Текст книги "Компания для людей. Как сохранить душу бизнеса в эпоху тотальной цифровизации"

В каком-то смысле общепринятая система оценки и вознаграждения провоцирует наихудшие модели поведения сотрудников. Вместо того чтобы поощрять брать на себя сложные, но дающие опыт и удовлетворение задачи, она заставляет искать сиюминутную выгоду.

Обычно программы поощрений строятся вокруг конкретных, выраженных цифрами целей по продажам и прибыли. Продавцов до сих пор в первую очередь премируют за выполнение или превышение квот. Другие категории сотрудников тоже получают бонусы за достижение численных целей, например, за завершение проекта к определенному сроку или снижение расходов подразделения на заданный процент.

Я не умаляю важность выполнения таких краткосрочных задач. Я хочу сказать, что когда такие цели становятся главными или единственными, нарушается баланс и сотрудники работают только в интересах цифр в табличках, утрачивая смысл всей истории.

Да, компании пытаются встроить командные и долгосрочные цели в программы поощрений. К сожалению, групповую динамику и результаты, на получение которых нужны годы, измерить труднее. Поэтому краткосрочные цели, достижение которых можно наблюдать здесь и сейчас, фактически становятся основными и поощряют однобокость в поведении персонала.

Ситуация, когда сотрудников, сфокусированных лишь на цифрах, становится много, для компании вредна по следующим причинам.

● Нарушается командная работа. В команде должно царить доверие, сотрудничество, готовность делиться друг с другом задачами и наработками. Также важно ставить интересы компании и клиентов выше своих собственных. Когда людей ежеквартально оценивают по их личным результатам, это не способствует командной работе. У сотрудников выстраиваются неправильные приоритеты.

● Уходят лучшие. Сотрудники, для которых важна осмысленность в работе, взаимодействие в команде, честность, обучение и развитие, негативно относятся, когда компания поощряет лишь за краткосрочные индивидуальные результаты. Они чувствуют, что здесь им расти некуда, и начинают подыскивать компанию, где ценят осмысленный труд.

● Страдает репутация компании. На сайте Glassdoor и в соцсетях сотрудники могут оставить отзывы о том, как компания мыслит лишь краткосрочными целями и не дает людям расти и развиваться. И очень быстро разнесется слух о том, что в вашу компанию не стоит идти, так как она не заботится о персонале и не ценит развитие.

Надо признать, что поменять укоренившуюся систему измерений в компании непросто. Отчасти по описанной ранее причине: краткосрочные результаты отдельных сотрудников измерять легко, а долгосрочные командные – сложно. Тут важно, стремится ли компания в принципе внедрить сбалансированный процесс оценки и вознаграждения. Ежеквартальные доходы публичных компаний находятся под пристальным вниманием, поэтому там и ценят сотрудников, которые показывают высокие персональные результаты из квартала в квартал. Компаниям сложно пойти на риск и снизить планку для таких сотрудников. Еще сложнее призвать их к балансу между личной и командной работой.

В идеале процесс найма в компании должен быть заточен на то, чтобы подбирать специалистов, практикующих сбалансированный подход в работе, и отсеивать тех, кому интересна только зарплата. Я свято уверен, что можно при подборе выявлять тех, кому важен смысл в работе. Лично я для этого задаю соискателям два вопроса:

1. Сколько ваших подчиненных могут сказать, что вы поспособствовали их успеху?

2. Захотели бы ваши бывшие (не нынешние, эти вряд ли скажут правду) руководители и подчиненные снова работать с вами?

Первая книга практических советов – «Руководство» Эпиктета – была написана еще 2000 лет назад. Но стремление к развитию было присуще не только древним. Это «встроенная» особенность человека. Мы хотим похудеть, завести более крепкие отношения, достичь успеха. И у компаний есть потребность в самосовершенствовании. Они зависят от показателей роста и их динамики по сравнению с результатами конкурентов и своими собственными за предыдущие периоды.

Путем инвестиций и разработки программ поощрения компании пытаются обеспечить рост для себя и своих сотрудников. Организации тратят огромные деньги на тренинги – в США 150 миллиардов долларов ежегодно. Премии и повышение в должности ждут тех, кто выполнит план продаж, обеспечит прибыль или достигнет других важных для компании целей, обеспечивающих рост показателей[42]42
  2017 State of the Industry (Alexandria, VA: ATD Research, 2017), https://www.td.org/research-reports/2017-state-of-the-industry; David Wentworth, «Top Spending Trends for Training, 2016–2017,» Training, 30.11.2016, https://trainingmag.com/top-spending-trends-training-2016–2017.


[Закрыть].

