Текст книги "Безумные идеи. Как не упустить кажущиеся бредовыми идеи, способные выигрывать войны, искоренять болезни и менять целые отрасли"

Бытует распространенный миф о гениальных предпринимателях, которые строят долговременные империи на фундаменте своих идей и изобретений. В последующих главах мы исследуем этот миф и рассмотрим ловушки, которые он расставляет на нашем пути. Но подлинными творцами успеха являются «инженеры удачи», которые занимают куда более скромные позиции. Они не генерируют гениальные решения, а создают выдающиеся структуры, позволяющие реализовывать безумные идеи. Это не новаторы, смотрящие далеко в будущее, а трудолюбивые садовники. Они следят за тем, чтобы правильно развивались и безумные идеи, и франшизы и чтобы ни одна сторона не доминировала над другой, а наоборот, чтобы они поддерживали друг друга.

Структурам, создаваемым этими садовниками, присущи некоторые общие принципы. Я называю их правилами Буша – Вейла.

О первых двух правилах я уже упоминал, когда говорил о жизни при 0 °C. Это разделение фаз (то есть групп, работающих над безумными идеями и по франшизе) и создание динамического равновесия (обеспечение свободного обмена проектами и налаживание обратной связи между обеими группами). Группы разделены, но находятся в тесном взаимодействии.

1. Разделение фаз

Отделите «художников» от «солдат»

Люди, отвечающие за разработку идей, для которых на ранней стадии характерна высокая степень риска (условно назовем их «художниками»), должны быть отделены от «солдат», отвечающих за ту часть работы организации, которая уже хорошо себя зарекомендовала и приносит успех. Идеи на ранней стадии очень уязвимы. «Хотя военные с готовностью принимали новые разработки, которые уже были полностью испытаны и хорошо показали себя в деле, – писал Буш, – они с порога отметали любую идею, находящуюся в зародышевом состоянии. Так было и с радаром, и с амфибией DUKW, и практически с каждым новшеством, которое на первых порах всегда выглядит неказисто. Без надежной защиты, которая, словно кокон, оберегает идеи на ранней стадии, они будут похоронены, как это произошло с ранними разработками радара Янга и Тейлора».

Лидеры мощных франшиз, в какой бы отрасли они ни работали, по привычке отвергают все «сырые» проекты, обращая основное внимание на их «детские болезни» (как с этим бороться, мы подробнее рассмотрим во второй части). Крупные фармацевтические компании прошли мимо идеи лечения рака путем блокирования доступа крови к опухоли. Они сочли скопление кровеносных сосудов вокруг опухолей всего лишь побочным воспалительным процессом, не заслуживающим внимания. Крупные киностудии не обратили внимания на идею о щеголеватом английском шпионе, который спасает мир (им не понравился сценарий, в котором главным злодеем была обезьяна). Точно так же они забраковали сценарий, одним из рабочих названий которого было «Люк – истребитель звезд». Сюжет сочли неубедительным, а главного героя по имени Мейс Винди окрестили «липовым супергероем».

Как мы увидим ниже, во всех перечисленных случаях в итоге нашлись структуры, которые смогли спасти и довести до ума эти идеи, несмотря на доминирование могущественных гигантов. «Детские болезни» прошли. Блокирование кровоснабжения опухолей – антиангиогенная терапия – стало одним из самых значимых прорывов в лечении рака за последние 20 лет. Доходы от продажи первого лекарства из этой серии – «Авастина» – достигли 7 миллиардов долларов в год. А два неудачных сценария выросли в две самые успешные кинофраншизы всех времен: сериал про Джеймса Бонда и «Звездные войны».

Цель разделения фаз заключается в том, чтобы обеспечить безумным идеям спокойное развитие. В зародышевой стадии они нуждаются в защите. Разделение фаз позволяет создать подходящую среду, в которой эти проекты могут расти, расцветать и избавляться от «детских болезней».

Выбирайте инструменты, соответствующие фазе

Одного только отделения безумных идей от франшиз недостаточно. Нет ничего проще, чем нарисовать новый квадратик в штатном расписании и арендовать новое помещение. Однако можно составить длинный список разорившихся компаний, у которых были прекрасные исследовательские лаборатории. Настоящее разделение фаз требует, чтобы каждая система соответствовала своей фазе.

