Текст книги "Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас"

Включите правило в корпоративную политику найма и увольнения

Урок, который мы извлекли из работы Southwest, состоит в том, что правило «не работайте с мудаками» необходимо «вплести» в корпоративную политику найма и увольнения. Так, юридическая фирма Perkins Coie из Сиэтла действует в соответствии с девизом «козлов вон!», что в 2006 г. помогло ей четвертый раз подряд попасть в список Fortune «100 лучших мест для работы». Как же компания применяет правило во время собеседований с кандидатами на вакансии? Партнеры Perkins Coie Боб Джилс и Майк Рейнваан однажды испытали соблазн нанять «звездного» специалиста из другой компании, но вовремя поняли, что таким образом нарушат правило. По их словам, «мы посмотрели друг на друга и сказали: “какой же придурок!” – только использовали другое слово». Рейнваан подтвердил, что на самом деле у них обоих вылетело «мудак» (как в таких случаях обычно и происходит).

IDEO, одна из наиболее успешных в мире компаний, занимающихся ребрендингом и консалтингом, столь же агрессивно отсеивает высокомерных людей, с легкостью унижающих окружающих. Многие кандидаты получают работу, поработав интернами, и остаются в компании только те, кто доказал, что не является мудаком, в реальных рабочих условиях. А если претенденты раньше не работали с IDEO, то компания не жалеет времени для фильтрации агрессивных негодяев. Сотрудник Диего Родригес объясняет это так.

• Мы очень ценим рекомендации от людей, которым доверяем. Мы также призываем своих опытных сотрудников проводить лекции в корпоративном университете, чтобы понять, как кандидаты справляются с заданиями в аудитории, особенно в командах и условиях, когда приходится работать быстро и без ошибок. Безусловно, нет ничего плохого в резюме, направляемых кандидатами самостоятельно, но настоящие рекомендации ценятся у нас на вес золота!

• Мы стараемся знакомиться с профессиональной компетенцией до проведения личных интервью, чтобы сосредоточиться на человеческих качествах претендента (или их отсутствии).

• Придя к нам, соискатель вынужден будет общаться с огромным числом людей (невероятным, по большинству корпоративных стандартов). Он с ними ест, он бродит по кабинетам, разговаривает, отвечает на вопросы, сам спрашивает, участвует в занятиях по дизайну. Все это нужно, чтобы понять, соответствует ли человек компании, а компания – человеку.

• Каждый кандидат проходит собеседования с людьми, занимающими более высокое, низкое или равное с ним статусное положение. Кроме того, в интервью участвуют люди, не связанные с ним профессиональной деятельностью. Словом, если человека нанимают, он чувствует, что понравился всем в компании. У него не остается ощущения, что оказался не по нраву какому-то топ-менеджеру (который, кстати, может быть или не быть полным козлом). Данный подход мешает «размножаться» негодяям, ответственным за наем в отделе управления персоналом. Мудаки имеют тенденцию держаться вместе, а уж когда они соберутся, их бывает сложно разъединить.

Последнее утверждение Диего очень важное. Исследование интервью при приеме и принятии решений о найме показывает, что работники отделов персонала, которые этим занимаются, чаще выбирают тех, кто выглядит и ведет себя как самые любимые персонажи кадровиков – они сами. Профессор Гарвардской школы бизнеса Розабет Мосс Кантер называет это явление «гомосоциальной репродукцией», то есть процесс найма (невольно) заставляет многие организации «нанимать клонов». Подразумевается, что придурки будут размножаться, как кролики. В процессе найма менеджеры воспроизводят себе подобных, и скоро, как говорит Диего, в организации появятся группы, где доминируют негодяи, которые начнут бороться с другими группами или, что еще хуже, получат власть и распространят свой яд повсюду. IDEO ведет настоящую битву с этой тенденцией, отдавая решения о найме широкой группе сотрудников, и выигрывают ее, потому что в компании мизерное число мудаков.

Большинству компаний тяжело противостоять соблазну нанять мерзавцев, скорее всего способных принести им большие деньги. Еще сложнее руководителям заставить себя выгнать зловредных козлов, уже приносящих большие деньги. Men’s Wearhouse демонстрирует, как подкреплять слова ощутимыми действиями. CEO компании Джордж Циммер и другие руководители не просто декларируют важность уважительного отношения к коллегам, создания в торговых залах командной атмосферы, радующей каждого покупателя, и личного вклада в общий успех магазина. Men’s Wearhouse идет дальше размещения на своем сайте заявлений типа «наши лучшие продавцы полагаются на своих товарищей по команде во всем, что касается качества обслуживания посетителей. Вот почему мы уделяем особое внимание “химии команды”, когда принимаем решение о принятии на работу, переводе или продвижении по службе».

Рассмотрим пример, которым Джордж Циммер доказывает, что все это не пустые слова. Один из самых результативных продавцов (с точки зрения общей выручки в долларах) был уволен, когда после многократных бесед и замечаний от руководства он по-прежнему отказывался признавать вклад коллег и самого магазина в эффективность его работы. Готовя книгу «От знаний к делу», мы с Джеффом Пфеффером узнали, что этот продавец «крал» покупателей у своих товарищей-продавцов, поносил корпоративную культуру и открыто сопротивлялся идее необходимости помогать коллегам при обслуживании «их» клиентов. Решение о его увольнении доказало, что Men’s Wearhouse серьезно относится к своим ценностям, связанным со взаимным уважением на рабочем месте. Кроме того, выяснилось, что увольнение эгоистичной и трудной в общении «суперзвезды» имело и финансовую выгоду: после ухода скандального персонажа общий объем продаж магазина вырос практически на 30 %. При этом, хотя никто из оставшихся продавцов в отдельности не делал такую же выручку, как ушедший «гений», магазин в целом показывал лучшие результаты. Судя по всему, неправильно понимаемое соревнование и неприятный опыт покупателей, обеспеченный им противным работником, заставили каждого сотрудника подавить подобные черты в себе.

Мне удалось обнаружить случаи, когда в рамках своеобразного «капитального ремонта» искаженной корпоративной культуры менеджеры занимались очисткой организации от агрессивных негодяев. Руководитель одной компании из списка Fortune 500 рассказывал мне, как в начале 1990‑х гг. к ним пришел новый CEO и оперативно развернул кампанию по изгнанию примерно 25 менеджеров-самодуров. CEO был серьезно настроен на то, чтобы избавиться от «известных мудаков», поскольку, сформировав «культуру страха», они сделали организацию местом, «где было неприятно работать и где царило недружелюбное отношение к клиентам». Мой собеседник описывал возникшее у людей ощущение, «будто директор развесил плакаты “Разыскивается особо опасный мудак” и поместил на них фотографии этих 25 “преступников”». И хотя его подмывало выстроить мерзавцев в шеренгу и выгнать всех разом, CEO использовал систему оценок производительности и на протяжении двух лет методично отсеивал персонажей из «расстрельного списка». Чистка стала краеугольным камнем изменений организационной культуры, которые «вдохнули человечность в бизнес как для сотрудников, так и для клиентов» и помогли преодолеть «многие другие вредные привычки, такие, например, как боязнь экспериментировать с новыми идеями». Я не имею права назвать эту компанию, могу лишь сообщить, что за последнее десятилетие она перешла из разряда «посредственных» в ранг лучших по производительности в своей отрасли.

Идет ли речь об одном человеке или о группе лиц, подлежащих «чистке», но после того, как неисправимый мерзавец наконец навсегда покидает здание, облегчение, испытываемое остающимися, становится почти осязаемым. Когда я спросил Энн Роудс о ее опыте «вытеснения» негодяев, услышал в ответ, что, где бы она ни работала – в авиакомпаниях, банках или отелях, – всегда за увольнением мудаков следовала череда предсказуемых событий. Прежде всего (хотя такие решения всегда принимались трудно и сопровождались бурными дискуссиями) сразу наступало настолько резкое и яркое улучшение, что все спрашивали друг друга: «Почему мы ждали так долго? Нам следовало это сделать гораздо раньше». Кроме того, по словам Энн, люди, находившиеся на грани ухода из компании из-за травли, которой подвергались, в итоге оставались на месте, а процесс приема на работу новичков существенно упрощался. И, как мы уже видели на примере Men’s Wearhouse, козлы, которые якобы столь ценны, что «вы не можете позволить себе потерять их», оказываются в результате не такими уж «раритетами» – их очень достойно заменяют другие люди. Энн также упомянула об интересной особенности: «Человек, занявший должность ушедшего мерзавца, находится в завидном положении, поскольку, если он “просто вежлив”, люди уже будут счастливы видеть его на месте прежнего самодура».

Применяйте правило к потребителям и клиентам

Организации, серьезно относящиеся к правилу «не работайте с мудаками», применяют его к клиентам, потребителям, партнерам, стажерам – словом, ко всем, с кем помимо сотрудников можно столкнуться на работе. Они делают так, поскольку их работники не заслуживают унижения, а покупатели (и налогоплательщики) платят деньги не за то, чтобы выслушивать или наблюдать агрессивных хамов. И если постоянную недоброжелательность и отвратительное поведение любой из сторон контакта не остановить, то они сформируют культуру презрения, заражающую любого, кого она коснется. Покойный Джо Гоулд, основатель Gold’s Gym – компании, которая насчитывает сейчас более 550 тренажерных залов и площадок в 43 странах, – применял к клиентам свой вариант этого правила. Он не смягчал слов: «Проще говоря, содержи свой гимнастический зал, как содержишь свой дом, – в чистоте и порядке. Козлам вход воспрещен. Члены клуба должны платить вовремя. И если они начинают нести всякую хрень, гони их прочь». Гоулд применял данное правило к клиентам с момента открытия своего первого спортивного зала в квартале по соседству с тренажерным залом Muscle Beach в Венис-Бич, штат Калифорния, и его клиентом был, например, Арнольд Шварценеггер, выигравший семь титулов «мистер Олимпия».

JetBlue и Southwest Airlines излагают свои рекомендации не столь красочно, как Гоулд, но они применяют к своим пассажирам то же правило. Бывший вице-президент по управлению персоналом в Southwest Либби Сартейн говорила об этом так: «Отдел взаимоотношений с клиентами рассылает письма пассажирам, оскорблявшим наших сотрудников или направившим в компанию жалобы с лживыми обвинениями, и в некоторых случаях просит их не пользоваться услугами Southwest в будущем». Руководители этих авиалиний в свою очередь подкрепляют корпоративные декларации наглядными поступками. Как-то Энн Роудс и ее коллега из руководства Southwest, находясь в деловой поездке, увидели пассажира, оравшего на работников у стойки регистрации. Он сквернословил, угрожающе наклонившись вперед и размахивая руками. Коллега Энн подошел к стойке и заметил скандалисту, что все вокруг будут счастливы, если он воспользуется чьими-то еще услугами и что сотрудники Southwest не заслуживают подобного обращения, а затем, проводив разгневанного придурка к стойке другой авиакомпании, купил ему билет. Изучение обращения полицейских с преступниками и обычными гражданами добавляет правилу интересную особенность. Профессор Массачусетского технологического института Джон Ван Маанен потратил больше года на интенсивное антропологическое исследование поведения офицеров полиции в большом городе. Он посещал полицейскую академию и провел несколько месяцев в разъездах с патрульными, чтобы больше узнать об их работе. В своей статье The Asshole («Мудак») – редкая научная публикация, где используют это слово из пяти букв, – Ван Маанен сообщает: копы быстро осознают, что не могут остановить каждого правонарушителя, поэтому концентрируют свои усилия на том, чтобы нейтрализовать самых жестоких, аморальных и агрессивных из преступников. Ветеран полиции говорил Ван Маанену: «Я думаю, что наша работа действительно сводится к тому, чтобы не дать мудакам захватить город. Я имею в виду тех засранцев, которые пытаются доказать, что могут запугать кого угодно. Вот те главные мудаки, с кем мы имеем дело во время патрулирования и с кем должны разобраться до конца. Именно они осложняют жизнь достойным людям. Главное, чем мы занимаемся, – это, на самом деле, контроль мудаков».

Ван Маанен также установил, что, когда граждане ведут себя агрессивно или оскорбительно, полицейские считают, что те заслуживают звания мудака. И тогда копы применяют наказания – от штрафов за нарушение правил дорожного движения до грубого обращения, а в некоторых случаях (хотя и незаконно) – до легких телесных повреждений. Вот одна из баек, которую рассказали полицейские и которая иллюстрирует, как гражданин может заработать данный ярлык.

Полицейский (обращаясь к водителю, остановленному за превышение скорости): «Предъявите свое водительское удостоверение, пожалуйста».

Водитель: «Какого черта вы привязались ко мне! Ловите настоящих преступников!»

Полицейский: «Потому что ты – мудак, вот почему. Но я не знал этого до тех пор, пока ты не открыл свой рот».

Gold’s Gym, Southwest и JetBlue Airlines, а также отделения полиции – все эти организации работают с абсолютно разной клиентурой, но правило, применяемое ко всем трем аудиториям, помогает сотрудникам подавить культуру презрения, агрессии и насилия или, по крайней мере, остановить распространение худших ее проявлений на улицах.

Корни многих зол – разница во властных полномочиях и статусе

Лидеры большинства организаций не только находятся в существенно лучшем финансовом положении, чем остальные сотрудники, они также пользуются постоянным уважением и выслушивают фальшивые восхваления в свой адрес. Огромный объем исследований, сотни научных работ показывают: люди, облеченные властью, начинают говорить больше, охотнее брать то, что им нравится, игнорировать чужие желания или мнения, перестают обращать внимание на реакцию менее влиятельных людей на свое поведение, действуют грубее и рассматривают практически любую ситуацию и любого человека как средство удовлетворения собственных нужд. Преимущество власти ослепляет их, мешая понять, что на самом деле они ведут себя как мерзавцы.

Моя коллега из Стэнфорда Дебора Грюнфельд потратила годы на изучение и классификацию последствий перехода людей на должности, позволяющие командовать подчиненными. Идея, что власть развращает и разрешает ее обладателям вести себя так, словно общие правила и нормы предназначены лишь для «маленьких» людей, давно известна всем. Но Грюнфельд показывает, как поразительно быстро даже ничтожные и банальные преимущества власти могут изменить образ мысли и действия человека, причем обычно в худшую сторону. В одном эксперименте студенты, разбитые на группы по три человека, обсуждали большой список спорных социальных проблем (аборты, загрязнение окружающей среды и прочее). Выбранного наугад члена группы наделяли властными полномочиями оценивать мнения и предложения двух других. Через 30 минут после начала обсуждения экспериментатор приносил тарелку с пятью печеньями. Чаще всего «влиятельные» студенты брали второе печенье, жевали с открытыми ртами, роняли крошки на подбородок и стол.

Это безобидное исследование пугает меня, поскольку оно ярко демонстрирует, что обладание даже намеком на власть заставляет обычных людей хватать побольше «лакомств» и вести себя как грубые свиньи. Только представьте эффект должности, на которой вы круглый год будете получать львиную долю преимуществ (не только большую зарплату, но и лучшие номера в лучших отелях, обеды в первоклассных ресторанах, путешествия первым классом, в то время как ваши подчиненные летят в хвосте самолета, и так далее). Окружающие будут тщетно интересоваться, заслуживаете ли вы все это. Если же они вздумают пожаловаться, вас всегда «защитят» заместители, которые вам сразу же объяснят, что эти неблагодарные нытики не знают, о чем говорят. Несколько лет назад я сам стал «объектом» хамских нападок. Дело было на обеде с CEO некой процветающей компании, который только что получил звание одного из лучших корпоративных лидеров в известном деловом журнале. Он вел себя в нашей компании четырех или пяти профессоров (все – профессионалы в возрасте от 50 лет) так, словно мы были наивными и довольно глупыми детьми. Теоретически являясь нашим гостем, он указал каждому, где сесть, позволял в подходящий, с его точки зрения, момент раскрывать рот (несколько раз перебивал нас посреди предложения, – якобы услышав достаточно или потеряв интерес). Этот тип критиковал блюда, которые мы заказывали («вы от этого растолстеете»), и всем своим видом демонстрировал, что он наш хозяин и командир, а нам остается только концентрировать усилия на удовлетворении каждой его прихоти.

Но что самое поразительное (как и показывают почти все исследования на тему власти), наш CEO, похоже, совершенно не подозревал, как он издевался над нами и оскорблял нас. Он и не скрывал, что его цель – выдавить из нас столько чувства собственного достоинства, сколько возможно; продолжал приписывать себе многочисленные достижения, не выказывая никакого уважения присутствующим. Его поступки хорошо коррелируют со следующим выводом ученых: влиятельные люди воспринимают окружающих как средства достижения собственных целей, одновременно приписывая себе заслуги за все хорошее, что происходит с ними и с их организациями. Каждый из нас чувствовал себя подавленным и раздраженным из-за поведения этого урода, однако никто не выразил ему своего недовольства и тем более не вступил в открытое противостояние. Один коллега несколько раз почти терял самообладание, но ему хватало ума удаляться каждый раз под разными предлогами, чтобы успокоиться. В конечном счете он ушел первым.

Многое из того, что мы наблюдали за этим обедом, весьма напоминает происходящее в стаях бабуинов. Биологи Роберт Сапольски и Лиза Шэр с 1978 г. изучали поведение этих обезьян на свободе в Кении. Сапольски и Шэр назвали их «Отряд Мусорной Свалки», поскольку свою еду они в основном добывали в мусорной яме за лагерем туристов. С начала 1980‑х гг. уже не каждый бабуин мог полакомиться деликатесами из ямы. Агрессивные самцы, обладающие высоким рангом в стае, не разрешали самцам низшего ранга и самкам копаться в отбросах. Однако между 1983 и 1986 гг. отравление зараженным мясом привело к смерти 46 % взрослых самцов – умерли самые здоровые и сильные, которые его съели. Как и в других изученных стаях бабуинов, альфа-самцы, пока были живы, издевались и преследовали самцов такого же ранга или ниже и периодически направляли свою агрессию на самок.

Но, когда главари умерли, уровень агрессии новых «высших» бабуинов резко снизился, и драки происходили теперь между самцами одного ранга, лишь малая часть их злобы доставалась самцам низкого статуса, и никакой агрессии не направлялось на самок. Члены стаи тратили больше времени на ухаживания и сидели ближе друг к другу, чем раньше. Пробы крови на гормоны показывали, что низшие по рангу самцы испытывают гораздо меньше стресса, чем в аналогичных стаях. И самое интересное, что этот эффект продержался как минимум до конца 1990‑х гг., когда вымерло первое поколение «добрых» самцов. Кроме того, когда подрастающие самцы из других стай присоединялись к Отряду Мусорной Свалки, они тоже вели себя не так агрессивно, как в других группах бабуинов. Как сказал Сапольски, «мы, ученые, не понимаем механизм явления… но очевидно, что задиристые новички быстро усваивают правило “здесь мы так не делаем”». Так что в сообществе бабуинов Отряд Мусорной Салки выработал и соблюдал то, что я бы назвал правилом «мудакам здесь не место».

Я не предлагаю вам избавиться от всех «альфа-самцов» вашей организации (как бы соблазнительно это ни было временами). Урок, которому можно поучиться у бабуинов, состоит в том, что, когда социальная дистанция между млекопитающими высокого и низкого ранга в группе уменьшена и предпринимаются шаги к дальнейшему ее сокращению, высокие по рангу члены реже проявляют свои мерзкие качества. В человеческом обществе лидеры могли бы воспользоваться этим выводом, чтобы избежать превращения в злобных, эгоистичных и равнодушных придурков. Несмотря на внешние атрибуты власти, некоторые руководители внимательно следят за тем, что на самом деле чувствуют окружающие, что на самом деле думают подчиненные о качестве управления их организацией и что на самом деле клиенты думают о продуктах и услугах их компаний. Как учит нас Отряд Мусорной Свалки, главная вещь, которую должны делать лидеры, это постоянно стараться сокращать (а не увеличивать) различия между собой и окружающими (как внутри, так и вне компании), которые им достались за счет властной позиции.

Зарплата – это яркий признак власти, и большинство научных работ подсказывают: когда разница между самыми высокооплачиваемыми и самыми низкооплачиваемыми работниками сокращена, наблюдается масса замечательных последствий: улучшаются финансовые показатели, повышаются качество продукта и эффективность исследований, а в бейсбольных командах отмечается улучшенная статистика побед и поражений. Однако идея сокращения разницы зарплат никак не становится популярной. Более того, CEO типичной крупной корпорации получает примерно в 500 раз больше ее среднего работника. И все же идея сокращения данной социальной дистанции помогает и топ-менеджеру, и среднему сотруднику понять, что лидеры – не суперзвезды и не высшие существа.

Рассмотрим историю Джеймса Синегала, сооснователя и CEO крупной розничной компании Costco. Его зарплата в 2003 г. составила 350 000 долларов, что примерно в 10 раз выше максимальной заработной платы, получаемой работниками на почасовой ставке, и всего раза в два больше жалования, получаемого управляющими магазинов Costco. Кроме того, компания оплачивает сотрудникам 92,5 % расходов на медицинскую страховку. Синегал мог бы получать намного больше финансовых преимуществ, но отказывался от премии даже в прибыльные годы, поскольку, по его словам, «заданные параметры достигнуты не были». За все годы он продал незначительную часть своих акций. Даже комитет по вознаграждениям Costco признаёт, что Джеймсу недоплачивают. Синегал верит, что если заботиться о людях и держаться к ним ближе, то они будут лучше обслуживать покупателей, сделают Costco прибыльнее. Тогда все заинтересованные лица, в том числе акционеры (каковым является и он сам), только выиграют. Синегал предпринимает и другие шаги, чтобы сократить «разрыв власти» между собой и другими работниками. За год он посещает сотни магазинов Costco, постоянно смешиваясь со служащими во время их работы, и задает вопросы о том, что бы он мог сделать для них и для покупателей. Несмотря на продолжающийся скептицизм аналитиков по поводу напрасных дополнительных затрат на оплату труда, выручка, доходы и курс ценных бумаг Costco продолжают расти. Достойное отношение к сотрудникам идет на пользу практическому результату и в других отношениях. Например, «процент выноса товаров» в Costco (кражи, совершаемые сотрудниками и посетителями) составляет всего лишь 0,2 %; другие розничные сети страдают от таких мелких преступлений в 10–15 раз больше. Синегал расценивает свой подход как правильный бизнес, поскольку, когда ты CEO, «за тобой каждую минуту так или иначе следят все, и если твою идею или призыв сочтут фальшивыми, люди спросят: “Да что он о себе возомнил?”»

Синегал – редкий пример лидера, который может заставить себя снизить социальную дистанцию между собой и всеми остальными работниками компании. В Соединенных Штатах и других западных странах мы постоянно концентрируемся на том, чтобы создать большую разницу между победителями, посредственностями и неудачниками. Однако если вы хотите, чтобы стало меньше мудаков и больше эффективности, то лучшим способом будет сокращение разрыва между вышестоящими и нижестоящими членами вашей организации. Это не означает, что следует стараться уничтожить все статусные различия, – напротив, одни сотрудники более важны для компании, поскольку их сложнее заменить или они обладают уникальными знаниями и навыками. Статусные различия будут всегда, и даже в таких местах, как Costco, CEO Синегал так или иначе находится на вершине, а парень, который подметает парковку, ближе к земле. Джордж Циммер – победитель в Men’s Wearhouse, а молодой продавец-консультант еще на старте. Но посмотрите, что делают эти руководители, чтобы построить эффективнейшие организации без мудаков. Они используют то, что я называю парадоксом «власть – эффективность»: понимая, что в компании должна существовать иерархия, они делают все, чтобы уменьшить и ослабить эффект разрыва в служебном положении сотрудников.