Текст книги "Естественный отбор персонала. Метод Надежды Рыбаковой"

– Видимо недостаточно стараешься. Уже месяц не можем закрыть вакансии!

– По регламенту вакансия может закрываться до двух месяцев.

– Меня не устраивает такой срок. Персонал нужен вчера! Сотрудники работают на износ и скоро перегорят. Тогда я еще открою несколько вакансий.

– Надо было заниматься удержанием, а не разбазариванием ценных кадров.

– Может вы меня еще чему-то научите? Или лучше за меня пойдете управлять магазином? Сидя в офисе легко рассуждать.

Перепалка могла бы продолжаться до бесконечности. Но Рыбакова позволила себе вмешаться.

– Ситуация действительно серьезная. Но сейчас я предлагаю перейти к обсуждению мер, которые позволят ее исправить и не допустить в будущем.

– Давайте, – пробормотал обиженный директор, а вторая девушка просто кивнула головой.

– Я считаю, что нужно еще раз вернуться к обсуждению профиля кандидата, так как было несколько рекомендованных кандидатур, которые вы отклонили по причинам, которые выходят за рамки профиля. Это свидетельствует о том, что у нас разный взгляд на портрет подходящего сотрудника.

– Согласен. Кто вас интересует?

Процесс согласования параметров вакансии был перезапущен и занял немало времени. Он потребовал от Надежды Рыбаковой проявить все свои навыки переговорщика.

Семь потов сошло с Рыбаковой, пока они пришли с директором к соглашению, что отдел персонала занимается отбором сотрудников не для него лично, а для компании. Поэтому необходимо отказаться от личных предубеждений, что он не будет работать с женщинами так как они психологически не могут выполнять работу продавца и не справляются с давлением руководства.

Но как только Надежда переубедила директора в этом вопросе, договорившись, что работа руководителя в том и заключается, чтобы найти подход к своему сотруднику, то возникло новое «но». Теперь он не хотел работать с замужними женщинами в возрасте около тридцати лет, у которых нет детей, потому что они якобы забеременеют и уйдут в декрет. Пришлось объяснять, что об этом не стоит беспокоиться, так как он им не муж и не личный гинеколог, а значит ему не придется принимать у них роды.

Но только Рыбакова развеяла второе его предубеждение, как на месте отрубленной головы Змея Горыныча выросла новая, и тот заявил, что одинокие женщины с ребенком тоже его не устраивают, что им постоянно нужно уходить с работы пораньше, чтобы успеть в детский сад за малышом. Но когда Надежда поинтересовалась, что если она найдет такую сотрудницу, которая не создаст подобных неудобств, то директор, наконец, согласился на работу со слабым полом.

Говорили они и о том, что тридцать пять лет и сорок – это не приговор для продавца. Ведь у компании нет стратегии формирования у Клиентов образа молодой компании. Что и в этом возрасте можно работать на ногах и быстро обслуживать покупателей. А страх трудностей с управлением сотрудником, возраст которого значительно превосходит его собственный возраст, обоснован не больше, чем любые другие сложности и сопротивление, неизбежные при управлении персоналом. Для решения этих сложностей и наняли управляющих и дали им необходимые полномочия.

Не обошлось, конечно, без споров. Директор достал из своих запасов несколько острых копий, когда специалисты дошли до обсуждения того, нужно ли отбирать целеустремленных, самостоятельных и лояльных к компании кандидатов.

На столе лежал рабочий вариант профиля кандидата. Все дружно снова и снова просматривали его, оценивая на актуальность и корректность. И когда комментарии у всех участников уже закончились, Надежда неожиданно заметила.

– Целеустремленность и самостоятельность – очень полезные и нужные качества. Только я не представляю, как достоверно определить наличие этих качеств у кандидата.

– Если вы не знаете, то это не означает, что никто не знает, – заметил директор и многозначительно посмотрел на второго специалиста.

– Да все очень просто, нужно спросить у кандидата, кем он видит себя через пять лет, расспросить о том, какие у него были цели. По ответам можно будет понять, насколько он целеустремлен, – поделилась своими мыслями в ответ на взгляд директора девушка.