Вы помните, чему посвящена эта книга, и наверняка уже можете догадаться, к чему все это ведет. Тренинги и бонусные программы – проявление подхода, сфокусированного на цифрах. Точные измерения достижений несут компаниям определенную пользу, но при этом имеют ряд недостатков[43]43
  Andrew Likierman, «The Five Traps of Performance Measurement,» Harvard Business Review, October 2009, https://hbr.org/2009/10/the-five-traps-of-performance-measurement.


[Закрыть].

1. Результаты измерений могут утратить актуальность. Сравнение с конкурентами и прошлыми периодами ограничивает угол зрения и заставляет все время оглядываться назад. Это неправильный подход в мире постоянных перемен. Может показаться, что улучшение собственных показателей по сравнению с предыдущими периодами – важный параметр. Но что, если другие конкуренты демонстрируют еще более стремительный рост? Gillette, возможно, сравнивал себя с Shick, хотя настоящей угрозой были Harry’s и Dollar Shave Club. Однажды я сказал руководству General Mills, что они отстают не от конкурентов, а от собственных потребителей. И сравнение себя со слабыми противниками не делает компанию первоклассной, даже если она слегка превосходит их по показателям. Ту нашу встречу они запомнили надолго.

2. Результаты можно искусственно подгонять под нужные значения. Когда программа поощрений зависит от результатов, и сотрудники, и компании могут манипулировать бюджетами, целями и метриками, чтобы показать превышение плановых значений. Продавцы в Navient должны были по телефону консультировать клиентов, взявших кредит на обучение. Однако в компании действовало «правило семи минут»: звонок нужно было завершить за семь минут. Угадайте, что делали продавцы? Они не отвечали на вопросы, а говорили, что пришлют всю информацию по почте. А если выяснялось, что звонок затягивается, просто клали трубку, будто бы связь просто оборвалась. Клиенты злились, но продавцы соблюдали поставленную компанией цель.

3. Обычно не учитываются неосязаемые параметры. Когда речь идет о росте, глубине экспертизы или уровне универсальных навыков, компании измеряют, что конкретно было сделано, а не то, насколько качественно или к какому клиентскому опыту это привело.

Улучшения, однако, можно измерять, анализируя не цифры, а те смыслы, которые в них вкладывались, и истории, которые их сопровождают. Когда сотрудники рассказывают начальству о том, как Эдуардо решил проблему А или как Майя помогла компании заработать на ситуации Б, это история не про скорость производства, а про глубину знаний. Истории об улучшениях обычно говорят о приведенных ниже моделях поведения.

СПОСОБНОСТЬ ПОСТОЯННО УЧИТЬСЯ И УЛУЧШАТЬ НАВЫКИ И КОМПЕТЕНЦИИ. Мир меняется, и мы рефлекторно стремимся не отстать, чтобы оставаться на передовой. Изучая новое и применяя его на практике, мы ощущаем удовлетворение. И рассказываем коллегам, сколько интересного узнали на тренинге или как выездной семинар перевернул образ наших мыслей.

УМЕНИЕ ПРИДУМЫВАТЬ НОВОЕ. Можно найти зоны для улучшений, посмотрев на привычное под новым углом. Люди отличаются невероятной способностью сопрягать обычные вещи по-новому. Примеры – Lyft и Uber, объединившие стандартную концепцию такси, новые технологии и индивидуальное предпринимательство. Создание нового очень важно. Тогда мы чувствуем, что с пользой применяем свои мозги.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОММУНИКАТИВНЫХ НАВЫКОВ. Или, если выражаться точнее, в сфере эмоциональных коммуникаций нет предела совершенству. Машины великолепно работают с данными и совершенно не умеют работать с человеческими эмоциями. Нам нужны сотрудники, которые могут мотивировать и выражать эмпатию, и здесь всегда есть куда расти. Люди, способные при помощи эмоционального интеллекта заставить разнородные, порой не очень сплоченные команды работать лучше, испытывают чувство глубокой удовлетворенности, особенно в компаниях, где приветствуется культура сотрудничества.

По мере того как в компаниях распространяется практика применения искусственного интеллекта и на первый план, демонстрируя свою эффективность, все больше выходят цифры, нам нужно еще интенсивней, чем когда-либо, усиливать три вышеупомянутых направления. При помощи обучения, инноваций и общения можно извлечь максимальную пользу из огромного объема данных, производимых машинами. В эпоху, когда искусственный интеллект приобретает все большую силу в компаниях, применение этих трех человеческих способностей принесет сотрудникам удовлетворение.

