Электронная библиотека » Ришад Тобакковала » » онлайн чтение - страница 7


  • Текст добавлен: 27 декабря 2020, 16:53


Автор книги: Ришад Тобакковала


Жанр: Корпоративная культура, Бизнес-Книги


Возрастные ограничения: +16

сообщить о неприемлемом содержимом

Текущая страница: 7 (всего у книги 20 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]

Шрифт:
- 100% +
Пять лучших способов вскрыть горькую правду

Компании могут быстро согласиться с важностью «подрывного» мышления, но не всегда они готовы так же быстро начать поощрять соответствующее поведение. Это трудная задача для лидеров. Они понимают важность «смутьянов», их роль в развитии компании и инновациях, однако многие строили карьеру еще в старой парадигме, когда нужно было сохранять установившийся порядок, соблюдать иерархию и не прислушиваться к командам на местах.

В результате корпоративная культура не столь восприимчива к тем, кто поднимает неприятные темы, как можно было бы ожидать. Чтобы бросить вызов установившимся порядкам, требуется мужество. А быть смелым сложно, если ожидать, что вас накажут или заклеймят как противника командной работы.

Печатные издания годами не замечали, какую роль начинает играть Google. Потом они отказывались признавать тот факт, что стоимость рекламы онлайн никогда не достигнет уровня стоимости печатной рекламы. И что бесплатный доступ к новостям в интернете привел к отказу от подписок на печатную версию.

Ведущие компании, создававшие крутой контент, типа CondeNast, по старинке полагали, что информация правит миром. Хотя в эпоху соцсетей и интернет-поисковиков контент превратился из силы в привычное удобство. Зарабатывать стали не владельцы информации, а ресурсы, «подбрасывающие» ее пользователям, вроде Facebook и Google. CondeNast могла бы стать тем, чем стал Instagram. Но преуспевающие компании годами придерживались привычных систем поощрений и корпоративной культуры и не признавали наличие проблемы.

Компаниям следовало бы понять: если никто не скажет правду руководству, эту правду скажут конкуренты, забравшие вашу долю рынка, или СМИ, или соцсети, в которых появятся сплетни о несправедливости, имеющей место в вашей организации. Истина выплывет наружу, какие бы барьеры ни строила компания, особенно в век цифровых технологий. Лучше, чтобы компания сама проконтролировала процесс извлечения правды на свет, чем это сделает кто-нибудь вовне.

Вот пять практик по извлечению горькой правды.

1. Анонимный сбор информации (типа книги жалоб и предложений). Это будет своего рода тренажер по формулировке неудобной истины. Прием может показаться старомодным. И у сотрудников могут быть сомнения, станет ли кто-нибудь читать их идеи и изменит ли это что-либо. Но это будет отправной точкой для людей начать озвучивать свои соображения.

2. Ролевая модель со стороны руководства. Это простой, но эффективный способ встроить правдолюбие в корпоративную культуру. В конце каждого важного совещания модератор должен задать два вопроса. Первый: поговорили ли мы обо всем, о чем стоит поговорить? Второй: не будет ли кто-нибудь столь любезен, чтобы выразить несогласие с тем, о чем сегодня говорилось, или с теми решениями, которые были приняты?

У «морских котиков» есть правило: после каждой операции собираться и обсуждать, что каждый мог бы сделать лучше. Высказываются все по очереди, невзирая на звания.

3. Программы поощрений за горькую правду. Ничто так не мотивирует использовать корпоративные ценности в повседневной работе, как программы поощрений. Тех, кто подвергает сомнению корректность сложившихся практик, следует премировать, продвигать и хвалить во всеуслышанье. Так компания в явном виде покажет, чего ожидает от сотрудников. Если вы хотите, чтобы люди рисковали и критиковали эффективность привычного хода вещей, нужно поощрять их за соответствующие поступки. Когда я руководил небольшими командами, то компания премировала меня не за количество подчиненных, клиентов или уровень дохода, который мы обеспечили, а за другие показатели, связанные с фокусом на будущее развитие.

4. Признание ошибок. Начальство терпеть не может говорить «Я ошибся» или «Это было глупое решение». Когда же руководители признают оплошность, особенно если это делается с юмором, они демонстрируют, что признавать ошибки и разбирать, что пошло не так, – нормально. Иногда лидер объявляет, что сделал неправильный выбор, и это показывает остальным, что можно и нужно признавать ошибки и более того – обращать внимание, если ошиблось начальство. Все генеральные директора, которых я знаю, допускали промахи. Они пережили этот этап и достигли успеха, потому что осознали, что неправы, и исправили свою ошибку.

