверо руководителей. Группа работала над уточнением диагноза и изучением альтернативных действий. Их общее мнение было таково: рынок для датчиков насыщен и растет медленно; компания отличается расслабленной и самоуспокоенной внутренней культурой, где маркетинг и продажи приспособлены к низкому росту рынка; не хватает новых технических идей. Их привлекала идея работы в сфере продаж и маркетинга, ведь эта задача казалась им знакомой. Одновременно группа признавала, что насыщение рынка – более серьезная проблема.

Утром во время второго собрания я провел упражнение, которое называю «Мгновенная стратегия» (см. главу 20). Я попросил каждого члена группы придумать одну фразу, которая описывала бы их решение для этой важнейшей проблемы. Для этого я отвел им по две минуты. Затем мы записали все идеи на доске. Получилось пять таких мгновенных стратегий.

Научно-исследовательские и конструкторские работы переориентируются только на беспроводные системы.

План фантомных акций[55]55
  Фантомные акции на самом деле не существуют, но используются для расчета премий менеджерам компании, словно у людей есть реальные акции.


[Закрыть] для большинства менеджеров (специфика ООО).

Реорганизация продаж для расширения экспедиторской работы.

Больше визитов коммивояжеров к потенциальным клиентам.

Автомобильные датчики.

CEO Стейси Диаз сказала, что она может за короткое время перенаправить НИОКР на беспроводную связь. Люди будут ворчать, но это реально. Финансовый директор сказал, что фантомные акции – это нетрудно, но нужно одобрение совета директоров.

Затем группа расспросила менеджера, упиравшего на автомобильные датчики. Он объяснил, что путешествовал по бездорожью на своем джипе и оценил бы по достоинству датчики удара и наклона. Они должны выдерживать камни, воду и сильные удары, при этом обходясь без проводов. И еще хотелось бы какой-нибудь дисплей. Остальные начали обсуждать эту тему. Нужны ли такие датчики армейским машинам? А большегрузным трейлерам?

Они решили создать небольшую рабочую группу для изучения вопроса о датчиках для транспортных средств. Кто еще есть на этом рынке? Решение вопроса о продажах и маркетинге группа решила отложить.

Через месяц рабочая группа по транспорту сообщила об интересном варианте. Небольшая частная компания Autosense работала над беспроводными автомобильными датчиками для амортизаторов и шин, и она интересовалась измерением наклона. Их инженерная группа была небольшой, но изобретательной. Через три месяца совет директоров договорился о покупке.

XRS воспользовалась новой возможностью и начала расти. Компания нашла способы сделать свои датчики устойчивыми к удару камней и в итоге стопроцентно надежными. Она перенесла свое производство в Северную Каролину, закрыв завод в Китае.

Думаю, базовая стратегия XRS была в прошлом настолько успешной, что компания расслабилась. Менеджмент удобно устроился в высокодоходной нише. Руководители считали важными и решаемыми вопросы продаж и маркетинга. Но они знали, что ключом станет проблема насыщения рынка. Она была важной, но такое определение не давало возможности решить ее. Критическое замечание, указавшее на ключ, принадлежит инженеру, который отстаивал свою идею о датчиках транспортных средств: «Если наш рынок насыщен, мы должны найти какой-нибудь ненасыщенный рынок».

Регулярно оказывается, что хорошая стратегия задним числом кажется просто хорошим управлением. Но фактически ее создание – набор сложных идей о том, как на самом деле можно разбираться с критическими вопросами.

Столкновение устремлений

Направляющими и мотивирующими факторами обычно считаются ценности и желания. Как описывалось в главе 1, у людей и организаций есть много устремлений, и все они требуют внимания. Слишком часто ключ к проблеме заключается не во внешней угрозе, а в столкновении наших устремлений.

Если мы желаем мира, это ограничивает наши возможности дать воинственный ответ. Если нам нужна стабильная производственная система, это может ограничить наши возможности добиться высокого дохода для акционеров. Стремление к успешной карьере способно ограничить время, которое мы проводим с нашими детьми. Несколько ценностей и желаний в совокупности уменьшают пространство возможных действий, поскольку каждое из них порождает собственные ограничения. Когда они накладываются друг на друга, может оказаться, что в реальности не существует ни одного возможного действия, удовлетворяющего всем нашим ценностям и желаниям.

Конфликтующие желания могут противоречить друг другу, особенно в личных или политических ситуациях. Возможно, женщина хочет оставаться замужем, но испытывает отвращение к мужу. Возможно, преподаватели университета преданы идее свободы слова, но при этом хотели бы ограничить «язык вражды» – ненавистнические высказывания. Кажется, в таких случаях нет реалистичной политики, удовлетворяющей таким противоречивым желаниям.