– Только где гарантии, что человек говорит правду? Если я вам сейчас скажу, что моя цель через пять лет возглавить отдел персонала, точно ли у меня есть эта цель. А если я скажу, что у меня была цель стать специалистом по отбору и работе с персоналом, поэтому я и устроилась работать сюда, то может я выдаю желаемое за действительное, подгоняю уже свершившиеся факты под выгодный для меня рассказ о себе самой?

– Хорошо, пускай будет просто самостоятельным, – уступил директор, увидев молчаливое согласие в глазах второго рекрутера.

– В принципе уровень самостоятельности можно заранее оценить. Но действительно ли компании нужны продавцы, которые будут самостоятельно работать на магазине без контроля со стороны управляющих. Просто таких людей заведомо меньше и обычно они-то и являются руководителями, причем как правила уровня топ-менеджеров.

– Вы вообще знаете сколько обязанностей у управляющих?! Они слишком заняты, чтобы следить за всем и всеми. Нам нужны самостоятельные сотрудники!

– Тогда я предлагаю пересмотреть уровень компенсаций, который мы предлагаем. Он должен быть конкурентоспособный, чтобы мы могли предложить таким людям привлекательные условия по сравнению с теми, что они имеют сейчас. Вы готовы пойти на дополнительные расходы?

Директору не нравилось, что молодой сотрудник, которого он еще не считал за специалиста, говорил с ним на равных. Но он как будто краем глаза видел, что его подсознание подбадривающе кивало на слова девушки.

– У руководителей действительно дел невпроворот и порой они зашиваются, – продолжала Надежда. – Только эта данность, с которой я так понимаю им необходимо работать. Мы ведь не проектную команду набираем и не менеджеров по прямым продажам, а линейных сотрудников магазинов. Это нормально, что им нужно грамотное руководство. Зачем оценивать то, что является желаемым, но никак не обязательным? Вам как руководители в любом случае нужно будет работать со всеми и самостоятельными, и не очень.

– Я согласна с Надеждой, – поддержала коллега. – Я бы еще убрала из списка требований «лояльность».

– А она то, чем вам не угодила?

– Ее у кандидатов вообще быть не должно! Она формируется в процессе трудовых отношений.

И правда, ведь это миф, что есть достаточное число людей с собственными целями по жизни и в работе, способных работать без контроля со стороны руководителя. А лояльность начинает формироваться уже после трудоустройства в компанию, обычно спустя шесть месяцев и в ответ на лояльность со стороны организации и руководителя.

Много, чего еще успели обсудить коллеги. В итоге они пришли к договоренности, что главное, чтобы будущий сотрудник или сотрудница обладали качествами и навыками, которые позволят им успешно выполнять работу при условии грамотного руководства. Перечень этих требований переговорщики закрепили в откорректированном профиле должности и продавца, оставив только актуальные и при этом ключевые параметры, для оценки которых у них имелись достаточно достоверные инструменты.

При этом профиль должности и кандидата могут отличаться, если для кандидатов предусмотрено дополнительное обучение, благодаря которому они будут полностью соответствовать профилю должности.

Но больше всего времени ушло не на определение списка требований, а на то, чтобы раскрыть каждый параметр в описании вакансии таким образом, чтобы он трактовался максимально однозначно. В результате на свет появился итоговый портрет продавца, дополненный моделью компетенций и профессиональных знаний, умений и навыков, составляющих вместе модель его компетентности. Эта работа необходима чтобы в последующем составить модель для оценки.

Первый шаг в деле отбора персонала дается не всем и не каждому. Специалисты в этой области, как свободные художники рисуют портрет работника так, как они сами его видят. В этом случае они не заботятся о том, чтобы описать образ результата своей работы – профиль кандидата. Они получают заказ и устремляются в бой с шашкой наголо. У таких рекрутеров в лучшем случае есть описание вакансии с перечнем функций. В итоге они сами напрашиваются на закономерную ситуацию, когда заказчик отклоняет предложенного кандидата, так как его образ не совпадает с образом исполнителя его заказа. Понятно почему между ними возникают конфликты, а процесс закрытия вакансии затягивается.

Надежда Рыбакова сразу обратила внимание, что в компании не было принято отталкиваться при отборе сотрудников от профиля кандидата. Фактически он был только для должности продавца магазина, а по остальным его просто не существовало. Почему так? Видимо никому до этого не было дела. Зачем заниматься разработкой и согласованием профиля, если вакансии худо-бедно и так закрываются? А если вакансия открывалась периодически, то никому и в голову не приходило, что профиль кандидата необходим тем более.