5. Рассказывание историй. Распишите в красках, как это прекрасно – называть черное черным. Пригласите спикера, который расскажет о ситуациях, когда компании выиграли от того, что сотрудники начали говорить правду.

КЛЮЧЕВЫЕ ВЫВОДЫ

● Успешные люди и компании приветствуют разнообразие точек зрения, даже если те подвергают сомнению правильность сложившихся практик или иным образом угрожают спокойствию в организации. Многие компании, от WellsFargo до Boeing, избежали бы многомиллиардного ущерба, если бы разрешали высказывать неудобную правду и прислушивались к ней.

● Чтобы высказать правду в лицо высокопоставленному коллеге, требуется смелость и готовность слушать. В компаниях, поощряющих такое поведение, царит культура доверия и выстраивания отношений. В них созданы условия для того, чтобы сотрудники выходили на прямой разговор и умели слушать.

● Обращаясь к несогласным с просьбой высказаться, поощряя за точку зрения, противоположную общепринятой, награждая тех, кто не боится высказываться, даже если порой ошибается, компании создают условия для вынесения трудных тем на повестку дня.

Глава 5
Правда в том, что перемены – отстой

Перемены – отстой. Когда собеседник настаивает, что перемены – к лучшему, я отвечаю: «Отлично. Только без меня, пожалуйста».

Аналогично если руководство компании поет о том, какую пользу организация получит при изменении структуры, культуры, ПО и т. д., я не сомневаюсь в их искренности, но начинаю сомневаться, а правильно ли они представляют себе, что их ждет. Организационные изменения бывают весьма радикальными. Люди теряют друзей и работу. Или им приходится приспосабливаться к новым методам работы, новым руководителям и стилям руководства. Часто людям кажется, что стало хуже, что той компании и культуры, которую они любили, больше нет.

Еще раз в двух словах: перемены – отстой. Они заводят нас в незнакомые дебри и требуют изучать новое. Обучение порой дается нам с трудом, мы испытываем дискомфорт, будучи вырванными из привычной рутины и вынужденными отказаться от прежних убеждений.

Таким образом, перемены – это про эмоции. Компании же слишком часто расценивают преобразования с точки зрения цифр. А цифры велят сократить персонал. Это выполняется немедленно. И люди, проработавшие в компании годы, внезапно оказываются не у дел. Компания может считать, что все сделала в щадящем режиме. Но в реальности все происходит отстраненно, без учета эмоциональной составляющей – чувств тех, кого увольняют, и их друзей, остающихся в организации.

Перемены необходимы и могут принести огромную пользу, однако, проводя преобразования, нужно помнить о людях. Это единственный способ смягчить негативную составляющую изменений.

Руководители склонны замечать только цифры, особенно если наблюдаются повторяющиеся тенденции. Их анализируют и так, и эдак, а затем разрабатывают стратегию изменений, основанную на выраженных в цифрах приоритетах.

Но за цифрами стоят истории и смыслы, которые тоже нужно учитывать. Некоторые связаны с тем, о чем я говорил уже ранее, – с последствиями для сотрудников. Другие – с необходимостью правильно истолковать, о чем говорят данные. Люди обладают возможностью использовать глубокие знания и обширный опыт, чтобы работать с данными максимально эффективно. Могут вспомнить истории, сопровождавшие те или иные тренды в поведении данных в прошлом. Например, как некий руководитель сумел или не сумел решить проблемы и разглядеть возможности. Такие истории создают контекст, помогающий управленцам принять правильные решения.

Таким образом, затевая преобразования, мы должны продумать, какая история кроется за цифрами.

Деньги, влияние и слава

Перемены на основе статистики все равно что раскраска по номерам. В результате вы получаете нечто, на бумаге выглядящее симпатично, но не являющееся произведением искусства. Вопреки распространенному в корпоративной среде убеждению, изменения не сводятся к процентам (сокращение на 15 %, перераспределение 25 % персонала внутри команд, рост на 18 %, автоматизация 12 % ручных операций).

