Текст книги "Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность"

4. Замешательство: скажите, что мне делать. На этом не столь заметном этапе Порочного круга жертвы люди используют замешательство и растерянность как способ избавить себя от ответственности. Если вы не разбираетесь в проблеме или ситуации, то, естественно, никто не будет ожидать, что вы их разрешите. Например, менеджер по качеству в крупной химической компании получил от руководства исчерпывающий и конфиденциальный отзыв о низкой производительности своего подразделения. Тщательно изучив проблему, он нашел столько противоречивых причин ее возникновения, что почувствовал себя совершенно сбитым с толку. Обратившись к начальнику, он признался в своем замешательстве и сказал: «Учитывая все эти противоречивые мнения, как можно считать меня ответственным за неразбериху?»

Другой менеджер в крупной компании по производству пищевых продуктов получила противоречивый отзыв от начальника во время совещания, посвященного аттестации сотрудников: «Что-то вы делаете хорошо, что-то плохо». Давая такой противоречивый отзыв, начальник попросил менеджера обдумать его и отреагировать в течение недели. Озадаченная такой оценкой, менеджер целую неделю жаловалась мужу, коллегам и подчиненным на нелепость отзыва своего босса: «Он просто меня не понимает». Вместо того чтобы получить разъяснения, менеджер предпочла оставаться растерянной и обиженной. Встретившись с начальником, чтобы обсудить ее ответ, она пожаловалась, что начальник дал слишком противоречивую оценку, и она ничего не смогла изменить в подходе к своей работе.

– По-моему, это некомпетентно, – предупредил начальник. – А как же отрицательный отзыв, который я дал? Все было предельно ясно.

– Возможно, но не для меня, – ответила она.

– Я ожидал, что моя оценка станет стимулом для изменений, которые поспособствуют вашему росту и развитию в компании, – парировал начальник.

– Вы просто меня не понимаете, – ответила сотрудница.

– Вы правы, не понимаю, – ответил начальник.

Через несколько месяцев менеджер уволилась из компании и нашла новую работу. К сожалению, она позволила себе оставаться в замешательстве, надеясь, что перемена обстановки все прояснит. Этого не произошло. Такое происходит редко.

Этапы перекладывания вины и замешательства естественным образом порождают следующую реакцию: «Просто скажите точно, чего вы от меня ждете, и я все сделаю». Казалось бы, такой призыв показывает готовность изменить поведение. К сожалению, таким образом ответственность просто перекладывают на начальника или кого-либо еще. Слишком многие начальники поощряют такое поведение, точно говоря подчиненным, что им делать в сложных ситуациях. Просить других точно сказать вам, что делать – не что иное, как продвинутая форма оправдания, связанная с желанием жертвы подготовить себе оправдание до того, как начать действовать.

Изучая эффект зависимости, эксперт Эби Вагнер, автор книги «Трансакционный менеджер» (The Transactional Manager), утверждает, что в людях проявляются три эго-состояния ребенка: свободный (естественный), послушный и непослушный ребенок. Свободный (естественный) ребенок относится к той части личности, которая наследуется при рождении и характеризуется врожденными потребностями индивидуума, его желаниями и чувствами. Когда в детях или взрослых проявляется «естественный ребенок», они делают то, что хотят и не делают того, чего не хотят. Такое поведение может быть естественным и позитивным. С другой стороны, поведение и послушного и непослушного ребенка отражает его зависимость от желаний матери. Каждое из этих зависимых состояний иллюстрирует этап Порочного круга жертвы Под чертой, называемый «скажите, что мне делать», поскольку подразумевает, что ответственность на себя возьмет кто-то другой. Послушные дети делают то, что им скажет мать или начальник, а затем матери и начальники испытывают на себе последствия детских поступков. Непослушные дети выясняют, чего хотят от них матери или начальство, а затем отказываются это выполнять, то и дело обвиняя матерей и начальство во всех негативных последствиях. Неважно, слушаются ли зависимые лица или противятся, их поведение зависит от того, что говорит им делать начальник. Сами они никогда не берут на себя ответственность. Жаль, что слишком много людей и организаций ведут себя как послушные или непослушные дети.

Наверное, многие из нас узнали себя в подобном бесконечном круговороте «скажите, что мне делать». Он проявляется в бизнесе каждый день, когда люди пытаются переложить ответственность на других, отказываясь отвечать за свои будущие действия.