Обычно стратегии – это то, что я называю угловыми решениями. Это выражение взято из линейного программирования, где решение проблемы обычно представляет собой набор действий, определяемых пересечением различных ограничений, – геометрически это угол фигуры, возникающей при пересечении линий или плоскостей. Когда ограничения оказываются настолько жесткими, что решения не существует, я называю стратегию пустым множеством. Если не ослабить хотя бы одного из ограничений, решения нет.

Стандартная человеческая реакция на пустое множество – поступать недальновидно, относясь с пиететом к тому, что важнее всего в данный момент. Это можно заметить по вовлеченности США во время вьетнамской войны. Президент Линдон Джонсон не хотел, чтобы его обвиняли в потере Вьетнама, как президента Трумэна обвиняли в потере Китая. В то же время он не хотел отвлекать конгресс от законодательной деятельности и расходов на свои программы «Великое общество». Собранные им в администрации люди хотели сохранить репутацию США как надежного союзника и партнера по договорам, но в то же время не хотели встревать в крупную войну. Они желали победы во Вьетнаме, но не хотели полностью развязывать руки армии. Они вели массированные бомбардировки Севера, вызвав протесты по всему миру, но исключили удары по самым важным экономическим и логистическим объектам. Министр обороны Роберт Макнамара фактически запланировал войну на истощение, при этом видя, что Северный Вьетнам готов к потере людей больше, чем США. Север намеревался придерживаться этого курса, независимо от его стоимости и продолжительности.

Если вы когда-либо сталкивались с конкурирующими ценностями, вы знаете, что значит двойственное отношение. К 1966 г. Макнамара хотел компромиссного соглашения, но понимал, что это приведет к поражению. В то же время он знал, что в рамках существующих политических ограничений победа недостижима. При этом он утверждал, что окончательная победа возможна, если США смогут убедить Северный Вьетнам, будто решимость Америки не имеет границ. При этом он знал, что существует реальный предел потерь, на которые готовы США. Он столкнулся с пустым множеством.

Президент Джонсон переходил от одного советника к другому, от «ястреба» к «голубю», снова и снова обращаясь за решением проблемы. В ответ на неудачи США усилили свое присутствие, а затем прекратили бомбардировки и другие операции, чтобы убедить Север в том, что Америка действительно стремится к миру. После того как Север не ответил тем же, появились новые войска и упали новые бомбы.

В 1968 г., ближе к концу пребывания Макнамары на посту министра обороны, состоялась встреча советников президента для рассмотрения просьбы генерала Эрла Уилера (председателя объединенного комитета начальников штабов) о дополнительном контингенте в 205 000 солдат. Макнамара взорвался: «Я неоднократно выполнял просьбы Уилеров всего мира, но у нас нет уверенности, что лишние 205 000 человек что-то изменят в этой войне. Никто не знает, будет ли в этом смысл. Возможно, этого недостаточно для победы. Плана победы в войне нет»[56]56
  Califano J. A. The Triumph and Tragedy of Lyndon Johnson: The White House Years. New York: Simon and Schuster, 2015. P. 326.


[Закрыть].

При наличии множества противоречивых желаний и теорий о том, как их удовлетворить, последствиями становятся нерешительность и близорукие метания между различными полумерами. Создать эффективную стратегию в таких ситуациях крайне сложно или невозможно. Главная проблема – не внешний мир, а противоречивая смесь ценностей и целей внутри организации или общества.

Ключ в таких случаях – наиболее сильно конфликтующие политики или ценности. Чтобы избавиться от пустого множества, приходится смягчить или убрать некоторые ограничения, отвергнуть какие-то ценности, которыми мы дорожим. Вероятно, это повлечет смену руководства. Мы ожидаем от наших лидеров твердой решимости, но сама эта твердость становится препятствием, когда мешает смене приоритетов. В случае Вьетнама новый министр обороны Кларк Клиффорд был «ястребом», но быстро изменил свое мнение о пользе эскалации и начал кампанию, направленную на сокращение обязательств США. Избранный в 1968 г. новый президент Ричард Никсон приступил к сокращению вооруженных сил в соответствии со своим лозунгом «Мир с честью». Разумеется, после того как США полностью вывели войска, война закончилась победой Севера и потерей чести США.

Стратегия США во Вьетнаме представляла собой пустое множество, определяемое политическими ограничениями. Чтобы добиться результата, пришлось ослабить некоторые ограничения доктрины. Однако руководство страны никогда не рассматривало эту дилемму как конфликт собственных желаний и методов. Никто никогда не думал, что нужно просто использовать силу, достаточную для уничтожения боеспособности Севера. Точно так же никто не рассматривал вариант помочь двум частям Вьетнама мирно воссоединиться.

