Текст книги "Кризис как ресурс & F@ck the кризис"

Глава 3
Кризис из-за неучтенных рисков и отсутствия тестового периода
Как мы похоронили вендинг

Неудача – это возможность начать заново, но уже более мудро.

Генри Форд

Сегодня вендинговые аппараты встречаются на каждом шагу: в переходах метро, на вокзалах, в торговых центрах, госучреждениях. А в начале 2000-х в России они были экзотикой, и знакомство с подобной организацией торговли у нас ограничивалось советскими автоматами с газировкой.

Итак, вендинг был одним из направлений, инвесторов для которых мы выращивали сами. Сначала компания «Бонус Жизни» предлагала мелкому коммерсанту готовую бизнес-модель, при которой ему предоставлялись товар и обучение. Он постигал сначала азы, а затем тонкости предпринимательства, создавал свою сеть сбыта, зарабатывал деньги. На этом этапе ему и предлагались инвестиционные пакеты в виде вендинга. В сами автоматические устройства вкладывалась компания, а в работу с ними – предприниматель с возможностью получать до 50 % в виде дивидендов.

Наведя справки в Европе и Японии, где вендинг был достаточно развит, я выяснил, что там он являлся одним из самых быстро растущих видов бизнеса. И мы с воодушевлением принялись за продвижение проекта, в котором виделось будущее. Первыми аппаратами, с которыми мы начали работать, были Samsung Venson 6111 – автоматы для приготовления чая и кофе. Невероятно высокая рентабельность изготовления порции позволяла окупить машину в очень короткий срок, поэтому спрогнозированные нами 50 % не были пустым обещанием – это очень высокая ставка, но мы действительно могли выплачивать ее. Мысль наша бежала вперед в поиске способов сделать проект еще более привлекательным и продвинуть его. Например, в планах было внедрить в конструкцию плазменные экраны, чтобы заинтересовать рекламодателей – кстати, сегодня в вендинговых устройствах плазма есть сплошь и рядом, и крутят с ее помощью именно рекламные ролики. Но в начале двухтысячных этого в России не делал никто, мы были первопроходцами, сильно опережающими время!

Единственное «но» – для продвижения вендинга в России недостаточно найти места, куда, собственно, ставить свои автоматы. Нужны еще связи, позволяющие этим автоматам устоять на месте. Мы упустили единственный, но жизненно важный нюанс: «национальный колорит», о который разбилась не одна сотня крутых идей.

Если бы мы перед внедрением полномасштабного проекта устроили тестовый период, позволяющий попробовать тему, прощупать ее, «принюхаться» к пространству вокруг нее, то наверняка заметили бы все настораживающие тенденции. Обычно для тестирования хватает от полугода до года, и возникающее чувство опоры, понимание темы означает, что можно закруглять ознакомительный этап и целиком погружаться в новый вид деятельности. Так в мою жизнь пришел пятнадцатый урок:

Ypok 15

Прежде чем запускать полномасштабный проект, необходимо пройти тестовый период, чтобы разобраться в теме и избежать возможных оплошностей и подводных камней.

Договорные обязательства и законы, которые в Европе и Японии по умолчанию исполняются беспрекословно, в нашей стране не работали. Обнуление письменных официальных договоренностей с партнером или агентом, если ты сам нацелился заполучить лакомый кусок, увы, в российском бизнесе в порядке вещей. Стоило нам появиться со своими автоматами в экспоцентрах или торговых залах, как владельцы помещений сразу хлопали себя по лбу: как же мы сами не догадались! Оставалось лишь выдавить нас, арендаторов, со своих территорий, что было совсем не трудно – нужными связями, которые помогли бы отстоять свои права, мы не обросли. Случалось так, что мы приезжали на точку и вместо своего аппарата на том же месте видели совершенно чужой – вернее, хозяйский.

Естественно, этот форс-мажор привел к кризису – демонтированный аппарат не может дать обещанные предпринимателям дивиденды, он вообще ничего не дает, кроме головной боли. Это был провал. Мы начали судорожно искать, чем возместить потери партнерам, вложившим деньги, а сами аппараты «похоронили» на складе.