Корпоративные культуры прошлого, которые в значительной степени основывались на административно-управленческой модели, по-отечески подходили к вовлечению сотрудников в работу компании, что способствовало развитию данного этапа Порочного круга жертвы: «Просто делай то, что тебе говорят, делай хорошо, и мы будем заботиться о тебе до конца жизни». Некоторые до сих пор воображают свои организации как места, где рабочее утро начинается с «проверки мозга на входе». Тем не менее большинство организаций сегодня бегут от модели «скажите, что мне делать» и создают условия, помогающие привлекать, развивать и сохранять у себя самых лучших и ярких сотрудников. Когда степень ответственности возрастает и сотрудники поднимаются внутри организации Над чертой, схема меняется со «скажите, что мне делать» на «вот что я собираюсь сделать, что вы об этом думаете?» – воистину глубокий и вдохновляющий подход к достижению результата.

5. Легенда прикрытия. Предпоследний этап Порочного круга жертвы – это поиск оправданий, когда люди продолжают искать воображаемую защиту Под чертой, придумывая сложные и правдивые истории о том, почему их нельзя обвинять, если что-то пойдет не так. Эти истории обычно придумываются после того, как произойдет неприятная ситуация. Однако, сколь удивительным это не покажется, многие выдумщики оправданий готовят свои легенды еще до того, как результаты получены и обнародованы, на случай возможной проблемы или потенциального провала.

Поиск оправданий принимает разные формы от письменного документирования всего происходящего до посылки копий сообщений по электронной почте, чтобы в дальнейшем использовать их в качестве доказательства невиновности. Большинство из нас по опыту знает, как доказать, что события происходили именно в такой последовательности или что происходил ряд бесед с целью подтверждения алиби.

Иногда этап поиска оправданий проявляется в Порочном круге жертвы менее заметно. Мы сами видели, как люди фактически убегали и прятались, чтобы отделить себя от ситуации, которая могла перерасти в потенциальную проблему. Такие люди избегают встреч, на которых они могут оказаться под ударом, или не в состоянии открыть почту, потому что ожидают возможных плохих новостей. Мы вспоминаем один такой пример, когда компания в критический момент ее развития и роста готовилась к предстоящей государственной проверке. На кону стояла судьба компании. Буквально за несколько дней до проверки президент компании заявил, что уходит в отпуск, во время проверки будет недоступен и не сможет принимать решения. Сотрудники сразу же почувствовали, что бремя потенциальных проблем полностью переложено на них, а президент остался ни при чем. Они всячески старались избежать последствий. Усилия, затраченные на поиски оправданий, почти никогда не порождают ничего, кроме объяснений, почему человек не несет ответственности, не виноват и вообще ни при чем, если что-то идет не так. И хотя отдельные ситуации могут послужить основанием для такого поведения, например, если необходимо защитить себя от недобросовестных людей, использующих вас в своих интересах, но даже тогда поиск оправданий истощает время и ресурсы всех задействованных лиц.

6. Ждать и наблюдать. Изначально человек попадает в Порочный круг жертвы, когда решает подождать и посмотреть, исправится ли ситуация. Однако в такой обстановке проблема может только усугубиться. Например, руководящий состав компании по производству и сбыту товаров личной гигиены с доходом 300 млн долларов столкнулся с большими трудностями при внедрении новой линейки продукции. Поскольку компания расширялась слишком быстро, ей не хватало опыта для такого внедрения. После многочасовых бесполезных дебатов должностные лица решили прибегнуть к тактике выжидания – возможно, когда страсти утихнут, правильная концепция возникнет у группы управления продукцией сама собой. После нескольких месяцев колебаний компанию обошел мелкий конкурент, и проблема внедрения новой продукции потеряла свою актуальность. Этап выжидания в Порочном круге жертвы нередко превращается в яму, где возможные решения утопают в болоте бездействия.

The Wall Street Journal проиллюстрировала этот феномен забавным примером – в течение многих лет на чердаке мэрии города Амхерст, штат Массачусетс, скапливались горы птичьего помета, создавая все большую угрозу для здоровья работников здания. Выборное правление Амхерста постановило выделить 125 000 долларов для наведения порядка. Но, по словам подрядчиков, работа стоила не менее 260 000 долларов. В дело вмешался местный герой Дэвид Кинан, агент по недвижимости в Амхерсте, предложивший создать волонтерскую группу под названием «охотники за голубями». Волонтеры должны были убрать предполагаемые 55 галлонов[10]10
  Примерно 208 л. – Прим. ред.