Единственное, что обсуждалось между заказчиком и исполнителем это то, какой функционал предстоит выполнять работнику и какой уровень заработной платы у него будет на испытательный срок и после. Александра была в шоке, но специалисты по отбору даже не согласовывали желаемую дату закрытия вакансии!

Подобный подход в самом начале к процессу отбора персонала весьма распространен в разных компаниях, включая весьма крупные. В организации есть один или два профиля для самых основных и систематически набираемых в штат должностей. При этом встречаются ситуации, что профиль кандидата есть, но пылится без всякого дела, а рекрутеры игнорируют его и предпочитают набирать персонал под свой личный взгляд на то, каким должен быть тот же продавец.

По привычке и действуя на автопилоте специалисты по отбору так же поступают и с проектными вакансиями. От заказчика поступает заявка на отбор какого-либо специалиста и у рекрутера в голове уже есть собственная картина, каким он должен быть, чтобы устроить заказчика, а если заказчик потрудился описать, каким он видит будущего специалиста, то эта информация часто пролетает мимо ушей исполнителя. То есть профиль, если и есть, то он не обсуждается и не согласуется. А пропускать этот этап преступлению подобно.

Отбор персонала часто сравнивают с технологией продаж. И действительно, в них много общего. Клиент приходит в магазин купить что-либо. У него есть мало-мальски сформированный запрос, и он сообщает его продавцу. Обычно он звучит, как, например, мне нужен хороший телефон, с нормальной камерой, мощной батареей, и чтобы недорогой. Во время своей стажировке в магазине Надежда многократно была свидетелем, как в ответ продавец вместо того, чтобы уточнить запрос, начинает предлагать те смартфоны, которые сам считает «хорошими», исходя из своих представлений о том, что такое «нормальная» камера и «мощная» батарея. Правда, иногда, более искусные продавцы задают несколько вопросов. Но обычно они звучат, как вопросы о технической начинке будущего устройства. Например, сколько мегапикселей должна быть камера, нужен ли 4G и тому подобные? Так же поступают многие рекрутеры.

Поэтому, чтобы не допустить принципиальную ошибку уже в самом начале, первое правило успешного отбора персонала звучит очень просто – профиль кандидата должен быть. При этом важно не только прояснить запрос заказчика и «по совместительству» вашего внутреннего Клиента, но и согласовать с ним цель отбора.

Как и любая другая, цель по отбору нового сотрудника должна соответствовать нескольким критериям и быть согласованной, конкретной, измеримой, ограниченной по времени и достижимой. А для ее формулировки есть простая и эффективная техника прояснения запроса заказчика, позволяющая понять, а действительно ли нужно начинать поиск нового сотрудника, именно на эту должность и каким он должен быть на самом деле, чтобы успешно справляться с требуемой работой? Инструмент этот называется в продажах «воронкой вопросов».

Предварительно для более эффективного проведения встречи с заказчиком используется заявка на отбор (таблица №6). Она необходима как при проведении систематического отбора, так в особенности при проектном отборе.

Обычно прояснение запроса заказчика с помощью заявки на отбор и в ходе последующих переговоров начинается с общих открытых вопросов, которые можно задать к любой вакансии. Открытые вопросы начинаются с вопросительных слов «Что?», «Зачем?», «Когда?» и других. Они не ограничивают заказчика в ответах и потому позволяют собрать максимум полезной информации.

Если для того, чтобы предложить на утверждение профиль кандидата информации, полученной с помощью открытых вопросов, не достаточно, то следует задать дополнительно уточняющие вопросы. Они могут быть любой формы: открытые, закрытые или альтернативными. Закрытые вопросы подразумевают ответ «да» или «нет». Альтернативные предлагают выбор из одного или более вариантов ответов.

Некоторые пожелания и требования заказчика могут вызывать у вас неоднозначное восприятие. Тогда стоит проверить его. Удачным вариантом для этого послужит фраза «Я вас правильно поняла, вам нужно/ вы хотите …?»