Глава 4
Кризис просчета
Промах аксакалов

Ошибки совершать не страшно. Главное каждый раз ошибаться в чем-то новом.

Илон Маск

На фоне сложившейся кризисной ситуации компания, казалось бы, нащупала палочку-выручалочку, которая реабилитировала бы ее перед инвесторами вендинга, – возведение частных коттеджей под Тольятти. Инвестиции в недвижимость виделись руководству быстрым способом вылечить организм компании и вывести ее из кризиса кратчайшим путем. Но блицкриг здесь не срабатывает, выход из кризиса – процесс медленный и осторожный, тут необходимо продумывать каждый шаг. Совсем как в программе реабилитации после болезни – никаких форсирований и резких движений, усугубляющих ситуацию.

К тому же для запуска коттеджного строительства тоже нужны были средства, и они добывались самыми разными способами, вплоть до того, что один из наших руководителей – самый уважаемый мной человек – заложил собственный дом и все полученные деньги отдал для старта проекта. Одновременно бросили клич по всей сети предпринимателей – в надежде, что они отзовутся и также вложатся в недвижимость. Многие поддержали проект, единственной белой вороной оказался я, выступив категорически против этой затеи.

Дело в том, что на дворе стоял 2007 год, и я буквально начал чувствовать приближение краха – но уже не в нашей конкретной компании и даже не в стране. Впоследствии СМИ назвали это явление мировым экономическим кризисом, и одними из первых обрушились именно цены на недвижимость.

В команде предпринимателей я был одним из самых молодых, и, казалось бы, у моих старших коллег должен быть опыт никак не менее моего, но сыграла свою роль интуиция. Во-первых, мои партнеры считали, что два раза в одну воронку снаряд попасть не может. Это что касается дефолта 98-го. Во-вторых, вложения в недвижимость казались незыблемыми – жилье людям нужно всегда, при любых экономических потрясениях. То, что цены на недвижимость могут рухнуть, казалось фантастикой. И третье – свои капиталы аксакалы считали достаточным щитом, «подушкой безопасности», веря, что деньги помогут пережить период упадка.

Я, как древнегреческая пророчица Кассандра, озвучивал свои озарения и догадки, поскольку хорошо помнил дефолт 1998 года, и этот опыт указывал на ряд признаков, говорящих о неблагополучии экономики.

В общем, я выступил против Тольяттинской эпопеи. Не слезая при этом со своего любимого конька – я настаивал, что в преддверии глобального упадка надо вкладываться в инновации, укреплять линию продуктов, поддерживать наших предпринимателей. Забегая вперед, скажу, что оказался прав: на тот момент наш продукт обходился нам очень недорого, а впоследствии значительно вырос в цене. Но тогда это было неочевидно, а коттеджи – это да, серьезное дело для серьезных людей. Более всего проект напоминал отвлекающий маневр, который не то что не укреплял нашу компанию, а наоборот, вытягивал из нее все соки. Я открыто делился мнением и со своими учениками – с теми предпринимателями, которых я воспитал за время работы в компании. Нет, я никого не отговаривал, но и не скрывал, что лично я деньги в историю с коттеджами вкладывать не буду.

Я твердил о кризисе на всех углах, но это воспринималось как излишняя горячность молодости и как агитация против проекта. В результате назрел конфликт.

Основоположник компании, тот самый руководитель, заложивший дом ради проекта, солидный и очень умный человек, вызвал меня на ковер. А надо сказать, что я не мог выступать с остальными директорами на равных, так как не входил в совет директоров, а состоял в статусе советника по стратегическому развитию бизнеса. Но не считаться со мной не получалось, потому что я был одновременно и инвестором, и предпринимателем, партнером, создавшим одну из самых крупных и успешных сетей – наша команда делала основной товарооборот. В общем, польза от меня была. Потому-то моей персоне и было уделено столь высокое внимание. Руководитель, вместо того чтобы спокойно поговорить и выстроить отношения, сразу взял жесткий тон, всячески подчеркивая мою незрелость и молодость, а общий смысл его речи сводился к приказу «не высовывайся». Вывод напрашивался сам собой: с этого момента нам не по пути. Если тебя не слышат и упорно лезут в бутылку, то единственное, что остается – это отойти в сторону.

