Текст книги "Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность"

На протяжении многих лет мы работали по образцу Майка Игла на сеансах высказывания правды и самоанализа с сотнями руководителей, специалистов, друзьями и семьей. Все ситуации разные, каждый человек уникален, но каждый достигает критического момента, признавая, что застрял в Порочном круге жертвы. Найдите минутку, чтобы обдумать, что произошло с Майком Иглом. В течение 12 месяцев он искренне верил, что не может контролировать обстоятельства. Поверив в безысходность ситуации, он решил, что ничего не может с этим поделать, и никто не может ожидать, что он в одночасье справится со всеми давними проблемами компании. В результате Майк томился, несчастливо и непродуктивно, пока не признал, что уходил от ответственности, обвиняя бывших генеральных директоров и других менеджеров, прося руководство головной организации сказать ему, что делать, утверждая, что не может сделать больше, чем уже сделал и ожидая, что все наладится само по себе. К счастью, увидев, наконец, как именно он завяз в Порочном круге жертвы, он сумел взять на себя полную ответственность и помочь каждому сотруднику организации решить проблемы и получить лучший результат.

Подобно Майку Иглу, каждый человек может иногда оказаться Под чертой, но когда это происходит, вы не сможете вернуться на правильный путь, пока не поймете, что платите высокую цену за действия Под чертой. Только тогда вы начнете взбираться на ступень Восприятия, которая даст перспективу, необходимую, чтобы подняться Над чертой и начать взбираться по Ступеням к ответственности. Вы начнете читать о ступени Восприятие в следующей главе, но прежде чем перейти к ней, остановитесь, чтобы задать себе несколько существенных вопросов. Следующая страница поможет вам выявить положение Под чертой. Потратьте несколько минут, чтобы ответить на вопросы теста «Порочный круг жертвы».

Если вы когда-либо оказывались в ситуациях, описанных в вопросах, отметьте соответствующий квадратик «да» или «нет». Прочитав каждый вопрос, спросите себя: «Случалось ли со мной что-то подобное?» или «Чувствовал ли я себя когда-нибудь подобным образом?» Постарайтесь стать своим лучшим другом, отвечайте на вопросы максимально честно.

После того как вы ответили на все вопросы теста «Порочный круг жертвы», подведите итог. Поставьте по одному баллу за каждый утвердительный ответ. За отрицательный ответ баллы не ставятся. Суммируйте баллы и найдите соответствующий ответ.

Порочный круг жертвы

Результаты теста

Если вы набрали 0 баллов: Вы не были честны перед собой. Попробуйте пройти тест снова, но на этот раз закройтесь в кладовке, чтобы никто не мог увидеть ваши результаты.

Если вы набрали 1 балл: Вы знаете, что способны оказаться Под чертой, но, вероятно, оказываетесь там чаще, чем готовы это признать.

Если вы набрали 2–4 балла: Вы всего лишь человек, и это хорошо.

Если вы набрали 5–7 баллов: Вы осознаете, что можете легко оказаться Под чертой.

Если вы набрали 8–10 баллов: Вы очень честный, вполне нормальный человек, и оставшаяся часть книги будет для вас очень полезной!

Полученное количество баллов не так важно, как признание того, что, будучи обычным человеком, вы всегда можете поддаться соблазну избежать ответственности в пользу ложной защиты и воображаемой безопасности порочного круга жертвы, где в отсутствии у вас результатов всегда виноват другой. Признание того, что вы можете оказаться Под чертой, подготавливает почву для познания вами Принципа Оз: как подняться над обстоятельствами и добиться желаемых результатов.

На всем протяжении этой главы вы встречали примеры ситуаций и поведения Под чертой, задача которых – помочь вам более полно оценить разницу между позицией жертвы и ответственностью. Подобно Дороти, открывшей для себя эту истину на дороге из желтого кирпича в Изумрудный город, вам придется потрудиться, чтобы распознать ситуации и поведение жертвы в вашей собственной жизни и в деятельности вашей организации. В следующей главе вы увидите ответственность в совершенно новом свете, когда будете готовиться к преодолению четырех ступеней на пути к большей ответственности.

Глава 3
В гостях хорошо, а дома лучше: нацеленность на результат

– Но вы не сказали мне, как попасть домой в Канзас.

