Текст книги "Компания для людей. Как сохранить душу бизнеса в эпоху тотальной цифровизации"

Баланс сил постоянно смещается в сторону технологий. В ближайшие годы интернет вещей и сопутствующие технологии превратят огромное количество бытовых устройств в вычислительные установки. Достижения в сфере материалов приведут к появлению более качественных, гибких и даже свертываемых дисплеев. Нас будут окружать дополненная и виртуальная реальности. Искусственный интеллект поможет работать быстрее и эффективнее и решать самые сложные проблемы. Можно ожидать, что машины будут постоянно вступать с нами в диалог. Мы будем общаться с умными машинами так же, как могли бы говорить с коллегами. Это будут беседы, спланированные так, чтобы помогать справляться со сложностями, получать информацию и формулировать стратегии. Представьте себе Amazon Echo и Google Home[33]33
  Amazon Echo – умная колонка с голосовым помощником Алексой. Google Home – приложение для управления устройствами умного дома. – Прим. пер.


[Закрыть], только с возможностями, усиленными во много раз.

В самом ближайшем будущем мы еще сильнее будем зависеть от мониторов на работе. Во многом это даже принесет пользу. Как я уже говорил, цифровые устройства и приложения в них повышают качество обмена информацией, открывают возможности для изучения нового, побуждают к разработке инновационных идей. При возрастающей мощности гаджеты становятся более компактными, что повышает гибкость в выборе рабочего места. Благодаря им мы можем работать откуда угодно и пользоваться всем многообразием доступных знаний и вариантов решения вопросов.

Опасность кроется в том, что мы попадаем в зависимость от вездесущих экранов и их растущих возможностей. Мы теряем инстинкт, способность поддерживать отношения и много других качеств, которыми отличается человек и которые также важны для продуктивной работы. Следовательно, нам нужны инструкции, как оптимально работать в окружении мониторов. Я предлагаю руководствоваться следующими правилами.

ПОЗВОЛЬТЕ КОМАНДАМ И ОТДЕЛЬНЫМ СОТРУДНИКАМ ИСПОЛЬЗОВАТЬ ТЕХНОЛОГИИ ТАК, КАК ИМ УДОБНО. Можно еще добавить «и руководствуясь здравым смыслом». Но в большинстве случаев это уточнение избыточно. Конечно, если кто-то проводит весь день, зависая на порносайтах или проходя онлайн-игрушку, это не будет продуктивным использованием рабочего времени. Однако таких сотрудников компания долго терпеть не будет. Вы ведь не заставляете всех одеваться одинаково, писать в одном стиле или соответствовать еще каким-нибудь жестким бизнес-требованиям. Когда для бизнеса критична гибкость, ваши политики использования технологий должны приумножать многообразие в проявлении сотрудниками своих талантов. Достаточно принципов общего характера. Например, такого рода: «из уважения к выступающему старайтесь не использовать телефоны и другие устройства во время очных совещаний». Жесткие правила будут восприниматься как чрезмерные и настроят сотрудников против компании. Дайте людям свободу проявления при общении в цифровой среде. И возможно, через использование технологий они раскроются.

ПЛАНИРУЙТЕ КАК МИНИМУМ ОДНУ ПОЛУЧАСОВУЮ ЛИЧНУЮ ВСТРЕЧУ КАЖДУЮ НЕДЕЛЮ. Такие встречи способствуют выстраиванию отношений. И если участников немного и вы собираетесь всего на 30 минут, общение пройдет с пользой, недоступной при цифровом взаимодействии. На самом деле даже неважно, чему посвящена встреча. И отклоняться от рабочей повестки иногда полезно. Главное – разбавить дистанционное общение личным.

НАЙДИТЕ СПОСОБЫ ИСПОЛЬЗОВАТЬ ТЕХНОЛОГИИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ ВАШЕЙ КОМАНДЫ. Например, заведите общую папку на сервере, страничку вашего отдела в Facebook, создайте группу в WhatsApp или на другом ресурсе, чтобы обеспечить пространство для общения. Такие средства делают цифровое взаимодействие более персонализированным, когда пользователи свободнее проявляют себя как личности. Это не заменит личных встреч, но послужит дополнительным способом завязать и поддержать отношения при помощи технологий.