В то же время в глубине души я считал, что именно сейчас делать обиженное лицо и сворачивать знамена означает не просто бегство, а предательство компании, а на это никак нельзя идти. Я решил, что единственное верное решение в этой ситуации – не сидеть сложа руки, а действовать. И я поехал в турне с антикризисными тренингами для наших предпринимателей. Тренинги были необычными – с применением психологических техник синемалогии. Зрителям демонстрировался специально подобранный фильм, через анализ которого люди могли раскрыть свой потенциал. Каждая наша встреча собирала сотни человек – то есть отклик был явным. И для компании, которая в условиях грянувшего таки глобального финансового кризиса не выполняла своих обязательств, мои тренинги были своеобразным маячком, позволявшим ей переориентировать людей: не ищите причин, почему так трудно, а ищите возможности преодолеть трудности.

За счет этих мотивационных программ мне удавалось удерживать людей в компании, но руководство очень настораживал растущий не по дням, а по часам авторитет молодого лидера. Директора почему-то не связали этот рост с тем, что я без конца колесил по самым разным городам и встречался с множеством людей, открыто смотрел им в глаза и отвечал на самые неудобные вопросы, в то время как они сидели на месте, глубоко погрузившись в проблемы, и никуда дальше МКАД из своего теплого офиса в центре Москвы не выезжали. Результаты моих активных действий помогли мне вынести шестнадцатый урок:

Ypok 16

Во время кризиса нельзя сидеть, погрузившись в окружающее болото. Надо действовать, творить, двигаться, искать возможности.

Пока я был в пахоте, поднимал товарооборот, продвигал технологии, попутно объясняя предпринимателям, куда компания дела их деньги, то есть пока в регионах принимал удар на себя, руководство компании без согласования с советниками приняло решение снизить прибыль сетевых предпринимателей. Представляете – ущемить людей, которые составляют основу бизнеса! Это как резать по живому, и предвещает начало конца. Но, похоже, руководство не совсем понимало, что своими действиями приближает агонию.

Проанализировав сложившееся положение, мы посовещались с командой и все вместе решили начать новое дело. Мы открыто объявили о своем выходе из «Бонуса Жизни» и приняли предложение крупной американской компании, создавшей инновационный оздоравливающий продукт и использующей современную маркетинговую модель бизнеса.

После нашего ухода «Бонус Жизни» просуществовал недолго, сегодня этой компании в бизнес-поле России не существует, и ни с одним из ее руководителей я больше никогда не встречался.

Глава 5
Кризис выгорания
Завтра – день, который не наступает никогда

Будущее нельзя предвидеть, его можно изобрести.

Денеш Габор

Признаки, что корабль под названием «Бонус Жизни» в скором времени утопят его же многочисленные капитаны, были налицо, и надо было думать о будущем. Внимательно прислушавшись к собственным внутренним запросам, я понял: с российскими компаниями я обжигался много раз, поэтому даже не нужно пытаться искать среди них что-то интересное и достойное внимания. И я принялся изучать ситуацию на международном рынке. Что в тренде? Привлекало многое, но для покорения мирового олимпа нужны совсем другие инструменты. Я понял, что очень хочу их получить, внутренний голос вовсю надиктовывал: учиться нужно у знаменитостей. По всем критериям к разряду лучших из лучших точно относилась корпорация Mona – крупная молодая компания, буквально ворвавшаяся на мировой рынок. Ее ударной силой были элитные соки на основе плодов бразильской пальмы асаи. Компания была надежной сразу по нескольким показателям: очень качественный продукт для здоровья в духе времени (ягоды асаи – сильнейший антиоксидант), правильная упаковка бизнеса, инновационный маркетинг-план. Mona поочередно прогремела в США, Мексике, Канаде, Японии, а теперь стремительно шла в Европу. С остановкой в Израиле.

Но одной надежды, что продукт обещает быть востребованным, мало для того, чтобы строить на нем бизнес. Продукт еще должен нравиться лично вам!