– Через пустыню тебя перенесут Серебряные Башмачки, – произнесла Глинда. – Если бы ты знала, какими волшебными свойствами они обладают, то могла бы вернуться к тете Эм в первый же день.

– Но тогда я бы не получил свои удивительные мозги! – закричал Страшила. – Я бы и по сей день торчал на шесте в кукурузном поле!

– А у меня не было бы нежного и любящего сердца, – сказал Железный Дровосек. – Я бы по-прежнему стоял в глухом лесу и ржавел, ржавел…

– А я бы оставался жутким трусом, – проговорил Лев, – и лесные звери презирали бы меня.

– Все это верно, – согласилась Дороти. – И я рада, что как-то помогла моим друзьям. Но теперь их желания исполнились, и каждый будет править своей страной. Так что я спокойно могу вернуться в Канзас.

Лаймен Фрэнк Баум «Волшебник страны Оз»

В 2002 году компания Citigroup, один из ведущих лидеров в сфере мировых финансов, получила более 16 млрд долларов прибыли, но честным ли путем заработала компания эти деньги? Деятельность Citi и ее подразделения Salomon Smith Barney породила множество слухов. Считается, что именно они помогли компании Enron не указывать долг в балансе, продали сомнительный долг компании WorldCom[11]11
  Worldcom – вторая по величине американская телекоммуникационная компания.


[Закрыть], оказали содействие компании WINSTAR[12]12
  Winstar Display Co., Ltd. – профессиональный производитель жидкокристаллических дисплеев.


[Закрыть], когда она терпела крах, наградили топ-менеджеров компании Telecom выходом на IPO и подняли рыночный курс компании AT&T[13]13
  AT&T – одна из крупнейших американских телекоммуникационных компаний и один из крупнейших медиаконгломератов.


[Закрыть], чтобы выиграть сделку. Где выход из сложившейся ситуации – бросить все, убежать и спрятаться? Возможно, но не для генерального директора Citi Сэнди Вейла. В интервью деловым изданиям он говорил: «Мне стыдно». Признав, что Citi допускала ошибки, пока он был генеральным директором, Сэнди Вейл взял ответственность на себя, заявив: «Я – часть этих ошибок». Своему правлению он объявил, что его первоочередная задача – убедиться в более этичной и честной работе Citigroup. Возможно, все это – исповедальная демагогия, призванная успокоить разъяренную общественность признанием своей вины? Время покажет. Да, многие другие компании в инвестиционно-банковской сфере практиковали то же, что Citi и Salomon Smith Barney, но это не оправдание. Что будут думать, чувствовать и как поступать топ-менеджеры Citigroup, оставшись за кулисами? Время покажет. К чести Вейла, он сделал несколько впечатляющих ходов: уволил известного аналитика Джека Грубмана, освободил от должности главного руководителя Salomon Smith Barney и записал в счет расходов опционы на акции. Несмотря на это, многие эксперты расценили произошедшее в Citigroup как серьезнейшую несостоятельность руководства. Помогут ли признания вины и уступки Вейла снова превратить Citigroup в респектабельную компанию и уберечь ее от нестабильности? Это будет зависеть от степени ответственности за реальные результаты, которую Сэнди Вейл и его управленческая команда возьмут на себя в дальнейшем.

Более 20 лет работы с тысячами менеджеров, руководителей и членов различных коллективов показали: большинство людей считают, что ответственность появляется, когда снижается производительность, возникают проблемы или не достигаются нужные результаты. Собственно, многие полагают, что вопрос ответственности ставится только в том случае, если что-то идет не так или если кто-то хочет точно определить причину проблемы – исключительно ради установления вины и назначения виноватого. Пока плавание проходит спокойно и неудачи еще не потопили корабль, люди редко задаются вопросом: «Кто несет ответственность за успех?» Похоже, только когда судно дает течь, все начинают оглядываться в поисках ответчика.

Неудивительно, что в большинстве словарей вы найдете определение ответственности, так или иначе способствующее формированию несколько негативного взгляда. Рассмотрим определение, которое дает Вебстерский толковый словарь английского языка: «субъективная обязанность отчитываться, предоставлять объяснения или обоснования; отвечать за что-то, нести ответственность»[14]14
  В толковом словаре С. Ожегова слово «ответственность» имеет следующее определение: «Необходимость, обязанность отдавать кому-нибудь отчет в своих действиях, поступках».