[Закрыть] птичьего помета бесплатно. Однако один из членов выборного правления отметил, что такие меры потребуют застраховать каждого волонтера, а это слишком дорогое удовольствие. Выслушав множество мнений, Кинан раздосадованно воскликнул: «Тот, кто станет волонтером, с удовольствием подпишет отказ. Проблема не в юридической ответственности. Проблема в том, что правительство Амхерста не засучит рукава и не станет разгребать помет». Руководители местных сообществ наняли адвокатов для поиска виновного и ответственного за случившееся, которые пришли к следующему выводу: вне зависимости от того, кто занимается очисткой, иск может быть предъявлен городу. Между тем птичий помет продолжал скапливаться кучами, а людям, посещающим мэрию по делам, оставалось надеяться, что они не заразятся орнитозом – вирусным заболеванием, которое передается от птиц к человеку и развивается в пневмонию. В качестве последнего аргумента Кинан и его «охотники за голубями» предложили выборному правлению выделить деньги на устранение отверстия в оконной раме, через которое влетали голуби.

Человек склонен оставаться в Порочном круге жертвы, потому что ему комфортно находиться Под чертой. Он думает: «Мне не нужно признавать свою неправоту», «Я не потеряю лицо», «Мне не придется ничего делать по-другому в будущем» и «Я могу найти оправдание своей недостаточной производительности и росту». Неважно, по какой причине человек остается в Порочном круге жертвы, – комфорт оказывается иллюзией, так как из круговорота нельзя выбраться и двинуться в направлении результатов, если не научиться распознавать ловушки. Давайте посмотрим, как один генеральный директор научился их выявлять.

Мы благодарны Майку Иглу (для нас он в числе лучших топ-менеджеров, известных нам, которые умели управлять Над чертой) за то, что позволил поделиться этой историей. Она показывает, какие внутренние усилия приходится прикладывать сегодняшнему высшему руководству, чтобы подняться Над чертой.

Получив назначение на должность вице-президента производственного предприятия, Майк Игл работал очень успешно, и его достижения произвели впечатление на высшее руководство корпорации. Все вышестоящие лица соглашались, что Майка ждет великолепное будущее, по всей вероятности, в рядах топ-менеджмента корпорации. Для дальнейшего продвижения по службе руководство предложило ему перейти на работу в дочернюю компанию, где он мог бы приложить свои таланты для восстановления неэффективно работающей организации.

Однако к концу первого года управления компанией Майк почувствовал разочарование, поскольку производительность компании не выросла. Ни одна из его попыток, казалось, не работала, и в первый раз за всю карьеру он испугался, что сможет оправдать оказанного ему доверия.

Поскольку Майка продолжал волновать вопрос производительности, он решил выяснить настроения ключевых сотрудников организации. В попытках разъяснить ситуацию он пригласил на ланч начальника одного из отделов и попросил откровенно рассказать о том, как сотрудники восприняли его действия в компании за прошедший год. Явно озадаченный этой просьбой, собеседник спросил Майка, действительно ли тот хочет услышать правду. Майк уверил его, что хочет. Тогда начальник отдела подробно рассказал, что большинство сотрудников приписывали отсутствие улучшений его собственному поведению. Майк не верил своим ушам:

«Эта ситуация Иглу не по зубам».

«Он производственник, а нам нужен тот, кто знает нашу работу».

«Майк вообще ничего не изменил».

«Он пытается гнать разработку новых продуктов так же, как гнал производство».

«Майк ничего не делает для повышения качества».

«Он высказывается непонятно».

«Он намеренно не замечает межличностных конфликтов в его собственной команде».

«Похоже, Игл не в состоянии принимать жесткие решения».

И хотя Майк выразил признательность за прямые и честные ответы, он был шокирован и даже расстроен столь негативным выражением чувств сотрудниками по поводу его управленческих навыков. Ведь когда он возглавлял производственное предприятие на своей последней работе, он только и слышал, как сотрудники жалуются: «Нам нужно, чтобы отдел исследования и разработок прекратил самоустраняться от участия в производстве и начал решать задачи проектирования, без которых невозможно качество изготовления продукции». Сопоставив эти две ситуации, Майк задался вопросом, почему же компании не могли принять на себя вину за собственные же недостатки?