Организации часто разрабатывают стратегии изменений, ориентируясь именно на цели в процентах. Но им не удается достичь стабильных либо весомых результатов, если при планировании не были учтены проблемы, с которыми сталкиваются сотрудники. Проблемы могут быть самые разные, но прежде, чем мы к ним перейдем, расскажу историю о том, почему компании не достигают целей, хотя осознают необходимость перемен, говорят об этом и разрабатывают соответствующие программы.

К 2005 г. последствия появления цифровых технологий для печатных СМИ стали очевидны. Craiglist, Google и другие сайты оттягивали на себя рекламные прибыли, что приближало конец традиционной модели публикации рекламы. За три года до этого на съезде представителей печатных СМИ я в своем выступлении обозначил эту вероятность и предложил, что можно предпринять: инвестировать в технологии, приобрести цифровые стартапы, переосмыслить бизнес-модели и направить усилия на вызовы, которые бросает нам будущее, а не на то, чтобы продолжать по привычке качать прибыль из старых источников. Несколько лет спустя один высокопоставленный руководитель Chicago Tribune, присутствовавший на том съезде, признался, что очень жалеет, что не прислушался тогда к моим словам.

В 2010 г. в разговоре с представителями журнального издательства я заявил, что нет больше печатного бизнеса, живущего за счет рекламы. Вместо него появился мультимедийный бизнес, где зарабатывать нужно на рекламе, торговле, подписках и дополнительных сервисах. И семь лет спустя, столкнувшись с тем, что прибыль сократилась вдвое, многие журналы закрылись и привычная бизнес-модель утратила актуальность, та компания начала преобразования, которые дали положительные результаты. Представьте, насколько более грандиозными могли бы быть те результаты, если бы руководство занялось трансформацией раньше. Почему этого не произошло тогда, хотя необходимость перемен уже была столь очевидна?[56]56
  “Transform (verb): 1a: to change in composition or structure; b: to change the outward form or appearance of; c: to change in character or condition: convert.” “Definition of Transform,” Merriam-Webster, accessed May 14, 2019, https://www.merriam-webster.com/dictionary/transform.


[Закрыть]

Потому что перемены – это сложно. Одними разговорами о том, что изменения необходимы, и постулированием плана преобразований ничего не добьешься. Нужно играть на стремлении людей к прибыли, влиянию и власти. Нужно вводить такие программы поощрений, чтобы сотрудники работали на будущее компании, а не на устаревшие цели.

Данные сильны, да воля слаба

Чрезвычайно важно понять, что каждый сотрудник воспринимает перемены с точки зрения того, что они означают для него лично. Подходят ли они ему? Какую роль он играет в преобразованиях? Согласен ли он на такие изменения?

В 1999 г. Джек Клюс из Leo Burnett решил основать Starcom – медиаструктуру, отдельную от материнского рекламного агентства. Это означало радикальные перемены, которые, однако, были необходимы, потому что медиаинструментарий и технологии становились все сложнее и требовали значительных инвестиций. Но инвестиции были невозможны, пока операционное подразделение оставалось прибыльной частью материнской компании.

Позже Джек понял, что нужны гораздо более обширные изменения – новое направление Starcom, специализирующееся на планировании и закупке ресурсов интернет-медиа. Будучи соучредителем Giant Step и проводником цифровых технологий Leo Burnett, Джек попросил меня заняться запуском цифровой группы Starcom IP. Для проведения этих преобразований Джек и другие руководители выработали ряд принципов[57]57
  John Jones, DeAnne Aquirre, and Matthew Calderone, «10 Principles of Change Management», Strategy + Business, 15.04.2004, https://www.strategy-business.com/article/rr00006?gko=643d0.


[Закрыть]
, ориентированных на интересы сотрудников.

1. Starcom IP должен подчиняться напрямую генеральному директору группы, а не руководству Starcom. И это несмотря на то, что изначально штат Starcom IP насчитывал всего двух сотрудников против 500 в Starcom.

2. Руководство Starcom IP должно входить в совет директоров Starcom, чтобы следовать единым целям, а также иметь возможность влиять на развитие компании.

3. Лучшим сотрудникам Starcom будет предоставлена возможность работать в Starcom IP.

4. Обеим компаниям были поставлены финансовые цели, но для каждой свои. Starcom отвечал за рост и прибыльность, а Starcom IP – за привлечение клиентов и репутацию. Руководство обеих компаний должно было помогать друг другу и получало за это поощрение в виде признания, прибыли и других привилегий.