[Закрыть]. Заметьте, что определение начинается со слов субъективная обязанность, предполагающих отсутствие выбора в данном вопросе. Подобное определение, ориентированное на признание вины и беспомощность, предполагает все то, что мы уже наблюдали – ответственность рассматривается как следствие неудовлетворительной работы, причина страха, ибо в конечном итоге она вредит вам. Поскольку большинство людей испытывают на себе ответственность именно таким образом, неудивительно, что они тратят столько времени, избегая ее, объясняя и оправдывая плохие результаты.

Давно известно: когда руководитель объявляет о начале кампании по формированию большей ответственности в организации, зачастую первая реакция сотрудников – это стон: «Этого еще не хватало!» Опасаясь худшего, они ожидают начала более тщательного поиска виноватых в неудачных результатах. И это неудивительно, ведь поиски ведутся с таким воодушевлением и творческим подходом! Однако мы на собственном опыте узнали, что гораздо больше для достижения выдающихся результатов может сделать более позитивное и сильное определение ответственности, а не все эти поиски виноватых и обвинения.

Возьмем, к примеру, ситуацию с Сэнди Вейлом. Мы уважаем его готовность подняться и взять вину на себя, но неужели он сделал это лишь потому, что дела шли настолько плохо и, наконец, пришло время понять проблему и решить ее? Обвинят ли вас или вы сами в чем-то признаетесь – неважно. Главная необходимость – прийти к пониманию того, что ответственность – это больше, чем признание вины. Если отнестись к этому без должной осмотрительности, можно даже само принятие на себя ответственности за неудачи расценить как возмездие за отсутствие успеха. Такое внушающее страх отношение к ответственности заставило миллионы сотрудников в тысячах организаций тратить драгоценное время и энергию, оправдывая недостаток производительности такими затертыми фразами, как, например: «мы превысили бюджет, были слишком заняты, перегружены, недостаточно информированы, получили недостаточное финансирование, недостаточно использовали мощности». В результате оправдание становится целью, отвлекая внимание от того, что еще можно сделать для достижения результата. Один руководитель, сосредоточивший свое внимание на увеличении эффективности работы сотрудников, предположил, что организация может сэкономить много времени и сил, если раздать всем список проверенных временем оправданий, чтобы сотрудникам нужно было лишь назвать номер для объяснения причины неудачи:

Звучит довольно глупо, верно? Однако, как бы то ни было, люди настолько глубоко вплетают эти отговорки в ткань своей жизни, что прибегают к ним, даже не задумываясь о том, что они произносят. Для преодоления этого импульса люди должны отказаться от определения ответственности, ориентированного на прошлое, сосредоточенного на обвинении, на принципе «кто-это-сделал?». Практически всегда, когда дела идут плохо, люди начинают играть в игру «кто-это-сделал», более явный вариант поиска виноватых, поскольку сотрудники начинают выявлять в группе лицо, наиболее ответственное за неудачу. Слишком частая игра исключает любое намерение исправить ситуацию. Наоборот, в попытке избежать последствий ошибок, ставящих под угрозу карьеру, люди, играющие в эту игру, просто хотят убедиться, что в центре внимания оказался кто-то другой, а сами прячутся за укрытиями из оправданий, объяснений, отговорок и обоснований, делая вид, что они тут ни при чем.

Внимание всей нации оказалось приковано к одному из трагических примеров игры в «кто-это-сделал», когда стало известно, что зараженное мясо в гамбургерах, продаваемых в ресторанах Jack in the Box[15]15
  Jack In The Box – крупная американская сеть ресторанов быстрого питания.