Буш изолировал команду, работавшую над радаром, в неприметном офисном здании МТИ. Он понимал, что уже упоминавшаяся жесткая организация, необходимая военным, не подходит ученым, изучающим самые неожиданные вещи, так же как «организация работы, вполне пригодная для исследовательской лаборатории, не подойдет полку, участвующему в боях».

Вейл изолировал команду, работавшую над технологией телефонной связи на дальние расстояния, в офисном здании в южной части Манхэттена. Как и Буш, он подстраивал системы под решаемые задачи. Вейл отказался от косной системы распределения заданий и перешел к системе свободного выбора тем для работы.

И Буш, и Вейл уже несколько десятилетий назад интуитивно понимали то, что мы теперь пытаемся открыть заново. Такие системы повышения эффективности работы, как, например, «Шесть сигм» или «Всеобщее управление качеством», могут оказать помощь в реализации франшизных проектов, но они задушат «художников». К примеру, когда компания 3М, в которой изобрели стикеры и скотч, в 2000 году назначила нового генерального директора из числа ярых приверженцев «Шести сигм», количество новых изобретений резко пошло на убыль. Ситуация не могла выправиться еще долгое время после его ухода и возврата к старой системе, инициированного новым директором, который прямо указал, что внедрение системы повышения эффективности было ошибкой: «Нельзя представить себе, что я должен по расписанию выдавать по три хорошие идеи в среду и по две в пятницу». Арт Фрай, ныне вышедший на пенсию изобретатель стикеров, говорит, что в условиях жесткого контроля эффективности никогда не пришел бы к своей идее.

Однако это не значит, что системы повышения эффективности вообще не нужны. Отсутствие давления в постановке и решении задач может помочь «художнику», но будет иметь негативные последствия для армии.

2. Динамическое равновесие

Одинаково любите своих «художников» и «солдат»

Для сохранения баланса и недопущения доминирования одной из групп над другой требуется одна вещь, которая может показаться неопределенной и эфемерной. Однако она вполне реальна, хотя часто ей не уделяют должного внимания. «Художники», работающие над безумными идеями, и «солдаты», работающие по франшизе, должны чувствовать, что их любят одинаково.

После создания подразделения, из которого впоследствии выросла Bell Telephon Laboratories, Вейл писал: «Нельзя допускать, чтобы какой-то отдел, департамент, управление или группа игнорировались или, наоборот, пользовались преимуществами за счет других, нарушая тем самым общий баланс». Но проблема в данном случае заключается в том, что «солдаты», естественно, предпочитают «солдат», а «художники» – «художников».

Умение создать равные возможности для всех – это редкое и ценное качество. Вэнивар Буш, будучи в начале войны уже заслуженным ученым мужем, искренне уважал военных. «Мне доставляло больше удовольствия иметь дело с военными, чем с учеными, бизнесменами и любой другой группой», – писал он много лет спустя. Почтение, с которым Буш относился к военным, помогало ему находить взаимопонимание с ними и при необходимости влиять на них, чего не удавалось до него многим ученым и инженерам.

История несколько иного рода, происходившая с другим знаменитым человеком, демонстрирует, как он эволюционировал в направлении поиска баланса. В самом начале своей работы в компании Apple Стив Джобс называл свою группу энтузиастов, работавших над новым компьютером Macintosh, «пиратами» и «артистами» (себя самого он, естественно, считал главным «пиратом» и «артистом»), а тех, кто занимался производством серийного компьютера Apple II – «регулярным флотом». Враждебность, которую он насаждал между обеими группами, возвеличивая «художников» и принижая «солдат», возросла до такой степени, что проход между двумя зданиями, где они работали, называли «демилитаризованной зоной». Эта вражда не шла на пользу ни тем ни другим. Стоявший вместе с Джобсом у истоков компании соучредитель Apple Стив Возняк, который занимался франшизой Apple II, вынужден был уйти вместе с группой других критически настроенных специалистов. Проект Macintosh потерпел крах, компания понесла тяжелые финансовые потери. Джобса уволили из компании, а его место занял Джон Скалли (который, кстати, спас Macintosh и восстановил финансовую стабильность).

К тому моменту, как Джобс вернулся (12 лет спустя), он уже научился одинаково любить и своих «художников» (Джонатана Айва), и «солдат» (Тима Кука).

Хотя умение заботиться о равных возможностях для всех является редким качеством от природы, им можно овладеть по мере практики (см. гл. 5).

Управляйте переходом, а не технологией

Буш, будучи блестящим изобретателем и инженером, намеренно отстранялся от подробностей всех тех идей, которые разрабатывались под его руководством. «Я не внес никакого технического вклада в победу, – писал он. – Ни одна моя техническая идея не переросла во что-то конкретное. Меня иногда называли “ученым-атомщиком”. С таким же успехом меня можно было бы назвать и специалистом по детской психологии».

Вейл точно так же уходил от технических деталей программы. И Буш, и Вейл свою задачу видели в том, чтобы управлять процессом и находить баланс между безумными идеями и франшизой, то есть между учеными, витавшими в облаках, и солдатами, имевшими дело с оружием, между исследованиями в лаборатории и рутинными проблемами телефонной связи. Не погружаясь с головой ни в одну, ни в другую сторону процесса, они сосредоточивали все свое внимание на переходе между двумя фазами.

Когда этот баланс нарушался, они вмешивались. Как уже упоминалось выше, в цепи реализации прорывной идеи самым слабым звеном является переход от одной фазы к другой. Ученые мало внимания обращают на нужды солдат и маркетологов, а солдаты не слишком прислушиваются к болтовне штатских «ботаников». А Буш и Вейл концентрировались именно на точке соприкосновения. Сам по себе радар, собранный физиками в лаборатории, не способен потопить подводную лодку. Крошечный переключатель на полупроводниках, созданный в Bell Telephon Laboratories, мог бы так и остаться техническим курьезом и не стать транзистором – открытием века.

Как мы увидим в следующих главах, умение держать руку на пульсе и выдерживать баланс – это искусство. Злоупотребление управленческими функциями заведет вас в западню. Их недооценка – тоже, только западня будет другого рода.

Препятствия на пути от изобретения к практическому изделию – это лишь одна из опасностей. Не менее важен и переход в обратном направлении. На ранней стадии ни один продукт не ведет себя безупречно. Если изобретатели будут игнорировать обратную связь от потребителей, то первоначальный энтузиазм быстро пройдет и многообещающая программа потерпит крах. К примеру, первые самолетные радары были практически бесполезны, и пилоты не обращали на них внимания. Буш настоял на том, чтобы летчики пришли к ученым и объяснили, почему они не пользуются радарами. Вскрывшиеся причины не имели ничего общего с технологией. Пилотам в горячке боя просто некогда было возиться со сложными переключателями, усеявшими кожух прибора. Это были недостатки интерфейса между прибором и пользователем. Ученые быстро нашли приемлемое для потребителей решение и создали индикаторную электронно-лучевую трубку, после чего пилоты начали пользоваться радарами.

В некоторых случаях, как это было, к примеру, с артиллерийскими взрывателями, в которых использовались радарные технологии, Буш действовал самостоятельно, едва только замечал слабое звено. Поначалу военные не уделяли должного внимания снарядам с такими взрывателями. Тогда Буш сел в самолет и отправился прямо в штаб войск, высадившихся в континентальной Европе. Его принял генерал Уолтер Беделл Смит – начальник штаба при Эйзенхауэре.

– Какого черта вы здесь делаете? – спросил Смит Буша. – Нам и без вас хватает тут всяких штатских.

– Я приехал ликвидировать рассадник тупости и невежества, который грозит уничтожить лучшее оружие в этой войне, – ответил Буш.

После такого обмена любезностями, как вспоминает Буш, они сумели прекрасно поладить.

В других случаях Буш заручался поддержкой Генри Стимсона – министра обороны в администрации Рузвельта. Поначалу генералы отказались даже взглянуть на радар, и тогда Буш позвонил Стимсону. Тот полетал на экспериментальном самолете, оснащенном техническими новинками, и своими глазами увидел, как быстро радар обнаруживает удаленные цели. На следующий день на столах командующих сухопутными силами и ВВС лежали две одинаковые записки: «Я ознакомился с новым радиолокационным оборудованием. Почему вы этого не сделали?»

Предпосылкой для динамического равновесия была поддержка сверху (она же помогала Бушу так свободно обращаться с генералами). Улаживая очередной серьезный конфликт, Буш писал: «Я сказал Рузвельту, что он поручил мне слишком деликатную миссию, в ходе выполнения которой мне придется сталкивать людей лбами. Я помню его ответ: “Идите и расшибайте головы, а я вас прикрою”».