Возможно, этот популярный в психологии термин не лучшим образом подходит к описанию обретения смысла на рабочем месте, но он хорошо передает идею соответствия стиля работы вашей сущности. Как говорят, никогда не поздно стать тем, кем вы могли бы стать. Вы, наверное, знакомы с теми, кто максимально раскрывается и реализуется на работе (а может, вы и сами один из таких счастливчиков). Такие люди испытывают состояние, которое психолог Михай Чиксентмихайи назвал «потоком»[45]45
  Mihaly Csikszentmihalyi, Flow: The Psychology of Optimal Experience (New York: Harper Perennial Modern Classics, 2008), 4.


[Закрыть], – ментальный и эмоциональный аналог понятия состояния «зоны» в спорте. Например, в некоторых играх баскетболист Майкл Джордан забивал все мячи. Применительно к работе быть в состоянии потока означает, что вы демонстрируете высокую производительность, гибкость, креативность, выполняете задание, находясь на пике своих способностей.

В компаниях, ориентированных на данные, самоактуализация не входит в число приоритетов. Состояние потока не опишешь цифрами. Можно измерить результаты работы в этом состоянии, но мало кто задумывается о том, чтобы создать такие условия, при которых сотрудники достигают состояния потока.

В компаниях, соблюдающих баланс между цифрами и смыслами, сотрудникам дается возможность развивать навыки, соответствующие их увлечениям. Компания мотивирует к обучению, использованию открывающихся возможностей, росту и стилю общения, которые выгодны не только для карьеры отдельно взятых специалистов, но и для организации в целом. И люди становятся экспертами в том, чем любят заниматься.

Могу подтвердить это на собственном примере. Моя компания занимается маркетингом и коммуникациями. Для клиентов мы разрабатываем креативные технологичные медиарешения. Мне знакомы все эти направления в целом, но я не являюсь экспертом ни в одном из них. Моя роль в том, чтобы, используя свои навыки и убеждения, предвидеть и проводить изменения. И в этом я достиг успеха и стал для своей компании футуристом, проводником изменений, трансформирующим подходы и процессы, – позиция, критичная в эпоху перемен для роста и нашей организации, и клиентов.

Не всякая организация дала бы мне свободу для самоактуализации. В моей это стало возможным, потому что корпоративная культура и подход к развитию талантов приветствует определенные модели поведения, приведенные ниже.

● Жить и работать своим умом. Во многих компаниях люди пытаются догадаться, чего от них ждут начальники и что бы произвело впечатление на коллег. Вместо того чтобы ориентироваться на свои ценности и принципы. Это особенно справедливо для полицейских типов культур, а также для организаций с традиционными системами поощрения, основанными исключительно на измерении общепринятых показателей. Культуры, поощряющие самобытность, помогают сотрудникам полагаться на собственные мозги. Так у сотрудников может уйти больше времени на то, чтобы продемонстрировать результат, однако их страстное увлечение работой мотивирует к тому, чтобы в долгосрочной перспективе стать экспертами по своему направлению.

● Экспериментировать снова и снова. Проработав некоторое время на одном месте, люди начинают понимать, что им нравится и в чем они сильны. Они осознают, что по каким-то вопросам опережают своих коллег. Компании должны учитывать это явление и ставить перед сотрудниками такие задачи, которые заставляют рисковать и развивать свои способности.

Важно отметить, что самоактуализация еще сильнее проявляется в командной работе. Когда члены команды работают на одной волне, в мире друг с другом и с самими собой, они демонстрируют высший уровень результативности. Ниже советы, как можно добиться такого климата в команде.

● Признавайте многообразие взглядов и навыков. Как говорят, одна голова хорошо, а две лучше. Это справедливо и в отношении разработки новых идей. В командах, где уважают многообразие мнений, дают всем возможность высказаться. Слишком часто от работы в команде, где в обсуждениях и принятии решений доминирует кто-то один, у сотрудников остается ощущение беспомощности и фрустрации. Когда же люди чувствуют, что их слушают и ценят, когда после продуктивной дискуссии удается прийти к решению, все участники будут довольны достигнутыми результатами.

● Поощряйте по результатам работы команды. В некоторых компаниях премируют только за индивидуальные достижения. В результате те, кто максимально проявляет себя в командной работе, чувствуют, что их недооценивают, – вне зависимости от того, какой вклад они внесли в общий результат. Сотрудники должны знать, что их способности работать в команде, справляться с конфликтами, вести группу к принятию совместного решения признаются компанией. Тогда они будут видеть смысл в командной работе и применении своих соответствующих способностей.