[Закрыть], стало причиной смерти двоих детей и тяжелых заболеваний десятков других людей. Jack in the Box быстро подготовил свое объяснение, переложив вину на поставщика мяса, сеть гастрономов Vons, которые, разумеется, тоже подготовили объяснение, обвинив ветеринарно-санитарных инспекторов Министерства сельского хозяйства США. Министерство, в свою очередь, объяснило, что недостаток средств не дал возможности нанять на работу достаточное количество ветеринарно-санитарных инспекторов. Так кто же виноват? Налогоплательщики, которые не хотят платить больше налогов для большего количества инспекторов. В свою очередь, налогоплательщики также подготовили объяснение: «Если бы федеральный государственный аппарат работал более эффективно, нам бы не пришлось столько платить за необходимые услуги». Игра не заканчивается, все больше и больше лишая организации средства для получения лучшего результата: истинной и позитивной ответственности.

Пока продолжается этот порочный круг, ошибочно называемый ответственностью, все больше людей становятся истинными мастерами игры в «кто-это-сделал». Запуская крупный проект, сотрудники всех уровней организации начинают делать многочисленные заметки о разворачивающихся событиях, но не для того, чтобы документально подтвердить успех, а чтобы оправдать отсутствие результатов, если проект окажется неудачным. Количество потерянного времени и сил, даже в наиболее качественной и сознательной организационной среде, продолжает возрастать, когда игра в «ктоэто-сделал» превращается в игру «создай-свою-историю», позволяющую игрокам придумывать удобный предлог, независимо от исхода событий. К сожалению, люди усвоили, что живут в сутяжническом обществе, любящем переложить вину и ответственность на других, чтобы за ошибку заплатили именно они. В таком обществе найти оправдание означает победить в игре жизни.

Определяя ответственность подобным образом, люди сохраняют беспомощный взгляд на нее, зацикливаясь на прошлом и не заботясь о будущем.

Снедаемые желанием расставить все точки над i в своих тщательно обдуманных объяснениях, почему они не отвечают за то или иное, люди сегодня сами себя лишают силы ответственности – силы, которую Принцип Оз определяет как ключ к успешному будущему.

Определение ответственности по Принципу Оз поможет оживить характер бизнеса, укрепить конкурентоспособность корпораций на мировом уровне, увеличить инновации, повысить качество продукции и услуг, производимых компаниями по всему миру, а также повысить уровень реагирования организаций на потребности и желания потребителей и клиентов.

Рассмотрим приведенное ниже новое определение ответственности, воплощающее в себе суть Принципа Оз:

Ответственность: «Личный выбор человека в любых обстоятельствах сохранять причастность и делать все необходимое для достижения желаемых результатов».

Это определение подразумевает образ мыслей или позицию, когда человек постоянно спрашивает себя: «Что еще я могу сделать, чтобы преодолеть обстоятельства и достичь желаемых результатов?» Это подразумевает процессы Восприятия реальной ситуации, осознания собственной Причастности к обстоятельствам, поиска Решения и Действия по его воплощению, а также требуется такой уровень персональной заинтересованности, при котором человек принимает на себя обязательства, соблюдает их и гарантирует их исполнение. Такая точка зрения охватывает текущие и будущие усилия, а не реакции на уже случившееся или объяснения произошедшего. Вооружившись новым определением ответственности, вы поможете себе и другим сделать все возможное для преодоления сложных обстоятельств и достижения желаемых результатов.

Современный взгляд на ответственность, как правило, делает упор на прошлые действия в противоположность нынешним или будущим усилиям. То же самое на протяжении десятилетий рассказывал бизнесменам Эдвардс Деминг[16]16
  Эдвардс Деминг – американский ученый, статистик и консультант по менеджменту.


[Закрыть]: «Большинство организаций используют постулат, что страх перед неудачей заставит сотрудников добиваться успеха. Мы же, наоборот, считаем: такой постулат только заставляет сотрудников придумывать объяснения еще до того, как факт неудачи свершится».

Вместо того чтобы сосредоточиться на ответственности, подчеркивающей, что еще можно сделать для улучшения результатов сейчас, привычное определение вынуждает людей оправдываться за то, что они совершили в прошлом. Такой взгляд на ответственность, как на нечто возникающее пост-фактум, препятствует подходу «пока не поздно». Неудивительно, что подлинная ценность и преимущество ответственности обусловлены способностью человека или организации влиять на события и результаты прежде, чем они произойдут. Привычное восприятие ответственности не учитывает, что люди могут получить больше, придерживаясь позиции опережения, а не реагирования задним числом.