Для того, чтобы согласовать цель по отбору с целями более высокого порядка, рекрутер должен узнать, с чем связано открытие вакансии? Этот вопрос нужен, чтобы оценить целесообразность открытия вакансии и ее приоритетность с точки зрения бизнеса. Не редко оказывается, что заказчик принял неверное решение об открытии вакансии или эта информация серьезным образом меняет ваше восприятие о ее важности, что становится одним из параметров для переговоров.

Конкретная цель подразумевает необходимость определиться с тем, на какую именно должность нужен сотрудник и количеством ставок? Если в процессе прояснения запроса вы еще не до конца прояснили соответствие ситуации заказчика, для решения которой он запрашивает определенное число сотрудников по конкретной должности, то стоит вернуться к обсуждению данного вопроса и спросить, какие ключевые задачи будет решать сотрудник? Именно этот вопрос позволяет начать работу по согласованию профиля кандидата. Может оказаться, что поступивший запрос на продавца-кассира чудесным образом трансформируется в продавца и наоборот.

Многие рекрутеры считают себя не вправе так поступать. Ведь они исполнители, а решение об открытии вакансии принимает заказчик. Так оно и есть, ведь обсудить не значит отказать. Переговоры нужны чтобы согласовать ваши позиции. Поэтому специалист по отбору должен, поняв ситуацию заказчика, озвучить ему возможные последствия его решения, чтобы он принял более обдуманное решение.

Это в магазине хорошо, когда покупатели ведут себя, как потребители. Если Клиент готов платить, то почему бы ему не продать все, что он не пожелает? Но даже там потакание потребительскому поведению не всегда хорошо. Надежда хорошо запомнила со своей стажировки один случай. В магазин забежал покупатель и с порога попросил продать ему зарядное устройство в автомобиль для своего электронного гаджета.

– А какой у вас автомобиль: отечественный или иномарка? – поинтересовался продавец.

– Да какая вам разница? Продайте то, что вас просят. Я спешу!

– Все мигом сделаем! Просто прикуриватель в иномарках короче и оригинальное зарядное устройство, которое вы просите не подойдет в отечественный автомобиль.

– А, у меня «Lada». Хорошо, что сказали. Дайте тогда то, что подойдет.

Продавец быстро принес совместимое зарядное устройство и отпустил довольного покупателя по своим делам, исключив тем самым ситуацию, когда бы ему пришлось вернуться назад и тратить время и деньги на выяснение отношений и покупку новой зарядки.

В бизнес отношениях нет место стимулированию потребительской психологии заказчика и растрате ресурсов организации в холостую. Даже если вы беретесь за любую работу, рассуждая, что глупо отказываться от нее, когда вам ее предлагают, то позже на смену импульсивному решению заказчика в любом случае приходит трезвый расчет, и он отменит свой заказ. А вы ведь уже начали работу, потратили время, силы и ресурсы. И вот работа оказалась бесполезной. Все потому, что вы сразу не обсудили ее актуальность.

Чтобы в последующем можно было провести оценку кандидата на соответствие конкретной должности важно чтобы цель была измеримой. Для этого и проясняется функционал должности с помощью вопроса о том, какие задачи будут стоять перед сотрудником?

Не забудьте спросить и о том, какие дополнительные требования есть к вакансии и почему это важно? Тем самым вы сможете заранее узнать о «тараканах» в голове вашего заказчика и вскрыть многие вопросы, тревожащие его, отделив тем самым его «хотелки» от реальных интересов. Именно здесь кроятся причины последующих отказов кандидату из-за того, что он то мальчик, то девочка, то еще что-нибудь. На проверку подавляющее большинство этих дополнительных требований оказываются пожеланиями и часто нецелесообразными с точки зрения бизнеса. Такие «изюминки» в вакансии Рыбакова называла расовой дискриминацией.

Дополнительно стоит прояснить, как в будущем изменится работа отдела и функционал сотрудника? Понимание этого позволит лучше понять назначение открытия вакансии. Не редки случаи, когда вакансия открывается на время из-за сезонных изменений или в ближайшее время известно, что отдел будет реформироваться и должность будет упразднена. Тогда стоит предложить альтернативные варианты заказчику в ответ на его запрос.

После этого рекрутер должен будет предложить заказчику на согласование список характеристик для последующей оценки, договорившись о минимально проходном балле.

Так же измеримость цели придает то, какие и сколько ресурсов выделяется для работы над запросом заказчика, как будет вознаграждаться и компенсироваться данная вакансия, в том числе не материально? Именно эта информация позволит вам продавать вакансию, поэтому стоит узнать все, что может заинтересовать будущих кандидатов и скажется на процессе их поиска и привлечения.

Безусловно, цель должна быть ограниченной во времени. Поэтому важно прояснить, в какие сроки требуется закрыть вакансию? Даже если этот срок прописан все равно об этом нужно спросить заказчика, так как он может об этом и не знать или могут всплыть другие срочные моменты, которые важно будет обсудить и учесть.

С этим вопросом возникает множество сложностей, так как очень трудно заранее просчитать сроки закрытия вакансии. Для систематического отбора эта задача является более простой, так как в организации может быть уже накоплена статистика о том, сколько обычно времени уходит на поиск подходящих сотрудников.

Для себя за отправную точку Рыбакова взяла срок две недели. На это время заказчик при желании может договориться с увольняющимся об отработке, чтобы рекрутер могла найти взамен ему нового сотрудника. Таково законодательство. В случае, если должность появлялась впервые или в связи с расширением, то Надежда всегда дополнительно корректировала срок с временем всего проекта. Ведь такие события, как открытие нового магазина, появление новой должности или штатной единицы, должны быть заранее известны и не происходят неожиданно, если только в организации не царит управленческая вакханалия.

Рыбакова быстро поняла, что срочная вакансия на деле может быть не такой уж срочной. Как-то раз к ней подлетел управляющий и без всяких «добрый день» заявил, что ему срочно нужен кладовщик и универсальный продавец-кассир.

– Срочно это как? – поинтересовалась Надежда.

– Значит еще вчера!

– Я правильно понимаю, что уже до конца сегодняшнего дня должен быть найден подходящий сотрудник? – уточнила Рыбакова.

– Ну нет, разумеется.

– Тогда оставляем регламентный срок закрытия вакансии – две недели?

– Хорошо, но чем раньше, тем лучше, – высказал пожелание директор магазина.

– А расскажите, с чем связано открытие вакансии кладовщика?

– У нас на филиал завезли крупную бытовую технику. Нужен кладовщик, чтобы ее таскать.

– Бытовая техника – это хорошо. А какой прирост в обороте ожидается от ее появления? – задала Рыбакова непривычный для директора вопрос.

– Пока не знаем. Как пойдет. Руководство пол миллиона хочет.

– А в других магазинах, в которых продажи бытовой техники раньше начались, какой прирост был?

– Совсем мало – до трехсот тысяч.

– Тогда я обязана сообщить вам, что новый сотрудник уменьшит заработную плату всего персонала на магазине суммарно приблизительно на десять тысяч. Это связано с тем, что при росте оборота на триста тысяч выработка на одного сотрудника, от которой зависит размер премии каждого, уменьшится. Вы готовы открыть вакансию кладовщика при таких условиях?

– Тогда я еще подумаю. Давайте тогда пока со второй вакансией разберемся, – предложил директор.

– Конечно. А с чем связана необходимость в универсальном продавце-кассире?

– У меня кассир уволилась. Нужна новая.

– Я правильно понимаю, что она, кроме работы на кассе будет полноценно работать с Клиентами в торговом зале и продавать весь наш ассортимент товаров и услуг?

– Нет.

– А что тогда она будет дополнительно делать?

– Ну мерчендайзингом супермаркета и сменой ценников будет заниматься. Может продавать иногда будет, если понадобится.

– То есть она все-таки должна будет полноценно заменять продавцов, когда это необходимо?

– Да нет, конечно! Так иногда, – возразил директор.

– Этот функционал у нас предусмотрен и для кассира. Почему все же универсальный продавец-кассир?

– Пусть будет кассир! Мне все равно. Главное, чтобы сотрудник хороший был.

И такие разговоры происходили постоянно.

И, пожалуй, самый сложный для согласования критерий – цель должна быть достижимой. Это значит, что рекрутер отдает себе отчет и берет на себя обязательства, что он закроет принятую в работу вакансию в согласованные сроки, имея на это выделенные ресурсы и с уровнем качества нового сотрудника, о котором они договорились с заказчиком. Для понимания этого вопроса должен быть составлен достаточно подробный план действий, включающий изменения стратегии работы над вакансией при различного рода обстоятельствах. Например, стоит сразу договориться о том, когда и как поменяется процесс отбора, если на первоначальные условия не удастся найти желающих, как будет происходить взаимодействие заказчика и исполнителя, как будут решаться спорные вопросы.

Рекрутинг очень похож на продажи в этом вопросе. На самом деле, как менеджер по продажам не может гарантировать, что к концу месяца он выполнит план по продажам, обязательства достичь которого он согласился взять на себя, так и рекрутер не факт, что сумеет выполнить свои обязательства. Действительно, от неудач никто не застрахован, но если ситуация со срывом сроков работ будет повторяться из раза в раз, то это свидетельствует о некомпетентности специалиста по отбору. Поэтому имеет смысл заранее определить, как по систематическому отбору, так и по проектному, какое право на ошибку имеет рекрутер в этом вопросе.

Дополнительно, чтобы цель была действительно достижимой, целесообразно сразу обсудить, какая адаптация потребуется новому сотруднику, и кто ее будет проводить.

Из серьезности данного вопроса вытекает еще один важный принцип. На этапе согласования запроса специалист по отбору может и должен условно «отклонять заявку заказчика», если ему не удается договориться с ним о таком критерии цели, как достижимость. При чем это касается, как внутренних специалистов, так и различных независимых служб, предоставляющих рекрутинговые услуги. Не стоит браться за любую работу, опасаясь ее потерять, рассчитывая, что потом можно будет все утрясти. Принцип «ввязаться в драку, а там посмотрим» хорош для драки, когда исход ее заранее не известен. А в отборе приводит к серьезным конфликтам, репутационным и серьезным финансовым потерям.

Конечно, это крайняя мера. Поэтому он применяется только в случае обозначенных рисков. А если они не существенны, то разумнее согласовать с заказчиком прием заявки в работу по «остаточному принципу», когда работа по ней будет вестись только при наличии свободного времени и неограниченно по времени.

Завершая уточнение запроса заказчика и формулирование цели имеет смысл подвести итог, который так и звучит: «Итак, давайте проверим параметры согласованной вакансии. Мы договорились, что нам нужен…» и перечисляются все достигнутые договоренности.

Хотя инструмент постановки цели отбора достаточно прост, но кто из рекрутеров не делал ошибок на этом этапе? Вот и Рыбакова, однажды, согласилась принять в работу вакансию на условиях, о которых потом успела пожалеть. Она получила заявку от уже известного нам директора по маркетингу Виктора Козловского.

На этот раз Виктору понадобился дизайнер. Минимальные ожидания от кандидата были следующими: опытное владение графическими редакторами, такими как CorelDraw, Adobe Photoshop, Adobe Illustrator, элементарные знания верстки, наличие своего портфеля.

На встрече с заказчиком Надежда попыталась выяснить, что значит «опытное владение» и «элементарные знания». Но не получила конкретного ответа. А так как она сама не разбиралась в этом вопросе, то посчитала возможным оставить это на усмотрение Козловского. Тогда девушка не знала, что в этой ситуации нужно было поступить с точностью до наоборот и сказать заказчику, что в таком случае рекрутер будет самостоятельно определять соответствие квалификации кандидатов требуемому и отказать по этой причине заказчик уже не сможет.

На вопрос о компенсационном пакете Надежда получила уклончивый ответ, что размер заработной платы будет обсуждаться только с успешными кандидатами с каждым индивидуально, так как зависит от его профессионализма. Рыбаковой был озвучен лишь ориентировочный диапазон от и до. Минимальный размер заработной платы сразу показался Надежде сомнительным. Средние продавцы в магазинах компании зарабатывали больше, чем искомый специалист. Она еще ни разу не подыскивала дизайнеров и понятия не имела, сколько они зарабатывают на самом деле. Но ничего страшного в процессе разберется.

Спросила Надежда своего заказчика и о том, как скоро ему нужен новый сотрудник? На что получила ответ, чем раньше, тем лучше, но не позднее двух недель. Срок укладывался в ее стандартные, которые она использовала при работе с обычными вакансиями продавцов и другого обслуживающего персонала в магазинах. Но в том то и дело, что одно дело найти за это время продавца, которым может быть чуть ли не любой человек на улице, и совсем другое – значительно более узкий специалист, со специфическими знаниями и навыками. Ведь нужно было, как минимум, прибавить время на анализ рынка. Но, как известно, у страха глаза велики, поэтому Надежда отогнала от себя все сомнения и приняла вакансию в работу, за что скоро поплатилась.

Как и следовало ожидать, все две недели у Рыбаковой прошли почти в холостую. Она потратила их, чтобы разобраться в ситуации на рынке труда с такой вакансией, как дизайнер, и на то, чтобы лучше понять запрос своего дорогого заказчика. Первые, предложенные ему для оценки кандидаты оказались не подходящими. У всех у них как на подбор квалификация была слишком низкой. В итоге после продолжительных бесед о том, почему именно эти кандидаты не подходят, Надежда сумела с помощью клещей вытянуть из Козловского его понимание, что конкретно он вкладывает в понятия «опытное владение» и «элементарные знания». После этого она сформировала более точный образ кандидата.

Как оказалось, для рынка труда это был высококлассный специалист, которого было не только трудно найти, но и привлечь. Тем более, что предлагаемый уровень заработной платы оказался ниже ожиданий кандидатов, под уже откорректированный профиль. Козловского они устраивали по всем параметрам, но когда он индивидуально с ними обсуждал уровень вознаграждения, то они наотрез отказывались. Так прошло еще две недели поисков. К этому моменту Надежда успела провести мониторинг рынка труда и узнать средний уровень оплаты подобных специалистов. В итоге она убедила Козловского поднять уровень оплаты, чем он был очень недоволен.

Как ни странно, но и это не принесло результата. Выяснилось, что в отличие от систематического отбора, когда в активном поиске всегда есть свободные руки, специалисты в своей области не ищут работу, если на то нет весомых причин.

Судите сами, какой смысл вам искать работу, если вы работаете в компании, где ваша квалификация оплачивается сполна. Либо организация должна закрыться, либо вы переехать на новое место жительство, либо вы давно переросли в компании свои должностные обязанности и занимаетесь тем, что никому от вас не нужно. Такое не каждый день случается.

Столкнулась с этой проблемой и Рыбакова. Даже конкурентоспособная заработная плата не привлекала дизайнеров. Им не имело смысл менять «шило на мыло» и переходить на работу, которая оплачивалась так же, как на их текущем месте. Нужно было предлагать уровень оплаты заметно выше, чтобы переманить их от конкурента, или брать сотрудника с более низкой квалификацией, но с потенциалом и расчетом на то, что он быстро дорастет до требуемого уровня.

И такие ситуации не редки. Что касается проектного отбора, то, во-первых, не стоит браться за работу без предварительного анализа рынка труда, время на проведение которого закладывается в сроки закрытия вакансии в плане отбора. Нужно заранее договориться о последующей встрече с заказчиком для того, чтобы соотнести проясненный запрос заказчика с реальностью. Не удивляйтесь, но может выясниться, что вам поступил запрос найти суперспециалиста, да еще за три копейки. Ну и, конечно, в нереальные сроки. Но понимая, что в данные сроки, с такими-то выделенными ресурсами, такого качества сотрудника не найти, рекрутер должен провести переговоры с заказчиком.

Чтобы сделать цель по отбору достижимой в ходе переговоров стоит обсудить либо снижение требований к вакансии, то есть к ее качеству, либо выделить больше ресурсов для работы над ней, либо увеличить сроки. Дополнительно стоит сразу договориться с заказчиком о модели вашего с ним взаимодействия. Например, о том, сколько времени ведется работа по вакансии с первоначальными параметрами, и когда что происходит, если такая работа не приносит результата. Это называется предусмотреть известные риски. Все как в проектном менеджменте.

Если в процессе переговоров не удается прийти к консенсусу с заказчиком, то нужно уметь и конструктивно отказать ему. Для этого используется техники «альтернативного предложения» и «заевшей пластинки».

Альтернативное предложение – это фактически не отказ от работы. Это предложение заказчику тех вариантов, на которые вы можете пойти. Один из них – полностью ваш, а другой – вариант самого заказчика с дополнительными условиями, при котором он возможен, или вообще новая альтернатива ему. Если заказчик отказывается от всех предложенных вариантов и продолжает настаивать на своем, то просто повторяйте уже озвученные ему варианты, как заевшая пластинка.