Как известно, благодаря технологиям мы живем в эпоху всеобщего подключения к сети и связи всех со всеми: мобильные устройства, соцсети, платформы для совместной работы, ресурсы для публикации видео и т. д. Связи эти могут быть поверхностными. Но тот факт, что общение происходит через мониторы, не означает, что более глубокие связи невозможны. Повторюсь: главное, как мы используем технологию. Facebook часто называют платформой для несерьезного обывательского общения. Однако она может послужить и серьезному эмоциональному обмену информацией, способному влиять на поведение пользователей. Благодаря соцсетям люди могут изменить свой взгляд на различные проблемы (например, расовое неравенство) или узнать о трудностях, с которыми меньшинства сталкиваются на рабочих местах.

Мы должны использовать все имеющиеся средства – как цифровые, так и традиционные – чтобы сделать эти связи более глубокими. Отношения с начальством, подчиненными, коллегами, клиентами, поставщиками придают работе дополнительную значимость. Когда мы сталкиваемся с проявлениями эмпатии и доверия на рабочем месте или сами демонстрируем такое поведение, у нас улучшается мнение о себе и о своей роли в этой компании. Нам нравится быть частью культуры, поощряющей такие качества. Особенно если имеется опыт работы в компаниях, где царили недоверие и безразличие.

Когда начальник проявляет понимание, если мы совершили оплошность или испытываем сложности при решении трудной задачи, нам приятно, даже если мы и корим сами себя за допущенный промах. Эмпатия помогает подсластить пилюлю, когда мы ошибаемся. Более того, она мотивирует приложить еще больше усилий, учиться прилежней, приобретать знания и навыки, которые пригодятся, когда придется еще раз столкнуться с подобной проблемой. Однажды я работал с Тимом Харрисом, и он рассказал, как, будучи еще новичком, допустил ошибку, которая обошлась компании в пару тысяч долларов. Промучившись выходные, он признался начальнице и ждал, что его уволят. Вместо этого она рассмеялась и заявила: «Не разыгрывай трагедию. Думаешь, ты такой особенный. Все сначала ошибаются. А теперь иди и будь повнимательней». Этим начальница Лиза Донохью заслужила его преданность на всю оставшуюся жизнь; со временем она стала гендиректором компании.

Доверие дает нам свободу ошибаться с достоинством. Зная, что руководитель не уволит нас за ошибку, мы готовы пробовать новые подходы и идеи. Когда начальник показывает, что доверяет своей команде, подчиненные смелее делятся мыслями, даже если порой те противоречат соображениям начальства или линии, принятой в компании.

Доверие и эмпатия – ключ к крепким взаимоотношениям, благодаря которым мы с радостью идем на работу, общаемся с коллегами по команде и предлагаем новые идеи нашим боссам.

Для создания атмосферы доверия и эмпатии, крепких глубоких связей между коллегами компания должна сфокусироваться на том, чтобы мотивировать руководителей проявлять качества, перечисленные ниже.

ПОРЯДОЧНОСТЬ. Начальство завоевывает доверие, когда демонстрирует последовательность, открытость намерений и доступность для получения обратной связи. Люди любят, когда высокопоставленные руководители проявляют порядочность. Сотрудники чувствуют, что к ним будет справедливое и уважительное отношение, а это значимые параметры в бизнес-среде. Такое нельзя имитировать и игнорировать. В эпоху всеобщих коммуникаций люди постоянно вас обсуждают. И о проявлениях непорядочности узнают все. В эпоху движения #MeToo и корпоративной социальной ответственности компании хотят, чтобы их руководители были честны, этичны и справедливы[46]46
  «Why Corporate Social Responsibility Is Important,» Double the Donation, accessed 13.05.2019, https://doublethedonation.com/why-corporate-social-responsibility-is-important/; Olivia Vande Griek, «6 Ways Corporate Social Responsibility Benefits Your Employees,» Conscious Company Media, 24.08.2017, https://consciouscompanymedia.com/workplace-culture/hr-innovations/6-ways-corporate-social-responsibility-benefits-employees/.


[Закрыть]. Порядочность всегда была важна, но сегодня лидеры, демонстрирующие ее нехватку, портят репутацию не только свою, но и компании.

ЧУВСТВО ЮМОРА. Смысл не всегда кроется только в серьезных вещах. И отношения обретают глубину не только тогда, когда вы делитесь сокровенными переживаниями и секретами. Если лидеры и руководство регулярно используют чувство юмора, чтобы снизить напряженность при решении сложных проблем или создать расслабленную, дружелюбную обстановку, они работают на вторую часть в паре «таблички – история». Когда вокруг звучит смех и видны улыбки, мы легче раскрываемся и идем на риск. Такая обстановка помогает иначе взглянуть на негативные события и воспринимать их не как конец света, а как всего лишь ухаб на дороге. А сотрудники с большим удовольствием общаются друг с другом.