Возьмем, к примеру, ситуацию, интригующую нас уже долгое время. Мы всегда удивлялись, каким образом местные чиновники определяют, когда и где устанавливать знаки остановок и светофоры. Мы припоминаем один особенно опасный перекресток с ужасной видимостью и жуткой скоростью движения. Чиновники, занимающиеся вопросами уличного движения, не спешили устанавливать светофор на этом перекрестке. Вместо того чтобы подсчитать, сколько жалоб поступает из-за этого опасного перекрестка, чиновники отслеживали только количество аварий. Как только число аварий достигнет определенного уровня, чиновники установят знак остановки. Если погибнут несколько человек, они поставят светофор. Сейчас, после того как на злосчастном перекрестке произошло много аварий и были погибшие, там поставили четырехсторонний знак остановки и светофор. Как жаль, что понадобились боль, страдания, травмы и даже человеческие жизни, чтобы добиться должного результата. Вот почему мы так не любим ответственность как реагирование задним числом и настаиваем на более активной позиции. Иногда слишком поздно исправлять свои поступки задним числом и пытаться избежать возможных негативных последствий.

Популярная психология, намеренно или нет, часто вдохновляла людей в нашем обществе винить во всех своих бедах и проблемах один или несколько фактов, пережитых ими в прошлом, тем самым провоцируя безответственный подход к нынешнему и будущему поведению, отношению и чувствам. Нет ничего странного в том, что люди объясняют свои ночные кошмары, расстройства пищеварения, маниакальную чистоплотность, тревоги, перфекционизм, физические недомогания, финансовые проблемы и раздражительность некоторыми особенными, ключевыми проблемами или случаями, произошедшим в их жизни ранее. Виня во всем свои былые раны, они не могут устоять перед новомодными диетами, неумело обращаются с собственными детьми, испытывают чувство отчужденности и одиночества, как будто больше никто из современных взрослых людей не страдает от таких проблем. На самом деле, истинная вы жертва или псевдожертва, вам никогда не побороть пагубное прошлое, если не выработать подход к ответственности, ориентированный на настоящее и будущее, чтобы получить от жизни намного больше. Чтобы кардинально изменить взгляд на вещи, мы предлагаем начать с нашего, более сильного, более активного определения ответственности.

Определение ответственности по Принципу Оз подчеркивает следующий факт: лучше всего ответственность работает, когда люди чувствуют сопричастность по отношению к обстоятельствам и результатам. Прежнее определение ответственности говорит об индивидуальной ответственности и не признает общего ее характера. Этим зачастую характеризуется организационное поведение и современная жизнь. Неудивительно, что всякий раз, когда в процессе поиска виноватых находится кто-то один, ответственный за плохой результат, все остальные вздыхают с облегчением – ведь они теперь вне подозрений. Перекладывание ответственности на одного может утешить большинство, но факт остается фактом: организация получает результаты от коллективной, а не индивидуальной деятельности. Следовательно, если организация работает неэффективно, значит, неэффективно работает весь коллектив, то есть это – общие ошибки и неудачи. Для полного понимания ответственности в организациях следует включить принцип совместной ответственности.

Представьте себе бейсбольную команду, где каждый игрок команды защиты отвечает за участок поля. При этом нет жестких правил, предписывающих точное место, где заканчивается участок одного игрока и начинается участок другого. С учетом такого пересечения сфер ответственности получение хороших результатов – то есть охват всего поля – достигается групповым усилием, когда персональная ответственность смещается в зависимости от обстоятельств, а тренеры учат игроков бросаться за мячом всякий раз, когда могут до него добраться, даже если это может сделать не один игрок, а больше. Когда бьющий игрок подает мяч в сектор слева от центра поля, одновременно бейсболисты, защищающие левую сторону и центр поля, сходятся в одной точке, и никто из них точно не знает, кто должен принимать мяч. Иногда мяч падает, потому что игроки сталкиваются друг с другом или, думая, что мяч ничей, ждут, чтобы его поймал другой игрок, не понимая, кто на этот раз отвечает за мяч. Во многих отношениях, организационная игра – это командный вид спорта, где каждый принимает на себя персональную ответственность, вносит свой вклад в итоговый счет, и где исход игры зависит от совместной ответственности.