Starcom IP быстро стала приносить прибыль и расти. Почему? Потому что потребности сотрудников новой компании были проработаны с самого начала. Руководству дали независимость и полномочия (участие в совете директоров), дали лучших сотрудников, а не только финансовую поддержку, попросили в первую очередь сфокусироваться на укреплении репутации и углублении профессиональной экспертизы и лишь во вторую – на зарабатывании денег. Каждый в Starcom IP чувствовал, что о нем позаботились, и четко понимал, какие цели перед ним поставлены и почему. Когда все настроились на одну волну, компания смогла быстро и эффективно изменить методы работы с медиа.

Ренетта Макканн

Обретя крылья, не забывайте свои корни

Когда у компании есть душа, она видит общую картину, не фокусируется на достижении лишь краткосрочных целей, понимая, что порой они не столь важны, сколь цели долгосрочные. Она также учит руководителей жертвовать своими интересами и отдавать привлекательные проекты, если очевидно, что другая команда лучше с ними справится.

Складывавшаяся годами корпоративная культура Burnett побуждает лидеров искать баланс между краткосрочными и долгосрочными целями, воспринимать другие команды как соратников, а не конкурентов. Ниже – история лидера, ставшего примером проявления души компании.

В середине 1980-х на работу в офис Leo Burnett из дома в окрестностях Гайд-парка Чикаго я ездил на автобусе № 6. С Ренеттой Макканн мы часто встречались на остановке и вместе ехали на работу. Пару лет она занимала должность чуть более высокую, чем моя, но оба мы были на нижних уровнях корпоративной иерархии и часто сочувствовали друг другу и жаловались на руководство. Мы убеждали друг друга, что если бы мы руководили компанией, то не играли бы в политические игры, а думали о благе компании и сотрудников, ставящих работу превыше всего.

К 1999 г. Ренетта была уже генеральным директором Starcom в США. Starcom являлась одним из двух крупнейших медиабайеров, прокручивая миллиарды. И Ренетта была одной из самых могущественных афроамериканок в стране.

Как уже говорилось, меня пригласил в компанию Джек Клюс – генеральный директор и начальник Ренетты. Я должен был помочь ему запустить подразделение Starcom IP, специализирующееся на планировании и закупках цифровых медиа. Ренетта должна была отвечать за прибыль от нецифровых каналов, измерявшуюся в сотнях миллионов долларов, а я – за цифровое направление, не приносившее на тот момент практически ничего.

За три года, несмотря на обвал доткомов, Starcom IP вырос до 100 сотрудников, приносил миллионы долларов при хорошей маржинальности. Успех этот стал возможен благодаря блестящей команде: Тиму Харрису, Джеффу Маршаллу, Кристиану Кугелю, Чандре Панлей и другим руководителям, стоявшим у истоков компании. Но движущей силой успеха была Ренетта Макканн.

Хоть я и не был ее подчиненным, вел отдельную бухгалтерию и отчитывался по результатам отдельно, занимался крутыми цифровыми технологиями будущего, а она – классическими медиа, Ренетта сделала все, чтобы Starcom IP добилась успеха.

Она позволяла привлекать к моим задачам своих лучших сотрудников (по согласованию с ней), отдавала мне клиентов, таким образом поддерживала нас и наше ценообразование. Самое главное, она позволила мне внедрить в компании особую культуру, когда сотрудники Starcom IP получали более высокие зарплаты, чем по рынку, и пользовались лучшими технологиями. Она понимала, что конкурентами в плане репутации и переманивания сотрудников для Starcom IP являются не Starcom, а Modern media, Avenue A и Digitals. Она также понимала, что мы одинаково видим будущее Starcom и со временем Starcom IP снова станет частью Starcom.

Люди – материя тонкая

Я не имею в виду, что люди слабы или хрупки. Я хочу сказать, что они ранимы и беспокойны, это не болтики в каком-нибудь механизме. Когда компания объявляет о реструктуризации, или о том, что офис переезжает в другой город через полстраны, или что сотрудникам нужно будет работать в матричной структуре, а не в стандартной иерархии, люди, конечно, будут волноваться.