Во время крупнейшей отраслевой конференции несколько лет назад все называли рекламные агентства динозаврами. Я же сказал, что мы не динозавр, а таракан. Потому что на нас, возможно, и смотрят свысока и с брезгливостью, но мы шныряем туда-сюда и находим способы выжить и пережить остальных. Все рассмеялись, и после я уже практически не слышал, чтобы нас называли динозаврами. Наоборот, аналитики написали, что мы, как тараканы, будем процветать.

ГОТОВНОСТЬ ПОКАЗАТЬ СЛАБОСТЬ. Чтобы понять кого-то, вы тоже должны уметь раскрываться. Если хотите, чтобы подчиненные делились с вами чувствами и проблемами, будьте готовы рассказывать о своих. Это не сводится к тому, чтобы обеспокоенному сотруднику сказать: «Я тоже иногда беспокоюсь». Нужно привести пример, рассказать историю, описать живую ситуацию, которую собеседник мог бы на себя примерить. Истории из жизни о проявлении слабости имеют гораздо более сильный эффект, чем голые факты и цифры. Если хотите убедить кого-то рискнуть, не посылайте ему результаты исследований о том, как выгодно рисковать. Расскажите, как вы сами когда-то решились на рискованный шаг и насколько это оказалось оправданным. Так вы способствуете укреплению взаимоотношений.

Я часто рассказываю историю о том, как основал Interactive Marketing Group и как сначала у нас был один-единственный клиент – McDonald’s. И наняли нас на единственный проект – протестировать интерактивное телевидение от Time Warner в Орландо. Я быстро выяснил, что технология, лежавшая в основе того проекта, не взлетит и проект провалится. Я честно сообщил клиенту, что не нужно продолжать тест, хотя знал: от этого проекта зависит наша прибыль и, следовательно, сохранение моего рабочего места. Клиент посмотрел на меня и спросил, не боюсь ли я за свою карьеру. Я ответил, что боюсь. Но что также я уверен: тест не сработает, несмотря на все заверения Time Warner и на то, что другие клиенты уже оформляли подключение. McDonald’s решили отменить тестирование и дали нам новое задание – найти другие способы интерактива. Несколько месяцев спустя они – по нашей рекомендации – начали сотрудничать с America Online. И стали очень крупным нашим клиентом.

ПАМЯТНЫЕ МОМЕНТЫ. Все вышеперечисленное способствует установлению глубоких связей, однако ключевой фактор – эмоции. Когда руководитель обращается к сотруднику, его слова и жесты воздействуют не только на разум, но и на чувства, запечатлеваются в памяти, становятся частью воспоминаний и влияют на будущее.

Много лет назад я работал под начальством Джека Клюса. Он был членом совета директоров Publicis, ворочал миллиардами и занимал второе место в должностной иерархии после генерального директора. Мы вместе прорабатывали новое направление. И как-то раз из-за плохой погоды мне пришлось на поезде добираться до Эрбаны, Иллинойс, чтобы утром встретиться с Джеком и вместе лететь дальше туда, где нам назначили встречу. Я никогда раньше не был в Эрбане, приехал ночью, вышел на мрачной пустынной станции. Ни Uber, ни смартфонов тогда еще не было, и я понятия не имел, как добираться до отеля. И вдруг я вижу Джека, присаживающегося рядом на скамейку. «Добро пожаловать в Эрбану, – сказал он. – Решил подбросить тебя до отеля».

То, что руководитель огромной компании готов меня подвезти, поразило до глубины души. Я никогда не забуду этот его поступок. Я работал с Джеком, пока он не ушел на пенсию. Я готов был на все ради него. Тот его жест стал гораздо более сильной мотивацией, чем любая премия или другие блага, которые он мог бы предложить. Я обожал работать с ним и вместе достигать поставленных целей. Глубокая связь, установившаяся между нами, сделала нашу совместную работу еще более значимой.

КЛЮЧЕВЫЕ ВЫВОДЫ

● Значительную часть жизни мы проводим на работе. И чтобы чувствовать удовольствие и удовлетворенность от работы, мы хотим понимать ее смысл и чувствовать себя частью организации.

● Значимость работе придает в том числе возможность роста и получения новых навыков, установление благоприятных отношений с коллегами. Также важно найти работу, перекликающуюся с нашими внутренними установками.

● Лучшие компании способствуют созданию рабочей атмосферы, благоприятной для самореализации и продуктивных отношений. И не допускают негативного влияния цифр и технологий.