Аналогичным образом конкурирующие амбиции и политические ограничения оказались проблемой для Microsoft, когда появился iPhone от Apple. В тот момент топ-менеджменту компании нужно было модернизировать свое ПО для мобильных телефонов на базе Windows. Кроме того, компании нужно было прорваться на бурно развивающийся рынок веб-поиска, где доминировала Google. Вместо того чтобы непосредственно решать эти проблемы, Microsoft поручила своим лучшим инженерам полностью переработать Windows, пытаясь воплотить в жизнь мечту Билла Гейтса о файловой системе, ориентированной на базы данных, и усовершенствованном универсальном дисплее. Трагическим результатом этого проекта стала многими нелюбимая Windows Vista, которая не обеспечила ничего из обещанного. Компания так и не решила проблему мобильных телефонов: сначала она приобрела обанкротившуюся Nokia, а потом полностью отказалась от телефонного бизнеса. После неудачного приобретения Yahoo! ее поисковая система Bing не приносила прибыли до 2016 г.

Заманчиво заявить, что Microsoft добилась бы большего успеха, если бы сосредоточилась только на одной из этих проблем. CEO Стив Балмер вспоминал: «Я вкладывал основные ресурсы в Longhorn[57]57
  Longhorn – первоначальное название Windows Vista.


[Закрыть], а не в телефоны или браузеры. Все наши ресурсы были брошены не туда»[58]58
  McLean B. The Empire Reboots // Vanity Fair, November 14, 2014.


[Закрыть]. Однако многие сотрудники Microsoft говорили, что существовала более серьезная проблема: политизированная внутренняя культура в сочетании с низким уровнем интеграции недавно приобретенных талантов. Ключевые творческие личности покинули компанию. Если оглянуться, становится ясно, что ни Билл Гейтс, ни Стив Балмер не смогли честно поставить диагноз или справиться с этой ключевой проблемой.

РСП

То, что прошло через фильтры важности и решаемости, я называю РСП – решаемой стратегической проблемой. Количество одновременных РСП зависит от размера организации, объема ее ресурсов и весомости наиболее серьезных задач. «План Дог» был выбран потому, что соответствовал самым важным и реалистичным вопросам: сосредоточение на Европе было сочтено достижимым, а не просто желаемым результатом.

Идея, что одни вопросы важнее других, почти очевидна. В одной из первых (1924) статей, где использовался термин «бизнес-стратегия», Джон Кроуэлл отмечал: «Тот, кто не может провести четкую границу между существенным и второстепенным в какой-либо ситуации, не имеет права заниматься стратегическим планированием»[59]59
  Crowell J. F. Business Strategy in National and International Policy // Scientific Monthly. 1924. Vol. 18. № 6. Pp. 596–604.


[Закрыть]. Но что же на самом деле значит важность и как ее оценить? Один преподаватель как-то сказал мне, что «здравомыслие – это знание того, что важно в той или иной ситуации». Но это просто смещает акцент со слова «важный» на столь же загадочную здравость суждений.

Что важно? Это зависит от ситуации и интересов тех, кто задает вопрос. Например, опросы показали, что летом 2020 г. главной проблемой для миллениалов стал вопрос системного расизма. Он отодвинул прежние заботы по поводу изменения климата, войны и неравенства доходов. В контексте стратегии бизнеса или организации конкретная проблема важна, когда затрагивает существенные интересы. Иными словами, важность проблемы измеряется той мерой, в которой она угрожает основам стратегии группы или компании (или даже их существованию). Возникающая возможность важна, ведь она велика, рискованна и требует корректировки стратегии компании.

Итак, при наличии здравых суждений можно определить, какие проблемы действительно важны. Вторая проверка – решаемость, степень, в которой данная проблема нам под силу, в которой мы можем с нею справиться. Решаемость зависит от квалификации и ресурсов организации и имеющегося времени. США почти наверняка могли бы отправить корабль с астронавтами на Марс в течение десяти лет, если выделить на такой проект достаточно ресурсов. Но мы почти наверняка при нашей жизни не сможем превратить Афганистан в функционирующую либеральную демократию. Да, военно-феодальные общества – например, Япония, Шотландия и Франция XV в. – действительно стали демократиями. Но для этого потребовалось, чтобы один человек победил остальных, а затем еще несколько столетий эволюции. И нет никаких подтверждений того, что США способны достигать таких результатов.

Как-то мы работали над корпоративной стратегией с Марком Коттом, вице-президентом по стратегии O-I, ведущего производителя стеклянных бутылок. Готовясь к семинару по стратегии, я описал идею использования решаемости и важности для просеивания проблем. Марк заметил: «Это сложные суждения в двух измерениях – будут большие расхождения во мнениях. Кто возьмет верх?» Это был глубокий вопрос о том, как люди должны объединять свои мнения и информацию. Простой ответ таков: разрешение подобных разногласий – одна из целей иерархии. Более сложный ответ заключается в следующем: активная дискуссия о том, почему такие суждения различаются, может привести к ценным идеям.