НЕ ПРИВЫКАЙТЕ ПОЛАГАТЬСЯ ТОЛЬКО НА ТЕХНОЛОГИИ. Многие менеджеры не умеют делать презентации без PowerPoint. Цифровые инструменты хороши при определенных обстоятельствах. Но они привязывают людей к мониторам и приучают концентрироваться на том, что там изображено, а не на том, что говорит выступающий. Я все свои презентации провожу вообще без помощи технических средств. Оказалось, это помогает не только аудитории сфокусировать внимание на том, что я стараюсь донести, но и мне уделять больше внимания слушателям. Работая над проектами, я иногда прошу коллег поделиться идеями или новостями письменно, причем текст должен быть написан от руки. Я обнаружил, что, когда просишь людей дать ответ именно с использованием таких древних инструментов, как бумага и ручка, они проявляют больше креативности и более продуктивны. Как художник, который лучше творит кистями на холсте, чем мышкой на экране, сотрудникам компаний часто удобнее рассуждать и формулировать идеи при помощи блокнота и карандаша.

ПООЩРЯЙТЕ СОТРУДНИКОВ САМОСТОЯТЕЛЬНО ОГРАНИЧИВАТЬ ВРЕМЯ, ПРОВЕДЕННОЕ ПЕРЕД МОНИТОРОМ. Лучший способ – подать пример. Я ежедневно обязательно высвобождаю для себя время, которое провожу не за компьютером. На пару часов перевожу телефон в беззвучный режим и не приближаюсь ни к каким устройствам, чтобы не отвлекаться на различные уведомления. Разговаривая с коллегами, я откладываю телефон в сторону. Не пользуюсь им, когда стою в очередях. Так появляется время, чтобы помечтать, подумать, проанализировать, что делает меня более вдумчивым и проницательным лидером.

ПОСОВЕТУЙТЕ СОТРУДНИКАМ ОГРАНИЧИТЬ ВРЕМЯ, ПРОВОДИМОЕ В СОЦСЕТЯХ. Соцсети – ценный инструмент общения и изучения нового, однако постоянное зависание в сети сужает рамки нашего восприятия реальности. В день я выделяю на соцсети четыре перерыва по 15 минут. Предлагаю вам рекомендовать тот же подход своим коллегам. Такие перерывы достаточны, чтобы не отвлекаться на постоянные уведомления, обновления и т. д.

Мониторы устройств не обязательно должны отображать одни только отчеты и статистику. Да, мы ассоциируем компьютеры с цифрами и вычислениями, но они также могут быть источником вдохновения и инноваций. Могут транслировать истории, способствующие налаживанию отношений и разработке идей, которые помогают повышению эффективности командной работы и инновационности мышления сотрудников. Но таких преимуществ мы не получим, если спустим дело на тормозах.

Мы не должны слепо следовать за мелькающей на экране информацией. Нужно самим решать, когда, как и зачем использовать технику. В 1998 г. я стал соучредителем компании Starcom IP, занимающейся цифровым маркетингом. Сначала нас было только двое, но постепенно мы выросли до штата в 100 сотрудников. В 2018 г. мы решили собрать всех, кто когда-либо работал в компании за 20 лет ее существования. Разместили в Facebook пост о предстоящем мероприятии и фотографии сотен сотрудников, включая бывших. Встреча проходила в Чикаго. Люди приехали со всех уголков страны. Кстати, один привез визитку парня, заходившего к нам в 1998 г., когда компания только набирала обороты. На визитке значилось: «Сергей Брин, Google».

После собрания мы опубликовали посты о том, чем занимаются нынешние и бывшие сотрудники. Люди стали оставлять комментарии, рассказывать о своей работе в Starcom IP, читали посты, рассматривали фотографии – встреча словно бы продолжалась. Цифровое пространство соцсети послужило площадкой для более обширных дискуссий, чем собственно само мероприятие, потому что к ним могло присоединиться большее количество участников. На созданной специально страничке в Facebook люди высказывались очень охотно и порой весьма эмоционально. Общение на цифровом ресурсе усилило во всех нас чувство принадлежности к единому целому.

КЛЮЧЕВЫЕ ВЫВОДЫ

● Мобильность сегодняшних рабочих мест и возможность постоянно оставаться на связи дают широкий спектр возможностей и гибкость в их выборе для повышения производительности. Они же таят в себе угрозу для компаний. Как самому избежать ощущения подавленности, разобщенности, удаленности и помочь в этом своей команде?

● Технологии сами по себе – это ни хорошо, ни плохо. Важно то, как мы их используем. Нужно извлекать все лучшее и минимизировать отрицательные стороны.

● Ограничивайте использование мониторов. Помните, что они способны пожирать наше время и овладевать умами. Возьмите за правило проводить как можно больше личных встреч.

Глава 3
Поиск смыслов на высокотехнологичных рабочих местах

Положения философии экзистенциализма можно трактовать по-разному. Но у меня есть любимая фраза, отражающая мою трактовку: жизнь – это путешествие сквозь время и реальность в поисках смысла.

Если вы считаете, что данное утверждение не имеет отношения к бизнесу, подумайте хорошенько. Для обретения равновесия между табличками и живой историей решающую роль играет именно смысл. Сотрудники, понимающие смысл своей работы, демонстрируют лучшие результаты, гибкость и приверженность делу. Для них работа – это позитивная история. Даже если они по уши зароются в цифры, те не поработят их.

Как обычно, главное в том, чтобы найти баланс между живой человеческой историей и табличками, полными цифр. Чтобы уловить суть этого баланса, нужно понять, что значимо, когда речь идет о работе.

Для многих сотрудников важны деньги, звания, привилегии и власть. Но ошибочно было бы считать, что это единственное или самое главное, чего люди ждут от работы. Задумайтесь: взрослый человек проводит на работе больше половины жизни. Также не забывайте, что время – единственный реальный ресурс, которым мы располагаем, ресурс ограниченный и невосполнимый.

Кто-то находит себя вне работы и устраивается на службу, не обретая в ней особой радости, сколько бы за нее ни платили. Но многие хотят, чтобы работа приносила удовлетворение, давала чувство самореализации, особенно учитывая, сколько времени мы на ней проводим. Осмысленная работа дает цель, чувство причастности и области для развития. Трудность в том, как обрести в работе смысл.

Наша история – это путь к смыслу. Писательница Джоан Дидион говорила, что мы рассказываем себе истории, чтобы жить. И наша главная история – внутренние беседы, которые мы ведем сами с собой[34]34
  Joan Didion, The White Album (New York: Farrar, Straus, and Giroux, 1990), 11.


[Закрыть]. Когда речь идет о работе, повествует ли наша история о скуке и соблюдении кучи правил? Или о том, как мы успешно выполняем свои обязанности, получаем повышения и премии, но постоянно мечтаем о чем-то другом?

Или же это история о росте, освоении нового, сложных интересных задачах и чувстве локтя, о том, что время пролетает незаметно, потому что мы увлечены своей работой?

Каждый может рассказать свою историю о том, что такое для него работа. Но на содержание этой истории может сильно повлиять пагубная склонность замечать лишь цифры. Она годами господствует в компаниях, ведь бизнес всегда хочет, чтобы сотрудники давали максимум результата за минимум времени и при минимуме затрат.

Но сегодня мы можем измерить, что на входе и что на выходе. Благодаря технологиям мы невероятно сильны в измерениях. Это дает серьезные преимущества, но в то же время ненароком сводит на нет значимость историй. Допустим, вы водитель такси. Различные датчики фиксируют каждый аспект поездки, от уровня скорости до использования тормозов. Пассажиры ставят вам оценки в приложении. Эти данные собираются и сравниваются с заданным уровнем качества. В какой-то момент вы чувствуете себя просто винтиком в сложном механизме. И этот опыт, при всем богатстве воображения, не назовешь экзистенциальным[35]35
  «The Top 8 Methods for Accurately Measuring Employee Productivity,» Universal Class, accessed 12.05.2019, https://www.universalclass.com/articles/business/the-top-8-methods-for-accurately-measuring-employee-productivity.htm.


[Закрыть].

Если вы пишете в сети, то оценивается качество и объем написанного, а также активность пользователей, вызванная вашей статьей или постом. На экране можно увидеть статистику по количеству прочитавших текст, сколько раз им поделились, сколько комментариев он собрал и вошел ли в список популярного контента. Интересно отметить, что самый востребованный у пользователей способ просмотра онлайн-версии The New York Times – через рейтинг статей, которыми чаще всего делятся, а не через домашнюю страницу. Выраженное в цифрах мнение толпы считается лучшим советчиком, чем главная страница, сверстанная профессионалами.

Медицина озабочена вопросами продуктивности, а также защитой от судебных исков. Мы видим при этом, что измеряется не только эффективность лекарств и процедур, но и длительность приема врача и степень соблюдения протоколов лечения. Статья в Post and Courier показывает, что ряд лечебных заведений ввел новый способ измерения работы врачей при помощи «относительной единицы стоимости» (relative value unit). «Комитет предложил новый план, по которому часть оплаты труда врачей будет зависеть от объема выполненной работы. Производительность будет измеряться в относительных единицах стоимости RVU. Чем больше пациентов, анализов, процедур, тем больше RVU. Но такой подход приветствуется не всеми. Пациенты утверждают, что нормативы по RVU вынуждают врачей вести прием более поспешно. Пациенту уделяется меньше времени, спешка создает условия для совершения ошибок. Доктора, особенно те, кто трудится в научных центрах, обеспокоены тем, что установление целевых показателей продуктивности снижает заинтересованность в преподавательской или исследовательской деятельности, если за работу в лаборатории и аудитории не будут даваться RVU»[36]36
  Lauren Sausser, «Most Hospitals Tie Doctor Pay to Productivity; New Research Examines How That Impacts Academic Medicine,» Post and Courier, 07.10.2017, https://www.postandcourier.com/health/most-hospitals-tie-doctor-pay-to-productivity-new-research-examines/article_81d2f232-a930–11e7–94c6-fbe5e3985c3a.html.


[Закрыть].

Смысл важен не только для благополучия персонала, но и для поддержания здоровой атмосферы и культуры в компании. Показателен пример Wells Fargo, на которую обрушилось много критики за последние годы после скандала с мошенническими счетами. Культура банка поощряла погоню за выполнением показателей даже во вред клиентам. Агентство Bloomberg приводит следующие подробности скандальной ситуации, в которую попала компания: «Банк ожидает финального решения федерального судьи по согласованию суммы в 142 миллиона долларов на урегулирование иска по делу о кросс-продажах примерно 3,5 миллионам клиентов, когда сотрудники банка должны были открывать по несколько счетов на каждого клиента. Некоторые пытались выполнить план продаж, открывая фиктивные счета. Под увольнение попали более 5000 человек, а Джон Стрампф ушел с поста генерального директора. Даже после утверждения объемов урегулирования эта сумма не покроет все иски акционеров, утверждающих, что банк не остановил программу кросс-продаж, даже когда стало понятно, что возникли проблемы. Некоторые инвесторы подают производные иски от имени компании против менеджеров и директоров Wells Fargo, обвиняя их в пестовании агрессивной культуры продаж. Сотрудники подали иск против банка за урон, нанесенный их накопительному пенсионному плану. А некоторые бывшие сотрудники обвиняют банк в несправедливом увольнении»[37]37
  Kartikay Mehrotra, Laura J. Keller, and Margaret Cronin Fisk, «How Wells Fargo’s Troubles Went from Bad to Worse,» Bloomberg Businessweek, 06.08.2017, https://www.bloomberg.com/news/articles/2017–08–07/how-wells-fargo-s-troubles-went-from-bad-to-worse-quicktake-q-a.


[Закрыть].

Слишком часто результаты работы сравнивают с неким нормативом, со строчкой в таблице. Ценится ваша бизнес-производительность и способность работать быстрее, делать больше и с меньшими затратами. Этика не в почете, потому что ее так сложно измерить.

Уровень инновационности вашего мышления, вашей эмпатии, причины, побуждающие вас поступать так, а не иначе, – все это неосязаемые величины. Самосовершенствование, ощущение причастности, ваши намерения не опишешь цифрами. В результате очень мало внимания и усилий уделяется тому, чтобы удостовериться, что сотрудники учатся и развиваются, привержены целям компании, чувствуют себя частью организации.

Отдел персонала не является причиной этой проблемы, но причастен к ней тоже. Традиционно эти службы отвечают за процессы сбора и анализа данных. Они контролируют проведение регулярной оценки персонала, сверяют уровень оплаты с рыночными показателями, а также следят за использованием юридически правильных формулировок при аттестациях или увольнениях.

Сегодня отдел персонала получает нескончаемый поток данных о продуктивности сотрудников, их активности в соцсетях и т. п. Эти данные используются для классификации и оценки. Редко кто тратит время, чтобы понять, а что за личности кроются за этими цифрами.

Я не нападаю на отдел персонала. Они выполняют важную и необходимую функцию. Однако в идеале они должны выполнять две функции. Первая – контролировать, что соблюдаются все процессы и законы. Это пласт работ, связанный с жесткими, едиными для всех правилами, юридическим регулированием. Вторая функция в том, чтобы помогать обучать, развивать и удерживать персонал. Здесь нужна гибкость и индивидуальный подход.

Слишком во многих компаниях отдел персонала львиную долю времени посвящает выполнению первой функции. Вместе с продвижением инициатив, поощряющих увеличение скорости и производительности и сокращение расходов, специалисты по кадрам ненамеренно способствуют тому, что за всем этим теряется из виду смысл выполняемой работы.

Сотрудники, которые чувствуют, что компания их ценит, ощущают себя частью организации и гордятся ею, демонстрируют лучшие результаты работы, чем те, кто такого не испытывает. Звучит категорично, доказать сложно, но с этим утверждением согласится большинство руководителей, с которыми я общался. По опыту мы знаем, что те, кто приносит основную пользу компании, считают свою работу значимой. У меня есть много примеров, но позволю себе порекламировать культуру «Чикаго Кабс»[38]38
  Профессиональный бейсбольный клуб, базирующийся в Чикаго. – Прим. пер.


[Закрыть], да простится мне пристрастие ко всему, что связано с этим городом.

Как известно большинству из вас, «Чикаго Кабс» выиграли Мировую серию в 2016 г. Многие объяснили эту победу, случившуюся после векового перерыва, культурой, внедренной президентом по бейсбольным операциям Тео Эпштейном и его коллегами. Руководство клуба успешно растило игроков в рамках бейсбольной системы. Им также удается привлекать талантливых свободных агентов[39]39
  Игроки, оставшиеся без клуба после закрытия трансферного окна. Среди них оказываются и известные спортсмены. – Прим. пер.


[Закрыть] и благодаря установившейся в клубе культуре удерживать существующих игроков.

В своей статье в Wall Street Journal Джаред Даймонд рассматривает успешное привлечение в клуб свободных агентов: «Соглашаясь после завершения сезона на встречу с руководством “Чикаго Кабс” для обсуждения возможного перехода к ним в качестве свободного агента, Тайлер Чатвуд думал, что знает, чего ожидать. Он предполагал, что услышит много слов об успехах клуба в недавних сезонах, какие у них на него планы в ротации и, конечно, какой суммой его планируют заинтересовать. Однако президент по бейсбольным операциям Тео Эпштейн и генеральный менеджер Джед Хойер повели разговор в неожиданном направлении, обезоружившем Тайлера. Они порекомендовали лучших врачей и клиники для его беременной жены.

“Они никогда раньше не были знакомы ни со мной, ни с моей женой, но надавали имен докторов, – рассказал двадцативосьмилетний питчер. – И собирались познакомить нас с одним акушером-гинекологом”. Вскоре после этого он подписал с клубом трехлетний контракт на 38 миллионов долларов.

Таково секретное оружие “Кабс” по привлечению талантов: зацепить личный интерес игрока, а не оперировать лишь его ценностью на поле. Зачастую это означает обратиться к самой важной стороне жизни игрока – к его семье.

“Мы признаем, что все это чрезвычайно важно, – пояснил Хойер. – Все не сводится только к игре. За границами бейсбола есть другая жизнь”.

Они снова фавориты Центрального дивизиона Национальной лиги. Хойер говорит: “У нас есть что предложить. То, чем мы гордимся”.

И чаще всего игроки стремятся стать членами клуба, где, как они считают, будут счастливы.

“За деньги такого не купишь”, – заключает Хейворд»[40]40
  Jared Diamond, «How the Cubs Mastered the Free-Agent Sales Pitch,» Wall Street Journal, 01.03.2018, https://www.wsj.com/articles/how-the-cubs-mastered-the-free-agent-sales-pitch-1519922402?mod=searchresults&page=1&pos=1.


[Закрыть].

За годы работы с очень одаренными людьми в самых разных ситуациях, компаниях и должностях я вывел для себя четыре принципа удержания и развития талантов.

ЗАБОТЛИВЫЙ БОСС, ДУМАЮЩИЙ О РОСТЕ ПОДЧИНЕННЫХ. От начальства во многом зависит то, видят ли люди смысл в своей работе. Собственно, сотрудник, получающий скромную зарплату за не самую интересную работу, будет чувствовать себя более счастливым и стремиться к развитию, если у него крутой руководитель, чем занимающий перспективную высокооплачиваемую должность со слабым руководителем. Что значит быть крутым начальником? Конечно, люди все разные по характеру и способностям, но у тех, кто подходит под данное определение, есть ряд общих особенностей: ставить на первое место заслуги команды, а не свои собственные, показывать принадлежность к команде и компании, быть доступным в общении и признавать, что у подчиненных помимо работы есть другая жизнь и заботы[41]41
  Rishad Tobaccowala, “8 Management Lessons from a Great Boss,” Re-Inventing by @Rishad (blog), July 6, 2013, https://rishadt.wordpress.com/2013/07/06/8-management-lessons-from-a-great-boss/.


[Закрыть].

Если начальник мыслит только цифрами, вряд ли он демонстрирует такое поведение. Такой босс фокусируется на отдельных сотрудниках, а не командах, потому что так легче измерить результаты работы. Доступность и принадлежность команде – неизмеримые параметры, за которые в большинстве компаний вы вознаграждения не получите. Личные проблемы не имеют значения в корпоративном мире, ориентированном на данные.

Наверное, вы слышали поговорку: «Приходят в компанию, уходят от начальника». При плохом руководителе смысл работы теряется из виду, и люди только и ждут случая уволиться, и неважно, сколько им платят.

ГОРДОСТЬ ЗА КОМПАНИЮ И КОМАНДУ. Людям важно работать в компании, цель, миссия и ценности которой не противоречат их собственным. Понять, подходит ли человеку компания, можно, обратив внимание на то, охотно ли он рассказывает, где и почему работает или стесняется упоминать название своей организации. Те, чьи ценности совпадают с ценностями организации, верят, что нашли правильную компанию, что она отражает их устремления и наоборот. Часто такие люди убеждены, что работают в особых, уникальных командах.

Всегда, создавая новую команду, я делаю все возможное, чтобы сотрудники почувствовали себя избранными. Даже если им кажется, что их функции менее важны для компании, чем задачи других подразделений (например, прямой маркетинг в крупном рекламном агентстве). Меня упрекают в привитии командам чувства элитарности. Каждый хочет быть особенным, будь то морские пехотинцы или сотрудники McKinsey или Goldman Sachs. Почему я должен пестовать посредственность?

КВАЛИФИЦИРОВАННЫЕ КОЛЛЕГИ. Все вышесказанное справедливо и по отношению к тому, как члены команды воспринимают друг друга. Согласно исследованиям, студенты довольны учебой в университете, если высоко оценивают уровень преподавателей и сокурсников. Применительно к организациям это начальство и коллеги. Для многих сотрудников важны рабочие отношения, которые они развивают и поддерживают. Чувство товарищества, убежденность в уровне успешности и профессионализма коллег, в том, что работать с ними – удовольствие, – все это важно для сотрудников. Особенно сейчас, когда компании ориентированы на командную работу.

За свою карьеру я трижды выступал соучредителем компаний группы Publicis – таких как Giant Step, Starcom IP и Denuo. И все становились успешными. В первую очередь потому, что мы привлекали лучших сотрудников, руководствуясь следующими принципами:

● будь особенно тщателен в подборе самых первых сотрудников, потому что от них зависит становление или разрушение культуры компании;

● пока численность компании не выросла до 50 сотрудников, при найме представляйте кандидата минимум 8–10 коллегам и берите его, только если они согласны. Потому что в маленькой команде этот новичок – уже целых 2 % персонала;

● четко заявляйте миссию, видение и ценности компании. Даже если они кажутся чересчур амбициозными, сообщите о них сотрудникам. Те, кто на своем месте, будут рады взяться за непростую задачу.

ВОЗМОЖНОСТЬ УЧИТЬСЯ И РАСТИ. В быстро меняющемся мире способность учиться и развиваться важна, как никогда прежде. Она помогает людям сохранять свою ценность на рынке труда и поддерживать набор востребованных навыков и умений. Мне доводилось удерживать классных специалистов, которые в других компаниях могли получать гораздо больше, ссылаясь на то, что получаемые ими предложения от других организаций лишь подтверждают, что текущая позиция для них – наилучшая. Я говорил так: «Это показывает, что ваши навыки востребованы и вы хорошо известны за пределами компании. Через полгода вам предложат еще больше. Почему? Потому что вы учитесь и получаете новые навыки. Если другой работодатель перестает предлагать больше, чем сейчас, значит, пора уходить. А до тех пор продолжайте расти. И вы всегда сможете заработать на этом в будущем».

Повторюсь, это не значит, что хорошая зарплата и различные привилегии не важны. В каком-то смысле это обязательное условие участия в игре по привлечению и удержанию персонала. Однако значимость работы не определяется лишь компенсационным пакетом. Это история про развитие навыков и рост, классных коллег и крутых боссов, про гордость за свою компанию.