Президент одной из компаний охарактеризовал совместную ответственность следующим образом: «Все работают вместе, поэтому мы, образно говоря, не роняем мяч; но если вдруг роняем его – все тут же бросаются, чтобы его подхватить». «К сожалению, – продолжает он, – слишком многие наши сотрудники, видя, что мяч приземляется между другими игроками, говорят: «Это был твой мяч». Большинство организаций с легкостью назовут длинный перечень проектов, в которых кто-то пропустил критические сроки, допустил непредвиденные расходы, бросил проект в середине работы либо не обратил внимания на важную деталь. В таких случаях никто не бросается ловить падающий мяч. Каждый, довольный собой, сидит на скамейке запасных, говоря: «Ну, Боб [или Сью] на этот раз действительно наломал дров». Тот же самый президент компании описал, что его сотрудники раньше думали о качестве. На вопрос, кто отвечает за качество, реакция, по его словам, была такая: «один поднимал руку, а остальные указывали на него». Затем он рассказал, как изменилось мышление сотрудников, после того как они осознали совместную ответственность. «Сегодня, когда мы спрашиваем, кто отвечает за качество, все руки тянутся вверх».

Один клиент обратился к нам за помощью при внедрении корпоративной информационной системы, что потребовало бы значительной реорганизации бизнес-процессов. Поскольку руководителей клиента беспокоили работы по внедрению, они привлекли специалистов из всех отделов компании, поручив им по одной наиболее важной организационной функции, существовавшей в команде. Кажется, что руководители сильно рисковали, собрав для совместной работы такую разнородную группу сотрудников, особенно с учетом того, что для определения приоритета задач им пришлось бы идти на компромиссы. Тот факт, что до этого внедрение ИТ всегда выходило за рамки выделенного бюджета и установленных сроков, только усиливал опасения. Раньше дело кончилось бы тем, что сотрудники четыре или пять раз изменили бы установленные сроки, да еще и превысили бюджет. Проект был запущен в сентябре. С самого начала мы помогли команде создать атмосферу позитивной ответственности, перестроив поведение и образ мыслей, что было необходимым для выполнения задачи к пятому сентября, ровно через год. По сути, руководители создали Культуру ответственности, сделав упор на «Что еще я могу сделать, чтобы добиться результата?», а не на традиционное «Я просто буду делать свою работу». Поразительно, но проектная группа работала всю ночь напролет в субботу накануне даты окончания проекта, чтобы закончить его на 16 часов раньше и не выйти за рамки бюджета! Впервые в истории компании сотрудники сделали нечто подобное. Этот проект теперь служит нашему клиенту эталоном для всех крупных проектов по внедрению ИТ.

Ниже мы проиллюстрируем с помощью диаграмм, как создание совместной ответственности за результат может повлиять на производительность в организациях. Сотрудники обычно рассматривают свою ответственность по отношению к организации исключительно с точки зрения собственной, личной ответственности, индивидуальных обязательств. В результате многое остается в тени, потому что выходит за пределы, которые люди очертили вокруг независимых аспектов своей работы. Зачастую организации пытаются решить эту проблему за счет перераспределения ролей, нанимая больше сотрудников (то есть заполняют пустые места группами людей), или за счет изменения структуры организации. Однако когда люди рассматривают ответственность за результат как нечто большее, нежели обязанность выполнять собственную работу, они начинают чувствовать ответственность за то, что не входит в их должностные обязанности согласно инструкции, например за прибыль, претензии клиентов, обмен информацией, сроки выполнения проекта, эффективную коммуникацию, продажи и успех компании в целом. Когда сотрудники принимают такое отношение к совместной ответственности по всем аспектам проекта, все разногласия и границы исчезают, и сотрудники начинают рассматривать свою текущую ответственность как уверенность, что они не «уронят мяч».

Джек Уэлч, бывший генеральный директор General Electric, не останавливался в своем стремлении к увеличению совместной ответственности, или «отсутствию границ», как он это называл: «Если компании предстоит добиться своих целей, границы нужно убрать. Границы – это глупость. Объединение – это всего лишь еще одна граница, и ее нужно преодолеть так же, как границы, отделяющие вас от ваших клиентов, поставщиков и коллег».