Сотрудники не поддержат и не будут продвигать перемены, пока не поймут, как они со своими навыками вписываются в новую картину. Финансового поощрения недостаточно, чтобы мотивировать людей активно участвовать в преобразованиях. Компания должна увязать корпоративные и индивидуальные цели. Рост, соответствие потребностям рынка, обновление – все, к чему стремится организация, должно найти свое отражение в соответствующих программах для сотрудников.

Люди должны увидеть, что перемены помогут расти не только компании, но и им самим. Подобно тому как организация стремится все больше отвечать потребностям клиентов, так и сотрудники должны понять, как их знания и навыки будут отвечать потребностям компании. Людям нужно осознать, как обучение поможет им измениться. Аналогично тому как организация надеется перестроить свою работу и занять ведущую позицию в отрасли.

Все эти потребности приобретают особое звучание, если учесть, что многие сотрудники сталкиваются с негативными финансовыми последствиями, когда компания проводит преобразования. Многие организации урезают премии, не повышают оклады, чтобы сохранить ресурсы на преобразования. При этом работы меньше не становится, а иногда нагрузка возрастает. Бывает и так, что на время перемен сотрудник не может получить более высокую должность.

Как я уже говорил в начале главы, перемены – отстой.

Чтобы сгладить эту истину, компании должны проводить преобразования более осмысленно и с учетом человеческой составляющей. А не так, как велит статистика. Организациям следует работать с факторами, которые вызывают беспокойство персонала, используя следующие три подхода.

ПРЯМОЙ РАЗГОВОР. Открыто говорите о грядущих трудностях и проблемах, которые неминуемы в ближайшем будущем. В том числе признайте, что проблем можно было избежать, если бы руководство проявило дальновидность и приняло меры раньше. Также не скрывайте, что успех не гарантирован, перечислите риски и возможные подводные камни. Обычно, говоря о переменах, начальство склонно лишь превозносить открывающиеся перспективы, однако у большинства сотрудников хватает ума трезво оценивать шансы на успех. Если руководство не озвучивает правду, персонал в лучшем случае отнесется к заявлениям менеджмента с долей цинизма, а в худшем вообще не станет прилагать никаких усилий, чтобы способствовать переменам.

ЕДИНЫЙ СТАНДАРТ. Когда компания переживает период перемен, ко всем сотрудникам должны применяться единые стандарты. Если ожидается урезание компенсационного пакета, оно должно касаться всех в равной степени – или же переложите основную тяжесть на руководство верхнего уровня. Когда призыв затянуть потуже пояса и побольше поработать обращен к рядовому составу, компания рискует нарваться на неприятности.

ГАРАНТИРОВАННАЯ КОМПЕНСАЦИЯ В БУДУЩЕМ. Людям нужны надежда и весомая причина, чтобы поддерживать изменения. Они должны представлять, что приобретут в будущем, вне зависимости от результатов преобразований. Я понимаю, что трудно обещать конкретные суммы (например, утверждать, что через пять лет, если трансформация пройдет успешно, доход возрастет на 25 %). Однако кое-что организация все же может гарантировать. Например:

● опыт первопроходца. Всем организациям нужны специалисты, имеющие опыт проведения преобразований. Будучи участником проекта по трансформации, сотрудник приобретает опыт, который ценится на рынке и о котором стоит упомянуть в резюме;

● развитие навыков. Участие в преобразованиях подразумевает необходимость учиться и развиваться, иначе сотрудник в компании не удержится. Персонал приобретает новые навыки, учится адаптироваться к новым условиям работы, становится более гибким, креативным и эффективным. И, таким образом, более востребованным на рынке труда.

Конечно, аргументы зависят от ситуации. Это может быть и возможность научиться работать с новым ПО, и шанс поработать в кросс-культурной среде, получить опыт работы в Индии, Китае и т. п. Когда сотрудники видят конкретные преимущества участия в преобразованиях, они понимают, что это шанс и для них, а не только для компании или руководства[58]58
  Wikipedia, s.v., “Change Management,” last updated 24.04.2019, https://en.wikipedia.org/wiki/Change_management.


[Закрыть]
.

Внимание! Это не конец книги.

Если начало книги вам понравилось, то полную версию можно приобрести у нашего партнёра - распространителя легального контента. Поддержите автора!
Купить легальную копию

Страницы книги >> Предыдущая | 1 2 3 4 5 6 7
  • 0 Оценок: 0

Правообладателям!

Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.

Читателям!

Оплатили, но не знаете что делать дальше?


Популярные книги за неделю


Рекомендации