В следующую субботу он отправился на велосипеде по побережью Калифорнии вместе с бывшим коллегой и близким другом, назовем его Пит Сандерс. Пит начал собственный бизнес как раз тогда, когда Майк получил новую должность. Во время прогулки Майк и Пит вспоминали, как здорово они вместе проводили время на протяжении многих лет. Затем Пит спросил Майка, как идут дела. Поскольку Майк доверял Питу, он рассказал, что ситуация близка к катастрофе: «Пит, мне достались одни руины. И что действительно печально, люди ждут, что я сделаю что-нибудь и решу их проблемы. Но ведь не я сотворил этот бардак! А они. Когда год назад я решил принять эту должность, я понятия не имел, во что ввязываюсь. Никто из членов правления не сказал мне, что дела настолько плохи. Я сейчас нахожусь между молотом и наковальней. Менеджеры всех уровней отказываются брать на себя ответственность, руководство корпорации тоже. Моральное состояние хуже некуда. Каждую неделю увольняются минимум трое рядовых сотрудников, что бы я ни делал. А я испробовал все! Но никто ни с кем не общается, и каждый обвиняет остальных в своих проблемах. Похоже, что генеральный директор, работавший до меня, пустил все на самотек. Объемы новой вводимой продукции ничтожны, а то, что мы получаем при разработке новых изделий, не доработано. Я не могу самостоятельно решить все эти проблемы. И мне не на кого опереться. Руководство корпорации не дает нормальных инструкций. Начальство просто считает, что я все сделаю правильно».

Пит не мог поверить, что слышит все это от своего друга. Работая на заводе, Майк действовал с абсолютной уверенностью, был ответственным парнем, уверенным в том, что может решить любую вставшую перед ним проблему. Теперь же в его словах звучало отчаяние, и он все время приводил одни и те же аргументы: он обвинял руководство организации за то, что его оставили в этом нелегком положении; обвинял руководителей собственной команды в том, что не признавали наличие проблем; обвинял себя за то, что был захвачен врасплох стечением обстоятельств и потерял над ними всякий контроль.

И хотя Пит посочувствовал Майку, сказав, что понимает – есть много веских причин, почему его друг чувствует себя именно так, но он также заметил, что если Майк и дальше продолжит вести себя как жертва, то он ни на дюйм не продвинется в достижении желаемых результатов. В конце Пит добавил: «Знаешь, Майк, несколько недель назад я участвовал в интересном семинаре, посвященном ответственности. Основываясь на том, что я там узнал, могу сказать: ты застрял в том, что ведущие семинара называют Порочным кругом жертвы. Это плохая новость. Хорошая новость заключается в том, что ты можешь это изменить».

Пока Майк и Пит ехали вдоль побережья, Пит продолжал объяснять: «На семинаре я узнал, что время от времени любой из нас оказывается в Порочном круге жертвы. В этом нет ничего постыдного. На самом деле, когда ты научишься понимать, что тебя затягивает в этот круговорот, ты сможешь попытаться выбраться из него. Жертвам никогда ничего не достичь, если они не начнут контролировать свое будущее. Ключ к этому – ответственность, но ты не сможешь подняться по тому, что называют Ступенями к ответственности, пока полностью не разберешься в том, что такое Порочный круг жертвы. Подумай об этом. Ты когда-нибудь утверждал, что не знаешь о каких-то обстоятельствах? делал вид, что ты не в курсе, что происходит на самом деле? отрицал свою ответственность? обвинял других, старался, чтобы другие сняли с тебя ответственность и сказали, что нужно делать? утверждал, что ничего не можешь сделать, или ждал, что завтра все изменится к лучшему?»

Было очевидно, что эти слова задели его друга за живое, и Пит продолжал мягко, но настойчиво подталкивать Майка к тому, чтобы он более объективно взглянул на себя и свое поведение. «Майк, я тебя очень уважаю. Помни, завязнуть в Порочном круге жертвы – это не плохо, это просто неэффективно. Это мешает добиться результата. Теперь я понимаю, что сам сотни раз побывал в Порочном круге жертвы, и это хорошо, Майк! Чем быстрее я смогу обнаружить ловушку, тем быстрее выберусь из нее и начну работать более продуктивно, двигаясь к своей цели. Проблемы, с которыми ты столкнулся в компании, вполне реальные. Мне они тоже знакомы. Но, столкнувшись с проблемой, попробуй спросить себя – что еще можно сделать, чтобы преодолеть обстоятельства и получить желаемый результат? Когда ты описывал свою ситуацию, я не услышал почти ничего, что бы выражало твою реальную заинтересованность в происходившем за прошедший год. Ты говорил так, словно менеджеры на самом деле работают не у тебя, а проблемы компании – нечто, доставшееся тебе в наследство, и у тебя не было выбора. Ты на самом деле ушел с прежней работы ради новой? Ты действительно пришел работать именно здесь?»

Майк задумался над сказанным, и чем больше он думал, тем больше злился. «Ты говоришь так, словно я виноват в проблемах остальных. Это неправда!» Пит промолчал. Майк глубоко вздохнул и извинился за свою тираду: «Прости. Если быть абсолютно честным с самим собой, я должен признать, что и в самом деле не предпринял никаких усилий, чтобы повлиять на ситуацию. Единственная радость для меня в последнее время – воспоминания о старых добрых временах на производстве. Там все было так хорошо налажено. Изменения к лучшему были так заметны. Воспоминания возвращаются всякий раз, когда я просматриваю еженедельные отчеты по своим прежним проектам, которые я до сих пор получаю. Я всегда звоню старым друзьям, чтобы поздравить их или дать совет».

В этот момент Пит перебил Майка: «Ты помнишь историю об Александре Великом? Когда армия Александра достигла побережья, которое сейчас называется Индией, он приказал своим воинам сжечь корабли. Когда воины заколебались, услышав шокирующий приказ, Александр объяснил: "Или мы вернемся домой на их кораблях или не вернемся вообще". Другими словами, сожжение кораблей утвердило стремление его армии к завоеванию, потому что вариант отступления уже не рассматривался. И сейчас единственной целью может быть только победа». Затем Пит сказал – ему показалось, что Майк держал наготове лодку для отступления или бегства и, таким образом, никогда полностью не стремился выиграть свою битву. Он спросил Майка, так ли это на самом деле, и Майк с некоторой гордостью ответил, что у него было несколько планов бегства. Он уже намекал своим руководителям отделов, что, возможно, вернется на прежнюю работу, и даже провел собеседование с претендентом на свою текущую должность. Однако теперь он понял, что работал, то и дело поглядывая в сторону выхода, в то время как ситуация требовала сосредоточить все свое внимание на работе. В конце концов он сумел понять, что действительно застрял в бесполезном круговороте, изображая жертву, хотя должен был принимать решительные меры по улучшению работы организации. Смог ли он сосредоточить все свое внимание на этой проблеме?

Смог. И как только Майк это сделал, он понял, что должен создать со своими менеджерами более сплоченную команду, и только после этого ожидать значительных изменений. К его сожалению, он немногое сделал за первый год, чтобы способствовать сплоченности между ним и его прямыми подчиненными. Вместо этого он отодвигал менеджеров на второй план и общался с начальниками отделов, проводил с ними утренние совещания, чтобы получить информацию и дать указания. Майк признал, что, по существу, он уклонялся от общения с менеджерами и фактически сделал управленческую команду бесправной.

Как ни странно, признав за собой ответственность за плохую производительность компании, Майк больше не чувствовал себя сердитым или подавленным, а постепенно оживился и взбодрился. Желая подкрепить это чувство, Майк сказал Питу: «Знаешь, я действительно до сих пор действовал по-своему и ждал, чтобы кто-то другой решил проблемы. Правда, случилось многое, к чему я не имел никакого отношения, но я позволил этим вещам отвлечь меня, не дать сосредоточиться на позитивных действиях, которые я мог предпринять. И, что хуже всего, мое поведение жертвы позволило остальным вести себя точно так же. Думая об этом сейчас, я понимаю, что множество сотрудников по всей организации завязли в том же болоте, игнорируя проблемы, отрицая ответственность и обвиняя других. Что касается меня, иногда мне кажется, что я позволил всему происходящему настолько парализовать мою волю, что даже если я начну действовать по-другому, если возьму на себя полную ответственность за результаты компании, я по-прежнему могу потерпеть неудачу. И это меня пугает».

Осознание ситуации отняло у Майка много времени и потребовало от него усилий; но осознав ее, он, подобно Дороти из «Волшебника страны Оз», увидел дорогу к дому. Он понял, что попадать в Порочный круг жертвы время от времени – это нормально, потому что это свойственно человеку, как и чувствовать себя немного напуганным перед возможностью провала. Однако ответственный человек учится преодолевать свой страх, признавая, что добиться успеха можно, только оказавшись Над чертой и упорно работая для получения результата. В случае Майка, его ответственность передалась остальным, и команда не подвела. Став решительным и ярким лидером, Майк привел компанию к рекордным объемам продаж и прибыли. Через несколько лет такой деятельности Майк получил от президента головной компании награду за достижение результатов, каких, по его мнению, добиться было невозможно. В результате Майк стал одним из топ-менеджеров головной организации. Мораль: иногда надо быть готовым сжечь все свои корабли и стать у штурвала последнего из них. Поступая так, вы сможете усилить убежденность и сформировать ответственность, необходимую для начала работы над новой программой действий. Все это поможет вам преодолеть обстоятельства. Башмачки уже у вас на ногах. Вам осталось только щелкнуть каблучками.