Текст книги "Безумные идеи. Как не упустить кажущиеся бредовыми идеи, способные выигрывать войны, искоренять болезни и менять целые отрасли"

Но Фолкман, вместо того чтобы ополчиться на критиков, взялся за расследование. Он пытался понять, что и как делали другие лаборатории и почему их эксперименты потерпели неудачу. В конце концов он обнаружил, что некоторые образцы материалов, которые выслала его лаборатория, были повреждены из-за чересчур сильной заморозки во время транспортировки. Он изменил порядок пересылки материалов, и все лаборатории одна за другой начали подтверждать его результаты.

Именно Джуда впервые показал мне пример использования ВКИ. Он воздерживался (как правило) от первого побуждения резко возразить атакующим. Сохраняя ясность мысли и спокойствие, Фолкман с искренним интересом проводил расследование, желая извлечь уроки из неудач.

Почему я подчеркиваю, что выслушивать противников надо с интересом? Мне нередко приходится бывать на различных семинарах по менеджменту, и каждый раз ведущие пытаются вбить слушателям в голову мысль об «активном слушании». Услышав что-то, вы должны повторить это, чтобы собеседник убедился, что вы его поняли. Но если инвесторы отвергают ваши идеи, клиенты отвергают вашу продукцию, партнер вас покидает, то в этих ситуациях явно недостаточно просто показать, что вы восприняли информацию. Если вы вложили в проект душу, то велико искушение просто отмахнуться от неприятных известий. Ведь вам в первую очередь нужно подтверждение того, что вы находитесь на правильном пути. Поэтому вы игнорируете нападки и обращаетесь за одобрением к друзьям, наставникам, маме.

Слева направо: Майкл Браун, Акира Эндо и Джозеф Голдстайн

ВКИ – это не просто слушание и демонстрация понимания, а попытка копнуть глубже и с искренним интересом разобраться, почему что-то не работает, почему люди не покупают вашу продукцию. Нелегко слышать, что кому-то не нравится ваше детище. Но еще труднее поинтересоваться, почему именно.

ВКИ – это тот ответ, который я часто даю на вопрос предпринимателей и прочих лиц, заинтересованных в продвижении очередной безумной идеи. Обычно такой вопрос возникает поздно вечером, после нескольких рюмок, когда дискуссия на злободневные темы уже утихает и начинается разговор о смысле жизни: «Как понять, что уже пора сдаваться?»

Как определить разницу между настойчивостью и упрямством?

На мой взгляд, сигналом является ВКИ. Как вы себя ведете, если кто-то критикует ваш проект, в который вы вложили годы своей жизни? Начинаете яростно защищаться или проявляете подлинный интерес?

Мне кажется, что чем меньше я задаю вопросов, тем больше у меня поводов для беспокойства.

3
Два типа безумных идей: Трипп против Крэндалла

В 1968 году, когда основатель и глава Pan American ушел в отставку, эта авиакомпания была самой крупной и прибыльной в мире, а ее бренд считался самым узнаваемым после Сoca-Cola. Это была первая американская авиакомпания, освоившая трансатлантические, а затем и транстихоокеанские рейсы. Она впервые совершила кругосветный перелет, первой начала использовать реактивные самолеты. В фильме «Из России с любовью» Джеймс Бонд летал на самолетах Pan Am. Свою первую пресс-конференцию в Америке «Битлз» провели на фоне самолета «Китайский клипер» с эмблемой Pan Am. У пилотов Pan Am просили автографы, словно у кинозвезд. Построенное в 1963 году здание Pan Am в Нью-Йорке с эмблемой компании в виде голубого глобуса диаметром 7,5 метра на крыше было самым большим офисным зданием в мире. В вышедшем в 1968 году фильме «2001 год: Космическая одиссея» элегантный стюард в форме Pan Am разносит деликатесы пассажирам космического корабля. А на Земле в это время Pan Am принимала заявки на первые коммерческие полеты на Луну.

В следующем году компания впервые отчиталась о финансовых потерях. В последующие 22 года Pan Am каждый год, за исключением четырех, терпела убытки.

Утром 4 декабря 1991 года капитан Марк Пайл ожидал разрешения на взлет, сидя за штурвалом «Боинга-727» компании Pan Am в Барбадосе, когда к самолету подошел местный представитель авиакомпании и жестами показал, что хочет подняться на борт. Спустя несколько минут Пайл собрал экипаж и объявил, что Pan Am прекращает полеты. Стюардессы расплакались. Через несколько часов Пайл приземлился в аэропорту Майами, предварительно облетев его на низкой высоте. Когда самолет медленно выруливал к зданию аэропорта, наземные службы выстроились, приветствуя его, а водяные пушки образовали над ним арку из водяных струй. Спустя несколько месяцев голубой глобус исчез с крыши здания в Нью-Йорке и был заменен белыми буквами названия одной из страховых компаний.

Что же произошло?

* * *

В предыдущих двух главах мы рассмотрели, что необходимо для реализации системы Буша – Вейла. Мы увидели, что безумные идеи нуждаются в защите и продвижении, так как они чрезвычайно уязвимы. Кроме того, необходимо поддерживать баланс между безумными идеями и франшизами, потому что в этом случае они усиливают друг друга. На данной основе мы вывели два первых правила фазового разделения и динамического равновесия.

В этой и двух последующих главах мы рассмотрим третью предпосылку, которая заключается в том, что необходимо уметь различать два типа безумных идей.

Пройдя мимо безумной идеи первого типа, потерпела крах самая известная авиакомпания мира. Не обратив внимания на безумную идею другого типа, пришла в упадок одна из крупнейших технологических компаний. Обе они на собственном горьком опыте узнали то, что уже было известно Вэнивару Бушу и Теодору Вейлу.

Если не уделять должного внимания безумным идеям, это может иметь фатальные последствия.

Два типа

К первому типу относятся продукты, то есть технологии, которые произвели настоящий фурор, но от которых все долго отмахивались, прежде чем признать их революционный характер. Назовем их безумными идеями типа П. «Для мира бизнеса телефон был просто игрушкой, – читаем мы в биографии Теодора Вейла, изданной в 1921 году. – Инвесторы улыбались или отпускали шуточки, когда им предлагали вложить средства в телефонные акции». А ведь речь шла о Bell Telephone Company, которая затем стала самой дорогой компанией в стране и на пике своего развития занимала более значимое место, чем Apple, Microsoft и General Electric, вместе взятые.

Сталкиваясь с безумными идеями типа П, люди говорят: «Это не будет работать» или «Это никому не нужно». А потом выясняется, что они ошибались.

А теперь обратимся к прорывным стратегиям, то есть к новому способу делать уже известный бизнес или к новому способу применять уже существующий продукт. Это безумные идеи типа С. Сэм Уолтон разместил свои магазины за чертой городов, раздул их размеры до невиданной величины и стал продавать за 1 доллар женское нижнее белье, которое в других магазинах стоило 1,20 доллара. Здесь не было никаких новых технологий. Он просто нашел новый способ продажи тех же самых продуктов, но дешевле. В 2018 году сеть магазинов Walmart стала крупнейшей на планете. Если бы это была страна, то она занимала бы 25-е место по размеру ВВП. Все ее бывшие конкуренты – Woolworth, Federated, Montgomery Ward, Gibson’s, Ames – уже давно канули в Лету.

Сталкиваясь с безумными идеями типа С, люди говорят: «На этом ничего не заработаешь». Впоследствии оказывается, что это не так.

Facebook не стал изобретателем социальных сетей, Google не изобрел поисковые системы, Wallmart был не первым, кому пришла в голову идея продавать товары дешевле. Инвесторы поначалу прошли мимо Facebook, потому что все знали: на социальных сетях ничего не заработаешь. Они прошли мимо Google, поскольку всем было известно: от поисковых систем нет никакой выгоды. И все же обе компании добились успеха в результате небольших изменений в стратегии, о которых никто раньше не подумал. Это и есть безумные идеи типа С[4]4
  Для теоретиков бизнеса: два типа безумных идей не соотносятся с адаптивными и формативными инновациями, предложенными в 1992 году Луисом Галамбосом, а также с «поддерживающими» и «подрывными» инновациями, понятие которых в 1997 году ввел Клейтон Кристенсен. О том, в чем заключаются различия, вы можете прочитать в послесловии.


[Закрыть].

Перемены, которые несут с собой безумные идеи типа П, обычно бывают быстрыми и драматичными. К примеру, появляется новая технология (потоковые мультимедиа) и быстро заменяет собой все, что было раньше (прокат видеокассет). Возникают новые лидеры рынка (Netflix, Amazon), а старая гвардия (Blockbuster) уходит в отставку. Что же касается идей типа С, то здесь все происходит медленнее и не столь очевидно. Прошло три десятилетия, прежде чем Walmart захватил лидерство в торговле, а специализированные магазины начали терять свое значение. И никто не мог понять, как Walmart это делает и почему оказывается в победителях.

Безумные идеи типа С труднее обнаружить и понять даже задним числом, потому что они часто маскируются сложными взаимодействиями продавцов и покупателей на рынке. В науке мы стараемся очистить истину от излишней сложности: масса шума порождает крошечный полезный сигнал. Мы организуем лабораторные эксперименты таким образом, чтобы счистить всю шелуху и выявить скрытую истину. Однако порой эту работу делают за нас редкие природные события.

Примером такого редкого природного эксперимента является солнечное затмение. В ходе затмения Луна перекрывает свет, идущий от Солнца, и мы можем среди бела дня видеть на небе далекие звезды. В 1919 году команда британских ученых во время солнечного затмения измерила отклонение лучей света от далеких звезд. Было доказано, что теория гравитации Эйнштейна, предложенная всего четырьмя годами ранее, объясняет эффект отклонения света точнее, чем теория Ньютона.

В 1978 году конгресс США, ослабляя регулирование деятельности авиакомпаний, создал для мира бизнеса нечто вроде солнечного затмения – редко случающийся эксперимент.

На протяжении пятидесяти лет федеральное правительство до мельчайших деталей контролировало, куда летают авиакомпании и какие цены они устанавливают, вплоть до цен на коктейли на борту и пользование наушниками. Внезапная отмена этих ограничений породила целую волну безумных идей типа С, то есть мелких изменений в стратегии. В них не было ничего сверхъестественного: программа скидок для тех, кто часто летает, новая система организации полетов с пересадками в узловых аэропортах вместо множества прямых рейсов, компьютерная система бронирования билетов. Громкие заголовки в газетах посвящались главным образом инновациям типа П – реактивным и широкофюзеляжным самолетам, а мелкие изменения в стратегии оставались почти незамеченными. Отмена регулирующих ограничений на какое-то время пролила свет на эту сторону инноваций.

Большинство идей типа С было предложено или усовершенствовано главой авиакомпании American Airlines Бобом Крэндаллом, который был мастером по части подобных новшеств. А автором большинства инноваций типа П являлся основатель и глава Pan Am Хуан Трипп. В период с 1978 по 2008 год из-за ослабления регулирующих мер 170 авиакомпаний, в том числе и такой гигант, как Pan Am, вышли из бизнеса или обанкротились. А вот American Airlines осталась.

Лишь немногие отрасли в наши дни регулируются столь жестко, как сфера авиаперелетов до 1978 года. Однако внезапные потрясения случаются постоянно. Когда в один прекрасный день компания Google объявила о том, что ее новая операционная система для мобильных телефонов Android будет поставляться бесплатно, это резко изменило правила игры на рынке мобильной связи. Объявление Google, как и отмена регулирования, вызвало мощную волну безумных идей типа С, которая застала врасплох многие неподготовленные компании.

Вот почему необходимо обращать больше внимания на неприметные новшества типа С, а не только на яркие и кричащие инновации типа П. Большинству людей, коллективов и компаний свойственны так называемые слепые зоны. И упустить из виду нечто незаметное и скромное намного проще, чем яркое и блестящее.

Если вы работаете в творческой сфере или являетесь предпринимателем, вам необходимо уделять внимание в равной степени обоим типам безумных идей. Это поможет превратить хорошее начинание в великое. Например, Google начала с нового алгоритма ранжирования результатов поисков в интернете (типичная идея типа П), но эта система была уже восемнадцатой по счету среди других. После добавления к ней некоторых безумных идей типа C для привлечения рекламодателей она стала доминирующей в мире.

Если вы хотите сказать новое слово в своей отрасли, то освоение умения обращаться с обоими типами идей поможет вам справиться с более сильными конкурентами – подобно боксеру-средневесу, который вдруг наносит неожиданный удар слева и сбивает с ног тяжеловеса.

А если вы добились чрезвычайных успехов в инновациях и уже построили невиданную империю, то вам тем более надо следить за своими слепыми зонами, чтобы не пропустить очередную безумную идею.

Не повторяйте судьбы Pan Am.

Джей Ти и Крэндо

На протяжении почти всего срока своего существования Pan Am ассоциировалась с Хуаном Терри Триппом, так же как лицом American Airlines в течение восемнадцати лет был Роберт Ллойд Крэндалл.

Трипп, основавший Pan Am в 1929 году, терпеть не мог свое звучащее по-испански имя (данное ему в честь сводной сестры матери Хуаниты) и перешел на английское сокращение Джей Ти. Он был сыном нью-йоркского инвестиционного банкира, американские корни которого прослеживались аж до 1663 года. Трипп рос в кругу Уитни, Вандербильтов и Рокфеллеров, учился в Йельском университете, играл в футбол и гольф. Трипп ни слова не знал по-испански, но, когда впервые замаячила перспектива завоевания латиноамериканского рынка, он в спешном порядке вновь стал Хуаном и нанял двуязычного помощника, который от его имени писал письма на чистейшем испанском языке местным президентам и диктаторам. Через пять лет все небо над континентом принадлежало ему. Через 10 лет Трипп стал доминирующей фигурой на рынке международных полетов во всем мире. Франклин Рузвельт говорил о нем как о «самом очаровательном гангстере, вышедшем из йельских стен». Коллеги называли его «вежливейшим человеком без капли сострадания в душе».

Если Трипп был вежлив и холоден, как и положено патрицию, то Крэндалл являлся воплощением бурлящего тестостерона, не выпускавшим сигарету изо рта.

Крэндалл был приверженцем философии агрессивного соперничества: «Вы должны злиться на конкурента и злиться на себя, если вам не удалось одержать победу». Его называли Предводителем Гуннов Аттилой, Мясником, Дартом Вейдером и, если этого еще недостаточно для полного понимания, Клыком (передние зубы у него выдавались вперед, словно у кролика). По выходным дням он частенько приходил на работу и оставлял на рабочих столах сотрудников записки: «Я здесь был. А где были вы?» В 1987 году вышел рекламный видеоролик компании, в котором он появлялся на экране в военной форме, с боевой раскраской на лице и банданой на голове, держа в руках игрушечный пластиковый автомат – «Крэндо». Один из биографов отмечал его страсть к порядку: «Заметив оставленную без присмотра сумочку жены, он открывал ее и, если обнаруживал, что содержимое сумочки жены ничем не отличается от содержимого прочих дамских сумочек, вытряхивал все и начинал наводить порядок, удаляя грязь и песок, скопившиеся по углам и в швах. “Ее это просто бесит”, – говорил он хриплым от никотина голосом».

Будучи совершенно непохожими друг на друга, Трипп и Крэндалл проявляли одинаковую непреклонную решимость и амбициозность. Оба хотели править в небе над миром. И оба в штыки восприняли меры по отмене регулирования в отрасли, принятые в 1978 году. Выступая на сенатских слушаниях и высказывая свое мнение об экономистах и юристах, Боб Крэндалл кричал: «Вы, тупые яйцеголовые академики, загубите нашу отрасль!»

Но после того, как регулирование было отменено, авиакомпания Крэндалла, как уже было сказано, продолжала развиваться и процветать, а авиакомпания Триппа зачахла и прекратила свое существование. В отличие от Триппа, Крэндалл не был помешан на авиации. Он никогда не летал на самолетах. У него не было «керосина в крови». Он был чистым экономистом и финансистом. Перед American Airlines он работал в Hallmark Cards и Bloomingdale’s.

Однако у Крэндалла был талант: он творчески создавал порядок из хаоса (как с сумочкой жены) и добивался эффективности. И ему было наплевать, кому он мог при этом наступить на мозоль. Другими словами, Крэндалл был огнедышащим и размахивающим автоматом новатором типа С.

Трипп был пилотом, который разбирался в двигателях, любил летать и сам проектировал самолеты не хуже инженера. Окончив колледж, он одолжил небольшую сумму у своих богатых друзей (отец к тому времени уже умер, оставив ему небольшое наследство), купил несколько оставшихся после войны самолетов и основал авиакомпанию Long Island Airways. Летом 1922 года Лонг-Айленд выглядел именно так, словно сошел со страниц Скотта Фицджеральда: Джей Гэтсби, Дэйзи Бьюкенен, джаз и веселье. Богатые парочки были готовы платить деньги, чтобы слетать на этот остров. Самолеты Триппа были в числе самых доступных, но вмещали только пилота и одного пассажира. Для парочек места не было. Поэтому Трипп модифицировал свои самолеты. Он нашел самый лучший французский двигатель, выдававший больше мощности, обрезал слишком длинные лопасти пропеллера, перенес топливные баки наружу и добавил лишнее сиденье. Его бизнес процветал.

На протяжении следующих сорока лет Трипп раз за разом использовал свою стратегию. Он требовал от производителей более вместительных и быстрых самолетов, которые, по общему мнению, невозможно было построить – от трехместного аэротакси до «Боинга-747». С компании Pan Am началась реактивная эра в коммерческой авиации. Международные полеты стали массовыми, а компания – самой крупной в мире. Трипп был доминирующим новатором типа П.

Знаете ли вы, что American Airlines первой ввела программу бонусов для тех, кто часто совершает перелеты? А сайт для продажи дешевых билетов онлайн SuperSaver? А может, вы слышали о двойной шкале заработной платы для сотрудников? Если вы не историк авиационной отрасли, то, скорее всего, вам это неизвестно. Но если вы уже в возрасте, то, вероятно, помните Pan Am и появление в этой компании реактивных самолетов. Телеканал АВС снял целый сериал о жизни пилотов и стюардесс Pan Am. Но ведь никому не придет в голову снимать сериал о системе электронного бронирования билетов. Тем не менее отмена мер регулирования создала особую ситуацию, которая очень скоро затмила исходившее от Хуана Триппа сияние и заставила ярче разгореться приглушенный огонек Боба Крэндалла. Вот что значит смена стиля. Наступили времена идей типа С.

Давайте подробнее разберемся с одним из новшеств Боба Крэндалла, которое он в одном из своих более поздних интервью назвал самым важным для успеха American Airlines. Оно было отнюдь не самым ярким и приметным, поэтому для понимания его сути нам придется воспользоваться образом совершенно из другой сферы. Готовы?

Искусство печь пироги: краткое вступление

Предположим, ваш бизнес – пекарня в маленьком американском городишке. Законы этого города требуют, чтобы владельцы пекарен платили пекарям 15 долларов в час. Вы и все остальные владельцы подписали бессрочное соглашение с пекарями, определив им зарплату в размере 15 долларов в час, которую они будут получать на протяжении многих лет или даже десятилетий. Так все и шло бы своим чередом, если бы в один прекрасный день мэру города не пришла в голову мысль: «Что за черт? Владельцы бизнеса вправе сами решать такие вопросы. Хватит вмешиваться в их дела. Пусть делают что хотят». На следующий день множество жителей городка решают, что печь пироги – это в общем-то прибыльное дело. Повсюду открываются новые пекарни. Они не связаны с персоналом старыми контрактами, поэтому начинают платить пекарям 8 долларов в час! Что же получается? Поскольку уровень расходов ниже, владельцы новых пекарен могут позволить продавать выпечку дешевле, чем в прежние времена. А вот вы не можете. У вас долгосрочные контракты с работниками, и вы вынуждены платить им баснословно высокую зарплату. Вам придется уйти из этого бизнеса.

Примерно то же самое происходило с авиакомпаниями в 1978 году. Они были связаны по рукам и ногам старыми контрактами и платили сотрудникам намного больше, чем вновь создаваемые компании.

Крэндалл нашел способ решения этой проблемы. Он первым в американском бизнесе придумал двойную шкалу оплаты. Зарплату по шкале А платили сотрудникам, принятым на работу до 1978 года, а по шкале Б – тем, кто пришел позже. Он сумел убедить крайне подозрительно настроенные профсоюзы, что можно платить разную зарплату двум людям, выполняющим одну и ту же работу. Использование шкалы Б, формировавшейся по рыночным принципам, позволяло ему расширять бизнес и закупать новые самолеты. А это влекло за собой создание новых рабочих мест и повышение возможностей роста для сотрудников, что не могло не нравиться профсоюзам. Это позволило American Airlines привести среднюю зарплату к такому уровню, что компания оказалась способна сочетать в себе и размах крупного перевозчика, и гибкость, свойственную небольшим предприятиям. Она избежала банкротства, расширила свой бизнес и стала авиаперевозчиком № 1 в стране. Она не изобретала революционные технологии, а просто нашла креативную стратегию оплаты труда.

И еще один пример, иллюстрирующий подход Боба Крэндалла. Представьте себе все тот же маленький городок до изобретения поисковых сетей в интернете. Как жителю найти лучшую пекарню поблизости от себя, где ему предложат именно то, что нужно, и по самой привлекательной цене? Обратиться к справочнику «Желтые страницы»? Обзванивать все пекарни перед каждым выходом за хлебом? Слишком неэффективно.

И вот, чтобы помочь голодным горожанам, вы организуете компьютерное приложение, которое на одном экране показывает данные обо всех пекарнях города: их ассортимент и цены, а также возможность изготовления выпечки под заказ. В порыве щедрости вы делаете доступ к этому приложению бесплатным для каждой семьи в городе. Но позвольте! Остальные владельцы пекарен никогда не согласятся на такое, потому что вы, само собой разумеется, будете рекламировать только свою продукцию. «Нет, – возражаете вы. – Я дам информацию абсолютно обо всех пекарнях». «Ну, так и быть», – соглашаются конкуренты. И все же вы постоянно оказываетесь в выигрыше. Вскоре бо́льшая часть жителей, пользующихся приложением, становится вашими клиентами.

Вы обещали вести себя честно. Это условие соблюдается, но ваш бизнес с пирогами растет, а у конкурентов приходит в упадок. Как это объяснить? Возможно, все дело – в размещении информации: ваши пироги всегда оказываются в верхней части экрана.

Хотя American Airlines была не первой, кто пришел к мысли бронировать билеты с помощью компьютера, она разработала самую функциональную систему Sabre, содержащую тарифы всех компаний, и распространила ее по всем агентствам путешествий в стране. Исследования показали, что American Airlines получала как минимум на 50 процентов больше заказов на билеты от агентств, использующих Sabre, чем от других компаний, торгующих билетами. В отрасли, где всего 1 процент может означать разницу между успехом и банкротством, это очень веский фактор.

Крэндалл описывал положение в сфере воздушных перевозок как «ситуацию, наиболее близкую к официально объявленной войне». Один из конкурентов называл стратегию Крэндалла «людоедской», поскольку тот ставил перед собой цель задушить более слабых. Sabre давала ему в этой борьбе неоспоримую фору.

Но у системы Sabre нашлось еще одно – главное – преимущество, которое поразило даже самого Крэндалла и его команду. Вскоре компания располагала невиданным доселе массивом данных о количестве заказов авиабилетов за многие годы. Один из аналитиков заметил: «American Airlines была в состоянии точно определить, какое количество отпускников предпочитает летать в Сан-Хуан, сколько билетов было куплено бизнесменами в Детройт и как эти данные отличаются друг от друга в мае по сравнению с сентябрем и во вторник по сравнению с пятницей». И все это за 30 лет до того, как аналогичные проблемы начали решаться с помощью последних разработок компаний Кремниевой долины! American Airlines открыла для себя пользование большими массивами данных. Крэндалл создал специальное подразделение, чтобы с помощью добытой информации извлекать максимум долларов из каждого посадочного места, или, если использовать скучное название, «управлять доходностью».

Примерно в это же время American Airlines придумала программу для часто летающих пассажиров, которая позволяла повысить лояльность клиентов, а также систему продажи билетов со скидками SuperSaver, которая заполняла пустующие места в самолетах. Эти изобретения были более известными, и остальные авиакомпании быстро их подхватили. Однако скрытую от глаз общественности и ничем не примечательную программу Sabre, а также систему управления доходностью на базе больших массивов данных так практически никому и не удалось скопировать на протяжении многих лет.

Лишь немногие люди восхищаются системой бронирования билетов. Большинство обращает внимание на более зрелищные идеи. И на вежливых гангстеров из Йельского университета типа Хуана Терри Триппа.

Джей Ти и Линди

Спустя несколько лет после разработки одномоторного трехместного аэротакси, совершавшего полеты на Лонг-Айленд, Трипп основал новую компанию. Он наладил сотрудничество с голландским авиаконструктором Антоном Фоккером с целью создания трехмоторного восьмиместного самолета. Шестнадцатого января 1928 года этот самолет, «Фоккер F-VIIa/3m», начал регулярные пассажирские перевозки из Ки-Уэста, Флорида, в Гавану. В рекламной брошюре Триппа описывались просторные плетеные кресла и сдвижные стекла в иллюминаторах. Там было написано: «Сколько раз вы стояли на палубе парохода, болтающегося в бурном море?.. И сколько раз вы с завистью смотрели на чаек, с легкостью парящих в небе?»

Бизнес рос, но не слишком быстро. Триппу нужно было еще что-то, чтобы побудить у публики желание летать. И в этот момент произошел самый удачный случай в его карьере. Он познакомился со Счастливчиком Линди и взял его на работу.

Двадцатого мая 1927 года 25-летний Чарлз Линдберг потянул на себя ручку газа, и в 7:51 его тяжело нагруженный одномоторный самолет, раскачиваясь из стороны в сторону, начал разгоняться по взлетной полосе поля Рузвельта на Лонг-Айленде. Этот самолет, который он назвал «Дух Сент-Луиса», никогда не летал с подобной нагрузкой. Доехав до точки отрыва, которая находилась чуть дальше середины полосы, самолет еще не достиг взлетной скорости, но Линдберг уже почувствовал, как «вес самолета начинает перемещаться с шасси на крылья». Оторвавшись от земли, он едва не угодил в телефонные провода, разминувшись с ними на каких-то шесть метров.

Так начался легендарный первый беспосадочный полет Линдберга из Нью-Йорка в Париж, за который был обещан приз в 25 тысяч долларов. Линдберг был единственным, кто пытался сделать это в одиночку на одномоторном самолете. Он захватил с собой пять сэндвичей и канистру с водой. Из навигационного оборудования у Линдберга были только компас и карта. «Ллойд» в Лондоне отказался страховать полет, так как риск был слишком велик. В том году уже погибли 18 человек, пытавшихся перелететь океан.

Линдберг привлекал к себе общественное внимание с помощью приема, который трудно представить себе в наши дни. Чем чаще он отказывался давать интервью, тем больше становилась его слава. В день перед полетом фотограф попросил мать Линдберга поцеловать его для фотоснимка. Но она с улыбкой отказалась: «Я была бы не против, если бы это было у нас обычным делом, но мы выходцы из северного народа, где ничего не делается напоказ». Репортеры отбросили всякие попытки сдержанности в описаниях: «Худощавый, высокий, застенчиво улыбающийся американский парень находится сейчас где-то посредине Атлантического океана, где до него не был ни один человек, – писал один журналист. – Если он погибнет, то все мы будем горевать как никогда». В ту ночь, когда Линдберг летел над Атлантикой, 40 тысяч болельщиков, пришедших на стадион «Янки» посмотреть боксерский поединок, нашли минуту, чтобы в тишине помолиться за него. «Даже Колумб не плавал в одиночку, – писал один из биографов. – Практически каждый, кто жил в Америке во время полета Линдберга, в точности помнит, что чувствовал в тот день».

В американских газетах было опубликовано свыше 250 тысяч статей об этом полете. Когда Линдберг спустя 33,5 часа приземлился в предместье Парижа, восторженная толпа примерно из 150 тысяч человек чуть не разорвала в клочья и его самого, и самолет. Тридцать миллионов человек, то есть более четверти всего населения США, вышли на улицы, чтобы поприветствовать Счастливчика Линди в ходе его турне по 82 городам, длившегося три месяца. Его забрасывали предложениями работы и спонсорства, предлагали сниматься в кино и рекламировать крем для бритья. Линдберг отказывался, говоря, что хочет сосредоточиться на пропаганде авиации.

Американский посол в Мексике Дуайт Морроу пригласил Линдберга в «турне доброй воли» по Латинской Америке, чтобы поправить напряженные политические отношения. Линдберг, уставший от общественного внимания на родине, дал согласие. В день его приезда в Мехико дочь посла Энн записала в своем дневнике: «Я увидела высокого стройного молодого человека, прислонившегося к большой каменной колонне. В своем вечернем костюме он был еще стройнее, выше и увереннее в себе, чем я могла представить». Через восемнадцать месяцев они поженились.

Сделав во время этого турне остановку в Гаване, Линдберг познакомился еще с одним молодым и патриотично настроенным американским пилотом, который возлагал большие надежды на развитие международных полетов. До этого Линдберг отказал киностудии и компании, выпускавшей крем для бритья, но тут принял предложение Хуана Терри Триппа. Он согласился участвовать в создании и рекламе авиакомпании Pan American Airways.

Линдберг начал с того, что порекомендовал Триппу тип самолетов, на которых можно летать в Латинскую Америку. По его мнению, это должны быть самолеты-амфибии, так как в регионе не хватало наземных посадочных полос. Вместе с эмигрировавшим из России инженером Игорем Сикорским Линдберг разработал «летающую лодку» S-38. Этот самолет помог расширить географию полетов Pan Am с двух аэропортов до более чем тридцати городов и портов в странах Центральной, Южной Америки и Карибского бассейна.

Чарлз Линдберг и Хуан Трипп обсуждают план экспансии полетов Pan Am в Латинскую Америку (1929)

Но самую большую помощь Триппу Линдберг оказал в Вашингтоне. Как раз в то время Почтовое ведомство США заключало контракты с частными подрядчиками на доставку почты. По просьбе Триппа Линдберг замолвил словечко за Pan Am, ссылаясь на развитую сеть маршрутов в Латинскую Америку. Представьте себе почтового бюрократа, в кабинет которого входит самый популярный в мире молодой человек. Разумеется, Pan Am смогла заключить все контракты на доставку почтовой корреспонденции в этот регион. Всего три почтовых рейса в Буэнос-Айрес и обратно окупали строительство одной летающей лодки Сикорского S-38. Оставшиеся без почтовых контрактов конкуренты Триппа, также присматривавшиеся к этим маршрутам, вынуждены были свернуть свою деятельность.