В случае с Mona любовь с востребованностью совпали, поэтому оставалось только выйти на эту компанию. Много раз я убеждался, что стоит лишь отправить запрос во внешнее пространство, как оно начинает слышать и предоставлять варианты: на пути встречаются нужные люди и происходят события, ведущие тебя к решению поставленной задачи. Так произошло и с нами.

Однажды, совершенно без всякой связи с нашим интересом к Mona, мы познакомились через интернет с русскоговорящим предпринимателем из Израиля, отставным офицером, надежным и дельным человеком Игорем Старшиновым. В то время у него накопились довольно серьезные долги – порядка 100 000 долларов, и он искал инструмент, который помог бы эти деньги заработать. Самый оптимальный способ быстрого роста, как я упоминал выше, – это создание сети в новой компании. Он остановил свой выбор на Mona, а узнав, что мы также имеем на нее виды, взялся вывести нас на руководителей компании.

Звезды сложились: именно тогда в Израиль в связи с запуском бренда в этой стране планировали приехать владельцы Mona. Мы организовались в довольно большую делегацию и отправились к Земле Обетованной, дабы простроить линию отношений с перспективой открытия бренда в трех странах: России, Украине и Казахстане. Наша команда разработала стратегию продвижения и представила план развития и подготовки рынка: мы рассказали, как собираемся привлечь внимание к продукту и сформировать к нему устойчивый интерес. Наша идея должна была быть для них привлекательной, потому что за хорошим результатом подготовительного периода стояли серьезные деньги и большие товарообороты. И, безусловно, нам хотелось быть монополистами рынка.

Одним из решающих факторов выбора была реализованная в Mona система MLM[6]6
  MLM (от англ. Multilevel Marketing – многоуровневый маркетинг) – сетевой маркетинг. Основан на создании сети независимых агентов, занимающихся сбытом продукции, каждый из которых, помимо собственно сбыта, обладает правом привлекать партнеров, имеющих аналогичные права.


[Закрыть], всегда привлекавшая меня. Но обращение именно к этой компании не случайно еще и по той причине, что передо мной снова оказывался продукт для здоровья, продукт, помогающий людям повысить качество жизни.

Сегодня, спустя почти 15 лет со дня основания Mona, можно прочесть ряд разоблачительных статей, что это был просто сок и не более того, и нет никаких научных доказательств чудесных способностей ягод асаи бороться с раковыми клетками. Но на тот момент перед нами был пример совладельца компании – миллиардера и одного из самых успешных MLM-предпринимателей мира Берга Хорса.

Он был богат и успешен, но жизнь его висела на волоске – онкология. Узнав о свойствах асаи, Хорс начал употреблять соки Mona и через несколько месяцев почувствовал облегчение. А увидев результат, пришел в компанию и стал ее совладельцем, инвестировав в ее развитие часть своих денег. Кроме того, он принес в Mona свою любимую модель – сетевой маркетинг.

Поняв, что Mona – наш вариант, мы погрузились в подготовку рынка и проделали довольно объемную работу, организовав конференции и поставив систему презентаций. Игорь Старшинов помог наладить логистику, с которой тоже все оказалось непросто. Продукт был тяжелым – сок упаковывали в большие красивые стеклянные бутылки, примерно как элитное вино, и пришлось разработать целую схему для пересылки небольших партий по многочисленным адресам наших партнеров. А сделать это было необходимо, чтобы «разогреть» рынок. За год мы совершили рывок, собрали сильную команду во всех трех странах и подготовили ее к поездке в Израиль для встречи с президентом компании, признанным предпринимателем года в Америке и легендой бизнеса Бергом Хорсом. Планировалось познакомиться с руководством Mona и разработать дальнейший ход совместного бизнеса.

На встрече собралось около 1000 человек, все было сделано пафосно и с размахом, я видел много улыбок и счастливых лиц. Но что-то в этом сплошном позитиве неуловимо настораживало, и я начал крайне внимательно вслушиваться, всматриваться, вдумываться в то, что транслируют первые лица Mona, пытался улавливать все их тексты и подтексты. И неожиданно поймал в себе отголосок сигнала «внимание – опасность». Говорили они с воодушевлением, но между сооснователями проекта чувствовалось такое напряжение – разве что молнии не сверкали. Ни взаимопонимания, ни сердечных отношений – ничего! А «когда в товарищах согласья нет», известно, что происходит – причины раздрая в «Бонусе Жизни» еще были свежи в памяти.

Но, спросите вы, неужели в бизнесе есть место сердечности? И к чему она там, это же сугубо деловые отношения. Да, деловые. И я не говорю, что партнеры обязаны становиться друзьями навек или братьями/сестрами по духу. Сердечность в бизнесе проявляется в другом: в достоверности информации, в соблюдении договоренностей, преданности, честности, уважении. Если в партнере этих качеств не наблюдается, он ненадежен.

Второй звоночек прозвучал на аудиенции с Хаимом Фейманом, региональным директором в Израиле и Восточной Европе. На все прямые вопросы нашей команды о сроках открытия Mona на территории СНГ звучали уклончивые ответы, уверенности в голосе Феймана не было. Вместо конкретной поддержки, требовавшейся нам после целого года неимоверных усилий, стресса, эмоциональных и финансовых затрат, мы слышали витиеватые философские размышлизмы.

Электрические разряды между владельцами и увиливание Феймана соединились в смысловой узел: наше «завтра» в этой компании оказалось днем, который никогда не наступит. Поняв, что ожиданием сыт не будешь, я предложил команде начать параллельный бизнес, а позднее совсем расстался с Mona. Члены команды (назовем ее «командой СНГ»), решившие и дальше следовать за Бергом, Фейманом и другими путеводными звездами Mona, в скором времени поняли, что по какой-то причине стопроцентно перспективное дело угасает. Причина оказалась банальной: Хаим Фейман, курировавший новое направление – Россию, Казахстан и Украину, изобрел способ выдавать товарообороты СНГ за израильские, с которых он получал свой процент. На закрытом рынке этот сценарий можно было продолжать до бесконечности, потому-то Фейман и не торопился открывать СНГ и расставаться с кормушкой. Когда вскрылось, что он утаивает информацию о довольно больших российских товарооборотах, его уволили. Тех моих коллег, кто все же держался до последнего, не сумев просчитать риски, ситуация привела к весьма ощутимому урону: они терпели убытки, теряли квартиры, заработок, упускали возможность заняться чем-то иным. Махинацию они в конце концов раскусили и тоже вынуждены были отказаться от проекта.

А пока, летом 2010 года, все это было в будущем, и кроме интуитивной настороженности (вернее, предчувствия, основанного на опыте), поводов для расставания с Mona не имелось. Только стал я замечать, что у нас происходит элементарное выгорание: интерес без стимула медленно, но верно гаснет, энтузиазм тоже. А потому, вернувшись в Россию, предложил партнерам:

– Я чувствую, что с Mona нас ждут непростые времена. Пока у меня есть только одно доказательство: мы уже второй год сидим без доходов и только вкладываемся и проедаем заработанное, пока Mona кормит нас «завтраками». Такое впечатление, что мы там почему-то не нужны. В то же время есть люди, которым мы нужны. Даже необходимы. Предлагаю заняться конкретным делом – создать свою компанию, а параллельно готовить к открытию Mona.

Глава 6
Перекресток – позитивный кризис
Из райского сада на целину

Не верьте словам ни своим, ни чужим, верьте только делам и своим, и чужим.

Лев Толстой

Наша встреча с Татьяной Коноплёвой была совершенно неожиданной для меня и произошла как раз накануне отъезда в Израиль. Оказалось, что она руководит производством, выпускающим медицинские приборы для биорезонансной диагностики и терапии. Поначалу она хотела просто проконсультироваться, как можно изменить порядок продвижения продукта. Само производство не было новым – до нашей встречи в 2010 году оно уже 17 лет присутствовало на рынке. Был в компании второй учредитель – Федор Федорович, являвшийся лицом технологий и генеральным директором компании. Увлеченные своими разработками, они были сосредоточены на науке, застряв в коммерческом плане в формате начала 90-х: маркетинговой стратегии не существовало – приборы просто отдавались под реализацию. А им хотелось шагать в ногу со временем, прочно занимая свою нишу, тем более что стали появляться компании-конкуренты, претендующие на ту же нишу – с аналогичными, повторяющими их уникальную разработку приборами или, что печальнее, имитирующими их изделие и не имеющим оздоровительного эффекта. Не желая вставать в один ряд с компрометирующими саму идею биорезонанса фирмами, Татьяна Петровна с Федором Федоровичем и пришли к мысли заняться продвижением своего продукта, а заодно и широко осветить медицинский аспект биорезонанса не среди врачей (своей основной на тот момент аудитории), а среди простых людей – так сказать, конечных потребителей.