Многим людям трудно понять идею совместной ответственности, потому что они запрограммированы мыслить через призму индивидуальной, а не групповой ответственности. Вы спросите – могут ли сотрудники организации действительно принимать на себя ответственность за одни и те же действия, одни и те же результаты? Другими словами, не означает ли это, что ответственность не несет никто? Вовсе нет. В своей книге «Переворот в разработке новой продукции» (Revolutionizing Product Development) Ким Кларк, декан Гарвардской школы бизнеса, и его соавтор Стивен Уилрайт описывают значительные стратегические преимущества и конкурентоспособность, которые появляются, когда участники команды полностью понимают концепцию совместной ответственности. После формирования основных групп по разработке продукта, состоящих из преданных своему делу сотрудников из различных производственных отделов организации, можно наблюдать следующее:

• каждый участник основной группы выполняет одну из ключевых функций, отвечает за нее и обеспечивает ее уникальный вклад в общий проект;

• но каждый участник основной группы также участвует в общей деятельности. Помимо выполнения своей отдельной функции каждый участник основной группы несет ответственность за результаты группы в целом. В этой роли основная группа разделяет с главным руководителем проекта ответственность за процесс разработки, а также за общий результат как итог этого процесса. Основная группа отвечает за успех проекта, и не может винить никого, кроме себя, за провал проекта, если не удастся выполнить задачу и обеспечить производительность, о которой условились вначале;

• уникальность обязанностей участников основной группы лежит не столько в ответственности за исполнение своих функций, сколько в том факте, что они несут ответственность за распределение, наполнение и выполнение задач.

Безусловно, очень важно, чтобы каждый сотрудник организации нес ответственность, но, помимо этого, все должны делить совместную ответственность друг с другом.

Рассмотрим следующую историю.

Один из производителей посудомоечных машин и другой бытовой техники пользовался двумя параллельными конвейерами, разделенными между собой рядом инвентаризационных офисов и складов. Каждый конвейер по большей части функционировал автономно, и на каждом из них была разработана собственная уникальная культура производства. Под руководством супервайзера рабочие первого конвейера научились весьма искусно определять дефектные узлы, поступающие с любой из 20 рабочих станций на этом конвейере. Когда кто-нибудь определял дефектный узел, супервайзер немедленно начинал отчитывать оператора, ответственного за появление дефекта, и у всех на глазах заставлял сотрудника устранить проблему и работать лучше. Естественно, что остальные работники конвейера обвиняли в замедлении всей работы оператора, допустившего ошибку. Со временем, однако, рабочие начали скрывать ошибки, надеясь, что их не станут обвинять, и не признавались в проблеме даже супервайзеру. В результате объем производства уменьшился, а количество дефектных узлов и брака увеличилось всего за нескольких месяцев.

На конвейере номер два рабочие выработали совершенно иную культуру производства. Если оператор совершал ошибку на рабочей станции, другие рабочие немедленно приходили на помощь и быстро, без лишних слов решали проблему. Будучи частью единой команды, каждый рабочий чувствовал совместную ответственность за конечный результат – сборку качественной продукции в нужное время. Не имея никаких иллюзий относительно безнаказанности, создаваемой объяснениями и историями жертв, рабочие помогали друг другу, быстро выявляли ошибки, но никогда не обвиняли одного человека в том, что он мешает стараниям группы. В результате производство на втором конвейере оставалась высоким, а дефектных узлов и брака почти не было.

Рабочие первого конвейера проводили много времени Под чертой, отрицая свои ошибки, обвиняя в ошибках друг друга. То есть они жили, говорили и думали как жертвы. Рабочие конвейера номер два, напротив, наслаждались своей работой, им нравилась командная играя, они чувствовали удовлетворение и добивались отличных результатов. Специалисты по организационному поведению могут красноречиво высказываться о многочисленных различиях между этими двумя культурами труда, ссылаясь на бесчисленные параметры, объясняющие разницу в результатах, но мы видим между ними всего одно фундаментальное различие: одни практиковали совместную ответственность, другие – нет.

В своем бестселлере «7 навыков высокоэффективных людей» (The Seven Habits of Highly Effective People)[17]17
  Кови С. 7 навыков высокоэффективных людей. – М.: Альпина Паблишер, 2014.


[Закрыть] Стивен Кови заметил: