Читать книгу "Франчайзи на грани нервного срыва. Как небольшой фирме-партнеру 1С перестать выживать и начать зарабатывать"

Глава 8. Как бороться с дебиторами и не понять красоту игры

Опыт, бесценный опыт… Иногда то, что не получается, учит нас лучше, чем десяток успешных проектов.

Шел 1992-й или 1993-й год. В стране была объявлена либерализация цен, которая привела к гиперинфляции и кризису неплатежей. Я не представлял себе, как выплачивать зарплату сотрудникам взаимозачетами[11]11
  Взаимозачет – зачет взаимных требований нескольких предприятий, без оплаты требований денежными средствами.


[Закрыть], и решил сменить сферу деятельности. Мой старый друг давно звал меня к себе, настало время принять приглашение. Так я попал в Большое предприятие на должность начальника абонентского отдела.

Большое предприятие никогда до этого не сталкивалось хоть с какой-то дебиторской задолженностью и было в полной растерянности. Никто не знал, что именно делать. Но что-то делать было надо, так как дебиторка привела к тому, что на предприятии начали задерживать зарплату. Когда я поступил туда на службу, задержка составляла два месяца и по общероссийским меркам была вполне терпимой. Правда, мне «забыли» сказать о такой задержке при приеме, и я был неприятно удивлен, когда и 5-го, и 20-го заплату получили все сотрудники моего отдела, кроме меня. И это была зарплата за позапрошлый месяц.

Абонентский отдел шел в авангарде борьбы с дебиторской задолженностью. Благодаря предыдущей работе «на себя» я привык, что серьезные результаты должны справедливо вознаграждаться. Понимая и свою ответственность, и значимость вопроса для предприятия, я решил обсудить мотивацию персонала, необходимую для победы над дебиторкой. В моем понимании это была премия за сокращение дебиторской задолженности. Такая премия не была предусмотрена в штатном расписании, создававшемся еще в Советском Союзе, где проблемы дебиторки не было. «Единственный шанс, – проконсультировал меня друг-замдиректора, – написать приказ об «особо важном задании». Если не сделать этого заранее, никакой премии потом не получить». Я написал проект приказа, предусмотрев в нем будущую премию не только себе и сотрудникам отдела, но и всей пирамиде над собой. И пошел его согласовывать к директору. Но его не было в кабинете. Как я узнал позднее, в это время он летал на дельтоплане. Классный был мужик, веселый и простой, любитель экстрима. Но на предприятии он появлялся не так часто и делами рулил главный технолог.

Главный технолог усадил меня перед собой, прочитал внимательно приказ, уставился на меня, не мигая, и спросил:

– Как ты думаешь, что такое Большое предприятие?

Я не знал, что ответить и заерзал на стуле. Но ответа и не требовалось. Это был риторический вопрос, своеобразная вводная для молодого бойца. После чего последовала получасовая лекция на тему устройства Большого предприятия. Из которой следовало, что производство и оборудование на таком предприятии – все, а экономика – ничто. Виртуальный слуга, который должен подносить патроны великому и всемогущему железу. После этого главный технолог порекомендовал проектом приказа подтереться. Но пригрозил, что за дебиторку спросит по-взрослому.

По-настоящему вдохновленный после такой вводной, я собрал отдел. 60 человек. И сказал, что теперь у нас нет главнее задачи, чем борьба с дебиторкой. Потому что если мы ее не победим, задержки в зарплате вырастут, и дело может дойти до сокращений. Как опытный руководитель я понимал, что совсем без стимулов людей оставлять нельзя. И если нельзя наградить за результаты, всегда можно припугнуть последствиями за их отсутствие. Вот так я использовал для мотивации знания, полученные от старших товарищей еще в советские времена.

Но понимая, что одной такой мотивации недостаточно, я приступил к созданию системы борьбы с дебиторкой. А система, в моем понимании, это всегда документ. Попробуйте добиться управления бюрократической организацией, используя только устные распоряжения и мотивацию. Ничего не выйдет. Любой разумный сотрудник, загруженный тысячей других дел, откажется от своих слов тут же. И даже искренне будет удивлен, как неверно руководитель может понимать одобрительные кивки головой или такие многозначительные фразы как «да, конечно, сделаю».

И я придумал «паспорт дебитора». На листе формата А4 помещалась вся информация о дебиторе. Период и сумма задолженности. Продукция, которую можно взять в зачет. «Слабые места», то есть нарушения, выявленные инспекторами, благодаря которым абонента можно было шантажировать штрафом, склоняя к оплате счетов. И перечень мероприятий, предпринятых в отношении дебитора. Включая письма-претензии и обращения в суд. И… все же я айтишник. Чем бы я ни занимался, я первым делом это автоматизировал. Конечно, паспорта были тут же запрограммированы. Они распечатывались и выдавались всем сотрудникам отдела каждый месяц, чтобы отслеживать реальную задолженность и выполненные мероприятия.

Но и этого было мало. Дело в том, что сотрудников в отделе было только 60, а дебиторов – несколько тысяч. Если заниматься каждым, никакого отдела не хватит, придется выводить в поля производственников, а это было табу после вводной. И я написал два отчета. В первом отсортировал всех дебиторов по мере уменьшения дебиторской задолженности. Во втором – оценил период задолженности и отраслевую принадлежность дебиторов. В результате выяснилось, что 90 % задолженности дают 10 % абонентов – и это, в основном, заводы и фабрики. А у лавочников и всяких «мелких сапожников» задолженности нет совсем, ну, может, пару дней – от получения счета до его оплаты.

10 % абонентов мы поделили между всеми сотрудниками и ринулись в бой. Который через некоторое время с треском проиграли. Почему? Тут было две причины. Первая – проблемы со сбытом продукции и оплатами у самих дебиторов. Денег у них не было на самом деле, от слова «совсем». Даже сотрудники заводов и фабрик не получали зарплату или получали ее продукцией предприятия. Не говоря уже про поставщиков и подрядчиков, которые могли рассчитывать в лучшем случае на «тройной взаимозачет». А вторая причина? руководство Большого предприятия. Только ты находил способ взять особенно наглого дебитора за горло, его директор тут же встречался с твоим директором, они «перетирали» этот вопрос между собой, и дело спускалось на тормозах. После этого они могли попариться в бане или полетать на дельтопланах. А ты понимал, что денег не будет уже совсем.

Дебиторка не уменьшалась, несмотря на все наши старания, и постепенно задержки зарплаты стали составлять не два месяца, а три. Среди рабочих начался ропот, некоторые не выдерживали и увольнялись. Руководство поняло, что действительно надо что-то делать и назначило общее собрание коллектива. Туда пришел и мой отдел. И тут случилось то, чего я никак не ожидал и к чему был совсем не готов. Прямо в зале встал один из начальников отделов и по бумажке зачитал примерно такой текст: «На предприятии большая дебиторская задолженность. Мы, рабочие, понимаем, что она возникла из-за плохой работы абонентского отдела. Вы только представьте, они не занимаются всеми дебиторами. С 90 % дебиторов не ведется никакой работы. Но этого им мало! Они вообще не занимаются коммерсантами, лавочниками и сапожниками, которые жируют на наши деньги!». Обиднее всего было то, что бумажку зачитывал мой коллега, с которым мы вместе автоматизировали его службу и, как я считал, подружились. Но, видимо, недостаточно, раз он пошел на такое. Тогда я хорошо понял, каким влиянием на предприятии обладал главный технолог, и каким прекрасным режиссером он был! Помню, как я выскочил на сцену и пытался что-то объяснить. Но меня никто не слушал, в зале стоял страшный шум. В итоге руководство назначило «комиссию по расследованию деятельности абонентского отдела».

Комиссия появилась в отделе на следующий же день. Возглавлял ее лично главный технолог. Он провел беседы с несколькими сотрудниками. Внимательно изучил «паспорта дебиторов», отчеты по дебиторке и вызвал меня к себе.

– Слушай, я и не знал, как у вас все построено. «Паспорт дебитора» – это хороший ход. Вся ваша работа как на ладони. Комиссия даст положительное заключение, работай дальше.

– Отлично. Только с работой ничего не получится. Вот заявление.

– Зря ты так. Что тебе не понравилось? Мы должны были реагировать, найти виноватых, иначе был бы бунт на корабле.

– Вы забыли мне сказать, что я назначен виноватым. Если бы сказали, я, может быть, и подыграл бы. А втемную я не хочу.

Вот так, всего за полгода, я и приобрел опыт борьбы с дебиторкой, который позже нашел свое воплощение в продуктах нашей компании. И опыт политической игры, правила которой не смог принять. Но сам опыт считаю исключительно интересным и полезным. Он мне пригодился на работе в Сотовой связи, где я оказался сразу после Большого предприятия.

Глава 9. Как сократить отдел в 2 раза и делать в 10 раз больше

Уволившись из Большого предприятия, я искал работу совсем недолго. Неделю, может быть, две. Кто-то из друзей рассказал мне, что Сотовая связь ищет сотрудников. Я распечатал резюме и отправился на собеседование.

В тот же день меня приняли начальником расчетного отдела, в задачи которого входили выставление счетов абонентам и учет оплат. Вообще-то, я хотел там работать в должности программиста. Сотовая связь тогда только появилась, контора делала хорошие деньги на модной услуге и предлагала очень заманчивую зарплату программисту. Но когда директор ознакомился с моим резюме, он сказал, что готов сделать мне оффер[12]12
  Оффер (job offer, англ.)? предложение о работе с указанием размера зарплаты и премии.


[Закрыть] поинтереснее. Так я стал начальником только что созданного отдела в 5 человек. И мне выдали первый сотовый телефон – «бенефон дельта», который был не только размером с кирпич, но и такой же прочный. Когда директор на новогоднем корпоративе с размаху кинул свой «бенефон» на пол, только половица треснула, а телефон даже не поцарапался.

В функции моего отдела входили прием файлов с записями о звонках, расчет начислений, массовое выставление счетов, учет оплат и подготовка приказов на отключения должников. Да, не поверите, в те времена, чтобы отключить должника, Сотовая связь готовила приказ, примерно c неделю, и еще пару дней коммутатор вручную отрабатывал весь список. Клиентов было примерно 800, рост абонентской базы существенно превышал ее сокращение, и компания могла себе позволить такую вальяжность.

Вся сотовая связь помещалась на 5-м этаже телефонной станции. В то время коммутаторы уже начали уменьшаться в габаритах, и городской оператор стационарной связи сдал освободившийся этаж «младшему брату». Никто тогда и предположить не мог, что пройдет 25 лет, и от домашних стационарных телефонов совсем ничего не останется. Но, наверное, «старший брат» уже тогда чуял угрозу, иначе непонятно, зачем он запретил абонентам и сотрудникам сотовой связи пользоваться грузовым лифтом. 5-й этаж телефонной станции – это не 5-й этаж дома. А примерно 9-й или 10-й, так как этажи там были по 6 метров высотой – 4 пролета лестницы на этаж. Но абоненты терпели, топали потихоньку наверх в своих малиновых пиджаках. Выбора-то не было тогда, Сотовая была единственная в городе. А сотрудники и вовсе не обращали на это внимания – главное, что зарплата стабильная, в период взаимных неплатежей это было очень ценно.

На своей должности я быстро освоился, организовал работу, написал инструкции каждому сотруднику и стал думать, чем бы еще заняться. Времени свободного была куча, программа биллинговая была написана на FoxBase, который я хорошо знал, коды программы были открытые, и у меня чесались руки все улучшить. Однако уже тогда я понимал, что автоматизация – вещь неоднозначная. Грамотно проведенная автоматизация всегда ведет к сокращению трудоемкости операций. И, как следствие, к сокращению рабочего времени сотрудников. А в предельном случае – к сокращению самих сотрудников. Тем временем, число сотрудников отдела потихоньку росло. Их стало уже семеро, при этом количество абонентов подходило к 2 000. И темпы прироста абонентов только увеличивались. Это значило, что в новом здании, которая строила Сотовая связь, разросшийся расчетный отдел мог претендовать на приличные площади, а его начальник? на большой кабинет.

И тут мне в руки попалась книжка «Законы Паркинсона». Сирил Норткот Паркинсон заметил, что общее количество занятых в бюрократии росло на 5–7 % в год безотносительно к каким-либо изменениям в объеме требуемой работы, так как чиновники стремились увеличивать количество подчиненных и создавали работу друг для друга. Я тогда здорово посмеялся, в том числе над собой, плюнул на мысли о собственном статусе и, закатав рукава, занялся тем, что мне всегда очень нравилось – повышением производительности труда с помощью автоматизации.

Сотрудникам моим в ту пору приходилось несладко. В период выставления счетов отдел работал до позднего вечера, а часто еще и в выходные дни. Все уже привыкли к такому графику работы, выходные оплачивались в двойном размере, и кое-кому из старых закаленных бойцов это даже нравилось. Но однажды, после особенно тяжелых рабочих выходных, я собрал отдел и торжественно пообещал, что пройдет немного времени, и все, что им придется делать, это подходить утром к компьютеру, нажимать одну большую кнопку «Работать», пить чай и наблюдать за результатами. Народ посмеялся немного и вернулся к рутинному труду.

Но это не была просто попытка поддержать утомленных коллег. Я начал действовать. Прежде всего, я провел замер трудоемкости всех основных операций, которые выполняли мои подчиненные. Получилось, что самое большое время у них уходило на три операции:

● Закачка файлов со звонками с коммутатора в биллинговую систему;

● Печать и подписание счетов и платежных требований;

● Разноска оплат из банковских выписок в лицевые счета абонентов, особенно в первые три дня после выставления счетов.

Первое, чем я занялся, – это закачка файлов с коммутатора. Коммутатор выдавал нам файлы, которые содержали в себе кучу постороннего мусора. Происходило это потому, что у владельцев Сотовой связи хватило денег на коммутатор и часть программ для него. Но среди этих программ не было той, что выдавала файлы со звонками в правильном формате, на ней сэкономили. Поэтому звонки выковыривали в полуручном режиме из каких-то логов. Мой боец Миша, получал очередной файл с коммутатора, загонял его в редактор и вручную вырезал из него весь мусор. Потом присваивал файлу номер, регистрировал в журнале и запускал закачку файла в систему. Если мусор был удален правильно, система съедала файл и удовлетворенно крякала «Ок». Если мусор оставался или с мусором были удалены и нужные потроха, программа давилась и ругалась «Error».

Новая программа, которую я написал, сама наблюдала за появлением файлов от коммутатора в определенном каталоге в локальной сети. Когда файл падал в приемник, программа открывала его, находила и удаляла из него мусор. После чего закачивала файл в систему и вносила запись с в электронный журнал регистрации. Если система не могла почистить файл, она делала пометку об этом в журнале и бралась за следующий. Примерно за месяц алгоритм чистки удалось настроить так, что система обрабатывала любой файл, и Миша вздохнул с облегчением. Но теперь ему почти нечем было заняться! Он ходил за мной и просил хоть какую-то работу. Кончилось все тем, что я научил его, как мог, азам программирования, и у меня появился падаван, способный быстро накатать код для несложного справочника или документа.

Вторая задача была посложнее. Выставление и подписание счетов и платежных требований. Происходило все так. Система последовательно печатала все сформированные счета, потом все платежные требования для банков, потом счета-фактуры и, наконец, детализированные счета со звонками для тех, кому они были нужны каждый месяц. Директор сперва сам подписывал все счета и платежки, но ему это очень быстро надоело, и он написал доверенность на меня. До прихода в Сотовую связь в моей подписи было 6 букв и красивый замысловатый хвостик. После двух месяцев подписания счетов в подписи осталось две буквы, хвостик же выпрямился и грозился отвалиться совсем. Я уже даже подумывал о переходе на одну букву, но боялся, что тогда моя подпись сольется с директорской, так как он после года работы подписывался одной буквой своего имени – «В». Но подпись – это еще не все. На подписанные документы надо было поставить печать. А также все разложить по комплектам. Каждому абоненту полагались счет, счет-фактура, а некоторым? еще платежное требование и детализированный счет. Документы для комплектов собирались из трех куч. Готовые комплекты раскладывались по реестрам. Реестров было три – «в банк», «доставка курьером» и «на руки в офисе». Уфф. Семь человек печатали, сортировали, подписывали и раскладывали горы бумаг. До сих пор по ночам снится это выставление, давайте уже автоматизируем его поскорее!

Но тут одной программы было мало. Требовалось специальное оборудование. Хитрые импортные аппараты для нанесения факсимиле и печатей мы нашли только в Москве. И еще потребовались большие лазерные принтеры с несколькими лотками для разных бумаг. Все это стоило кучу денег, и мне пришлось убеждать шефа все закупить с помощью цифр. Тут-то мне и пригодились расчеты трудоемкости операций, которые я сделал еще до автоматизации. При всех затратах окупаемость все равно получалась около трех месяцев.

После автоматизации система работала так. Прежде всего, реестры стали формироваться в самой программе. В каждом реестре документы также автоматически выстраивались в комплекты. Бланки для печати документов готовились заранее. Бумага прогонялась через факсимильный аппарат, который ставил на листы подписи и печати в нужных местах. Готовые бланки заправлялись в три лотка принтера – по лотку для банковских требований, счетов и счетов-фактур. Программа, в зависимости от содержания комплекта, всасывала бланк из нужного лотка и печатала требуемый документ. В итоге в выходном лотке принтера получался готовый реестр документов, в котором все документы были разложены по комплектам, а комплекты шли в нужном порядке. Все, что оставалось сделать сотрудникам отдела – скрепить их, используя мощные автоматические степлеры. Выставление, которое занимало раньше 3 – 4 дня, теперь выполнялось за 4 часа. После чего можно было пить чай до самого вечера.

Тут уже некоторые сотрудники стали подозревать, что про одну большую кнопку-то я не шутил. И Анна Ивановна, которая любила подкормить меня пирожками из дома, очень в своеобразной манере провела со мной беседу. Суть ее сводилась к тому, что огромное спасибо, конечно, некоторым, которые так заботятся о сотрудниках, что теперь можно в выходные дома сидеть. И ничего, что зарплата стала меньше. Зато работа стала легче, и если так и дальше пойдет, то такую легкую работу кому-то из нас придется поискать.

Но меня уже было не остановить! После такого успеха в меня просто вселился зуд автоматизации. Однако с банковской выпиской уровень сложности был еще выше. Тут уже точно нельзя было обойтись только написанием программы и покупкой оборудования. Пришлось идти в банк. И там договариваться о том, чтобы они присылали банковскую выписку не в виде распечатки, а в виде файла. Сделать это удалось с большим трудом, спасибо шефу, который намекнул банкирам, что есть в нашем городе и другие, более сговорчивые банки. Программа тоже получилась непростой. Да, абонента можно было легко идентифицировать по расчетному счету. Но назначение платежа пришлось расшифровывать с использованием алгоритмов синтаксического анализа. Такое умудрялись писать абоненты и банковские операторы в назначение платежа, что уму непостижимо. «За трубу» – и это не про сантехнику. Но постепенно мы довели степень распознавания оплат до 95–98 %, что позволяло выполнить всю разноску банка за полчаса, включая ручной анализ нераспознанных платежей. И это вместо обычных 2 – 3 дней при пиковой нагрузке.

После такой автоматизации у сотрудников появилось так много свободного времени, что часть его они потратили на выяснение отношений между собой. Я же, увлеченный автоматизацией, упустил этот момент, и однажды случился неприятный инцидент. На громкие крики во время одной из ссор прибежал директор. Он рассердился, что я не в курсе, чем у меня заняты сотрудники, когда я пишу программу. Но, в целом, он был очень благодарен за то, как работает отдел. Помню, как после одного из совещаний, когда все руководители отделов разошлись, он попросил меня задержаться. Взял меня за руку, похлопал по плечу и сказал просто:

– Спасибо.

– За что?

– За расчетный отдел.

Четыре года я проработал в Сотовой и ушел, чтобы снова заняться бизнесом. Как я узнал через несколько месяцев после ухода, отдел сократили до 4-х человек и слили с бухгалтерией. Количество обслуживаемых абонентов к тому времени было 8 000 – в 10 раз больше, чем в то время, когда я начал работать в компании. Уменьшившийся в два раза отдел по-прежнему справлялся со своей работой.

Я вспоминаю эту историю всю свою жизнь. Для меня она? источник полезных выводов.

Во-первых, занимаясь автоматизацией, а теперь и цифровизацией, я никогда не забываю, ради чего это делаю. Вот как я сформулировал миссию автоматизатора для своих сотрудников: «Освобождать человечество от рутины и давать возможность творить». Если в результате нашей работы количество рутинных операций сокращается, а скорость получения результата возрастает, мы идем в правильном направлении. Если же при внедрении большой системы мы видим, что нагрузка на пользователей увеличивается, это повод задуматься и пересмотреть бизнес-процессы. Понять, где можно раздобыть нужную информацию без участия оператора и облегчить людям жизнь.

Во-вторых, не всегда можно получить нужный результат, просто установив и настроив программу. Часто эффекта можно добиться, только интегрируя наш продукт с другими системами. Эффективная обработка банковской выписки, звонков с коммутатора или данных с приборов учета невозможны без интеграции нашей программы с источниками данных, возникающих в других системах.

В-третьих, не всегда удается решить проблемы повышения эффективности даже при использовании интегрированной программы. Часто приходится идти дальше. Менять бизнес-процессы. В примере выше мне удалось кардинально сократить трудоемкость выставления счетов только потому, что был полностью пересмотрен регламент работы с документами. Последовательная печать документов, их ручная подпись и раскладка были заменены на автоматическое формирование очереди документов на печать и факсимильную подпись.

И, наконец, нельзя забывать про расчеты будущей эффективности. Это самое лучшее средство получить инвестиции в автоматизацию. В примере выше деньги на закупку оборудования были выделены только после того, как был сделан расчет трудозатрат до и после автоматизации и продемонстрирована экономия на зарплате и сверхурочных. Показать руководителям, сколько они дополнительно получат или сэкономят, насколько быстрее будет получаться результат и как будут довольны клиенты – вот лучший способ получить «добро» на автоматизацию.