А я оказался перед сложнейшим выбором – то есть в кризисной ситуации встречи старой энергии с новой. Но в отличие от всех предыдущих кризисов, с которыми мне приходилось сталкиваться, этот ни при каком выборе не нес разрушительных последствий – такие кризисы называют позитивными.

Что такое кризис перекрестка?

Перекресток – это всегда выбор. И всегда принятию решения предшествует ситуация-антагонист, либо удерживающая и предупреждающая от неверного хода, либо, наоборот, демонстрирующая преимущества открывающегося шанса. Эта ситуация выбивает из равновесия, и вы словно оказываетесь на качелях: даже если выбор уже сделан, она способна кардинально изменить его.

В бизнес-литературе можно встретить мнение, что решения надо всегда принимать быстро – на основе испытываемой в данный момент эмоции. Мой опыт показывает, что все-таки важно не делать скоропалительных выводов. Возьмите паузу и понаблюдайте, причем не только за окружающим миром, но и за своими мыслями, реакциями. Прислушайтесь к организму – он найдет способ сообщить, какой выбор вас укрепляет, насыщает энергией, а какой ослабляет. Точка контакта с Татьяной Коноплёвой была ресурсной, и организм по закону самосохранения выбрал те обстоятельства жизни, где получит больше ресурсов.

Вот и я, как былинный витязь на распутье, оказался на перекрестке: направо пойдешь, налево пойдешь… Мы на взлете, впереди выход на многомиллиардные товарообороты по всему миру, сотрудничество с крупными компаниями, райские кущи с целительными ягодами асаи. И вдруг – совершенно неожиданная вводная задача, без всяких обещаний и с туманными перспективами. Но в жизни надо всегда с большим вниманием относиться к подобным встречам, пытаясь разобраться, для чего пространство дает вам эту информацию. Передо мной стоял тот самый «российский производитель», с которым я некоторое время назад бесповоротно решил не иметь дел. Формат их совершенно не пересекался с моими амбициями – понятия «большой бизнес» и «масштабирование» к этому производству не относились никак.

Казалось бы, здравый смысл и недавний опыт просто обязаны были ополчиться против этой авантюры. Но Татьяна, с ее вселенским спокойствием и при этом вселенской же дерзостью, заявила, что те приемы, которыми продвигаются их технологии, не имеют завтрашнего дня, это топтание на месте, а ей хочется развиваться. И вообще, местечковые проекты ей не интересны, она собирается строить мощную, мирового масштаба империю, где люди смогут использовать самые современные и надежные методы оздоровления. Не лечить одно, калеча при этом другое, а убирать причину. Заявила об этом как о деле вполне естественном и решенном. И своими «имперскими замашками» сразила меня наповал. Я как будто посмотрелся в зеркало: под ликом милейшей женщины скрывался мой двойник и озвучивал мои собственные мысли. Желание двигаться вперед, создавать нечто огромное, делать свое, качественное и красивое – это же мои принципы и идеи!

– Татьяна Петровна, меня так восхищает и вдохновляет ваша наглость! – от чистого сердца брякнул я, по молодости лет не найдя лучшего комплимента, чем сказать то, что думаю.

Однако принимать решение на эмоциях ни в коем случае нельзя – и это подтверждали мои же прошлые шишки. Я взял паузу в надежде, что жизнь сама подаст знаки, как лучше поступить.

Да и Татьяна прекрасно понимала, что до любого решения человек должен дозреть, поэтому, выдав мне информацию к размышлению, исчезла из поля видимости на месяц. Не звонила и никак не проявлялась. Параллельно она вела переговоры еще с несколькими крупными компаниями, присматриваясь к рынку и выискивая на 100 % свой вариант. А я в это же время вместе с делегацией из сотни предпринимателей уехал в Израиль, в полной боеготовности осваивать рынок СНГ с соками из асаи.

Вот там-то, в Израиле, знак, который я так ждал от жизни, она мне и подала. Знак большой и восклицательный. Передвигалась вся наша группа на двух шикарных арендованных автобусах, но, несмотря на комфорт и кондиционеры, резкая смена климата, жара пустыни и духота переносились тяжело: у кого давление, у кого головная боль. И к немалому моему удивлению, сидящие в салоне партнеры, коллеги, друзья вдруг начали доставать из своих рюкзаков и сумочек не таблетки, и даже не целебные соки Mona, а приборы, созданные на производстве Татьяны Коноплёвой. Из России с любовью… Это перевесило все тяжеловесные доводы расчетливого дельца.

И все же расчетливый делец подсознательно включил внутренний анализатор: а можно ли доверяться интуиции? И только ли интуиция ведет меня? Может, есть знаки материального мира, а я их просто не замечаю? После этого я и побывал на описанной выше встрече с руководителями, метавшими друг в друга незримые молнии и источавшими яд.

Исцеляющие приборы, возникшие в руках моих коллег, как волшебное оружие против зноя Иудейской пустыни и иллюзорного «завтра» с Mona, решили дело.

Придя к выводу, что надо соглашаться на сотрудничество с Татьяной, я и команде хотел показать, что продвижение приборов биорезонансной терапии – это реально, надежно, за ними будущее. Тем более что некоторые из моей команды сами являлись приверженцами биорезонансных технологий и ощущали на себе их реальную пользу. Поэтому, видя стагнацию Mona и не желая покорно заходить и заводить свою команду в явно обозначившийся кризис, я предложил попробовать запараллелить два бизнеса. Мы же профессионалы, что может помешать заниматься и тем, и другим?

Также важно попробовать себя в самых разных видах бизнеса, не зацикливаясь на том, к чему привыкли. Прежде чем остановиться на MLM, я перепробовал все, что было доступно: продавал свой талант, преподавая боевые искусства, развивал традиционный бизнес и занимался инвестициями.

Создать множественные источники дохода и было главной моей задачей в сложившейся обстановке. Это позволило бы людям, которые пошли за мной, зарабатывать осязаемые деньги, а не копить стресс в ожидании неясного будущего. Все мы элементарно устали сидеть без доходов. И у нас, уверен, получилось бы. Но так рассуждал я, а некоторые партнеры из моей команды оценивали ситуацию со своей колокольни.

– Он сдался! – бросили они клич и устремились занимать вакантное место Романа Новикова.

А для Mona я стал явным конкурентом на российском рынке. Мои действия восприняли как предательство. В любой компании, использующей сетевое продвижение, предполагается, что предприниматели полностью ориентированы на продукт, компанию и идеологию. Лозунг «Всё для победы» актуален круглосуточно, без поправок на метеоусловия и собственные интересы. Он и есть главный интерес, другому нет места, потому что, переключаясь на иные задачи, человек расфокусирует внимание, отвлекается и уже не кладёт жизнь на алтарь компании. И я как лидер, поменяв стратегию целой команды, сам подставил себя под удар, ведь у меня не было ни одного веского аргумента, почему люди должны следовать за мной, пусть даже это мои собственные воспитанники, среди которых были и такие, с кем мы двигались вместе в течение 5-10 лет.

Твердо приняв решение заниматься приборами, тянуть за собой команду я не стал, а, устроив им встречу с Татьяной Коноплёвой, предоставил право выбирать. В новый проект пришли только те, кто в него поверил и увидел перспективы.

Отпадают отмершие отношения, уходят случайные люди.

Остается только тот костяк, с которым можно смело начинать все с чистого листа.

А ведь и правда, перед нами был чистый лист, целина, которую предстояло вспахивать и вспахивать. В анамнезе у нас имелось две модификации приборов, не ведавших ни позиционирования, ни упаковки. Не было каталогов и современного сайта, где можно было бы получить исчерпывающую информацию, для чего нужны эти приборы и как ими пользоваться. Все пришлось создавать с нуля, полностью посвятив себя новому делу.