Вскоре после этого одна из таких расшибленных голов явилась к Рузвельту и разразилась тирадой о Буше и его методах действий. По словам одного из присутствовавших при этом помощников, президент в тот момент как раз подписывал какие-то бумаги. Он сделал короткую паузу, выслушал посетителя, а потом вернулся к документам со словами: «Послушайте, Мак, я поручил это дело Бушу. Он там командует, а вам лучше бы не совать туда свой нос».

* * *

Пожалуй, вам будет полезно наглядно представить себе эти два правила и следствия из них, которые будут описаны далее. Вам поможет приведенная ниже иллюстрация:

Буш и Вейл добились успеха, выведя свои организации из состояния стагнации и приведя их прямо в правый верхний квадрант, для которого свойственны как разделение на две одинаково сильные группы разработчиков безумных идей и реализаторов франшизы (фазовое разделение), так и постоянный обмен проектами и идеями в обоих направлениях (динамическое равновесие).

Правда, во многих компаниях, особенно во времена кризисов, стараются повсюду насаждать креативность и инновации. Доходит до того, что директору предписывается заниматься не столько руководством, сколько инновациями. Обычно это приводит к хаосу (верхний левый квадрант).

Не каждый телефонный оператор должен фонтанировать новаторскими идеями. Иногда от него требуется просто отвечать по телефону.

Но самая распространенная западня подстерегает в нижнем правом квадранте. Как уже говорилось, для исследовательских целей лидеры охотно создают новые подразделения и арендуют отдельные помещения. В главах 3–5 мы увидим, почему такая тактика часто заканчивается неудачей и что надо сделать, чтобы вернуться на путь, ведущий в верхний правый квадрант.

Но прежде необходимо немного лучше разобраться в самой природе безумных идей. Почему они требуют такой осторожности в обращении? Почему они так уязвимы?

2
Поразительная уязвимость безумных идей

В 1988 году сэр Джеймс Блэк получил Нобелевскую премию в области медицины за разработку современного подхода к созданию лекарств. На протяжении пяти или шести лет он периодически прилетал из Англии, чтобы встретиться с небольшой группой ученых из нашей биотехнологической компании и дать консультации по поводу наших изысканий. Однажды поздно вечером, когда мы после долгого дня сидели за стаканом виски и я валился с ног от усталости, разговор зашел об одном проекте, который я готов был признать безнадежным, так как он уже пару раз потерпел провал. И сэр Джеймс, который, несмотря на то что пролетел три тысячи миль и весь день общался с учеными, в свои 82 года держался молодцом, наклонился ко мне, похлопал по колену и сказал: «Мальчик мой, лекарство никуда не годится, если его не забраковали как минимум три раза».

Три смерти

В книгах и красочных брошюрах обычно рассказывается счастливая история успеха, развивавшегося по прямому пути от зарождения идеи до ее реализации. Например, большинство исследований в области борьбы с раком в наши дни сосредоточено на так называемой таргетной терапии, в которой лекарства нацелены только на раковые клетки и не затрагивают все остальные. В книгах и журнальных статьях восхваляются создатели первой такой «волшебной пули» (лекарства под названием «Гливек»), которые сумели в кратчайшие сроки разработать средство, оцениваемое сегодня как исторический прорыв в лечении рака. Действительно, «Гливек» на удивление быстро завершил программу клинических испытаний, установив рекорд: с момента первого применения на пациенте (июнь 1998 г.) до одобрения Управлением по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США (май 2001 г.) прошло всего 35 месяцев. Но перед этим разрабатывавшему этот препарат ученому Брайану Друкеру отказали в продлении контракта, потому что университетское начальство не обнаружило в его работе потенциала, а крупнейший научный журнал возвратил его статью с описанием результатов. Друкер четыре года боролся, чтобы убедить компанию дать ход проекту. Один из руководителей компании даже заявил, что это произойдет только через его труп.

В реальном мире нередко бывает так, что идеи высмеиваются, эксперименты проваливаются, бюджеты урезаются, а хороших людей увольняют по надуманным причинам. Компании терпят банкротство, а их лучшие проекты оказываются похороненными, и порой навсегда. В главе «Три смерти» (а этих смертей может быть и четыре, и пять, и десять) мы расскажем вам подлинную историю (которая не совпадает с официальной) одного важного прорыва, свидетелем которого я был. Центральное место в системах Буша и Вейла занимает необходимость лелеять и оберегать хрупкие безумные идеи, чтобы они могли пережить период препятствий и неудач независимо от того, возникли они сами по себе или были вызваны чьими-то действиями.

Как мы увидим, непонимание уязвимости этих идей и уверенность в том, что блестящая мысль сама пробьет себе дорогу, несмотря на все препятствия, может обойтись очень дорого. Например, вы можете упустить одно из самых важных открытий века в медицине. И понести потери на 300 миллиардов долларов.

* * *

Тегеран, 28 ноября 1943 года. Рузвельт, Черчилль и Сталин впервые встретились, чтобы обсудить большую стратегическую проблему, касающуюся высадки сухопутных сил союзников в Восточной Европе. На обед подали стейки с картофелем. Сталин рисовал красным карандашом волчьи головы в блокноте, Черчилль курил сигары. В 22:30 посреди беседы Рузвельт вдруг позеленел, у него по лицу покатились крупные капли пота. Он поднес трясущуюся руку ко лбу. Его отвезли в свою комнату и поручили заботе докторов, которые пришли к выводу, что это проблемы пищеварения. На протяжении следующего года здоровье Рузвельта стремительно ухудшалось. Друзья отмечали его отсутствующий вид и резкую потерю веса. Двенадцатого апреля 1945 года он умер от внезапного (по крайней мере, для общественности) кровоизлияния в мозг. Однако для его врачей это не было громом среди ясного неба. Рузвельт уже долгие годы страдал тяжелым сердечным заболеванием.

В то время болезни сердца считались неизбежным следствием старения, и никто не знал, как их лечить. В 1768 году Уильям Геберден, выступая перед Королевской коллегией врачей в Лондоне, привел описание «болезни, которая доселе не имеет названия в медицинских книгах». Он назвал ее «грудной жабой». Исход болезни, по его словам, «примечателен тем, что пациент внезапно падает и почти мгновенно испускает дух». Сердечные приступы были известны уже на протяжении тысяч лет – «и замерло в нем сердце его, и стал он, как камень» (Первая книга Царств, 25:37), однако Геберден, изучив истории болезни сотен пациентов, сделал первую систематическую попытку понять истоки заболевания и найти способы лечения. По его словам, он мог порекомендовать пациентам лишь покой, крепкий алкоголь и опиум.

Смерть самого известного в мире американца от сердечно-сосудистого заболевания придала импульс государственной поддержке исследований. В 1948 году президент Трумэн подписал закон об учреждении Национального института сердца. В основу его деятельности были положены идеи доклада Вэнивара Буша «Бескрайние горизонты», в соответствии с которыми этот кардиологический центр выделял гранты ученым, университетам, исследовательским лабораториям и клиникам на изучение заболеваний и поиск возможного лечения. Помимо этого, закон предусматривал выделение финансирования для самого масштабного на тот момент исследовательского проекта – так называемого Фрамингемского исследования. Его результаты, опубликованные в 1961 году под названием «Факторы риска в развитии ишемической болезни сердца», позволили сделать вывод, что повышенный уровень холестерина увеличивает риск инфаркта и инсульта (кстати, впервые термин «фактор риска» был употреблен именно в этом документе).

Показатели смертности от сердечно-сосудистых заболеваний в США, которые демонстрировали тенденцию к росту с самого начала века, в конце 1960-х годов достигли пика. С тех пор она снизилась примерно на 75 процентов, что означает свыше 10 миллионов спасенных жизней за прошедшие 50 лет. В качестве причин можно назвать изменение образа жизни и питания, физическую активность и отказ от курения. И, кроме того, лекарство, полученное в Токио из сине-зеленой плесени одним страстным любителем грибов.

Грибы не бегают

Фрамингемское исследование пробудило интерес к холестерину. Ученые провели десятки клинических исследований, чтобы отыскать лекарство или диету, которые способны понизить уровень холестерина и уменьшить число инфарктов и инсультов. В 1964 году Конрад Блох и Феодор Линен получили Нобелевскую премию, сумев объяснить, как образуется холестерин и каким образом он попадает внутрь клеток. А в 1966 году 33-летний сын фермера, выросший в маленьком горном городке на севере Японии, приехал в США, чтобы больше узнать об этом исследовании. Акира Эндо, ученый из японской компании Sankyo, начал стажировку в нью-йоркской лаборатории медицинского колледжа имени Альберта Эйнштейна, которая специализировалась на изучении холестерина.

Эндо прибыл в США как раз в то время, когда возобладала идея о том, что с помощью диет можно избавиться от сердечно-сосудистых заболеваний. Журнал Time опубликовал результаты исследования, проведенного человеком, который «лучше всех разбирается в проблемах диет и здоровья», – Анселя Кейса, ученого из Миннесотского университета. Это знаменитое исследование, в котором участвовало 10 тысяч человек из семи стран, подтвердило, что высокий уровень холестерина в крови напрямую связан с риском возникновения сердечно-сосудистых заболеваний. Однако Кейс пошел еще дальше и разработал диету. По его словам, все дело было в употреблении жиров, особенно насыщенных. Кейс не стеснялся в оценках. Ожирение он называл «отвратительным явлением» и говорил: «Возможно, если возобладает убеждение, что ожирение аморально, толстые люди задумаются». В конечном счете рекомендации Кейса сводились к рациону питания, содержащему мало жиров, но много углеводов, хотя для таких выводов не было никаких убедительных свидетельств (прошло 60 лет, прежде чем официально было признано, что в такой диете нет ничего полезного).

В другой, менее известной работе Кейс сравнивал данные по заболеваемости японских мужчин, живших в Японии, и переехавших на Гавайи. У гавайских японцев, употреблявших в пищу западные блюда, уровень холестерина и частота развития сердечно-сосудистых заболеваний были намного выше, чем у тех, кто остался в Японии. Живя в Нью-Йорке, Эндо на собственном опыте мог проследить эту взаимосвязь. Его поражали и высокий уровень сердечно-сосудистых заболеваний, и тяжелая американская пища («Я видел множество людей с лишним весом, похожих на борцов сумо»). Как и Кейнс, он пришел к выводу, что, по мере того как в Японии будет распространяться западный образ жизни, будет расти и уровень заболеваемости. Эндо вернулся в Японию, полный решимости найти лекарство, снижающее уровень холестерина в крови.

Для этого он обратился к грибам, к которым относится и плесень. Еще в детстве, бродя по лесам с дедушкой, Эндо заметил, что некоторые виды грибов, безопасные для людей, были ядовиты для мух. После войны недостатка в мухах не было, и Эндо, получивший в старших классах школы задание осуществить научный проект, установил, что бульон из ядовитых грибов сохранял свои ядовитые свойства. Это доказывало, что компонент, который убивал мух, растворим в воде.

Эндо понимал, что грибы не умеют бегать, но зато хорошо разбираются в химии. Они не могут убежать от хищников, поэтому обзавелись секретным химическим оружием, которое отпугивает их (именно поэтому среди грибов встречается так много ядовитых). Плесень тоже не может передвигаться в поисках пищи, поэтому в ней содержатся химические вещества, разжижающие продукты и делающие их более пригодными для питания. Именно плесень позволила Эндо оплатить поездку в Нью-Йорк. Он обнаружил вид грибков Coniella diplodiella, которые вызывают так называемую белую гниль винограда. Содержащийся в них фермент расщепляет нежелательные загрязнения в соках и винах. Этот очищающий фермент стал настоящим хитом продаж компании Sankyo, которая в виде поощрения оплатила поездку Эндо.

Он рассудил, что если грибы так сильны в химии, то именно с них и надо начинать поиск. Бактерии, как было известно Эндо, являются природными врагами грибков. Для защиты от них грибки придумали множество способов. К примеру, плесень Penicillium notatum вырабатывает соединение, которое вызывает коллапс клеточных оболочек бактерий. Именно этот эффект используется в пенициллине.

В Нью-Йорке Эндо узнал, что многим бактериям для выживания требуется холестерин. А что, если найти грибки, которые вырабатывают вещества, блокирующие усвоение холестерина бактериями? Другими словами, Эндо не нужна была плесень, которая просто убивает бактерии. Ему требовались грибки-убийцы, пользующиеся специальным оружием, которое с хирургической точностью блокирует именно производство холестерина. Кроме того, ему нужно было специальное оборудование наподобие того, которым пользуются эксперты-криминалисты для идентификации орудия убийства, но только в миллион раз меньше. Эндо понадобилось два года, чтобы создать уникальную микроскопическую систему детекции.

Итак, в апреле 1971 года Эндо приступил к исследованию грибков. Он протестировал свыше 6 тысяч видов плесени. Летом 1972 года один из образцов вызвал срабатывание системы. Это была сине-зеленая плесень, найденная на рисе в зернохранилище Киото. Эта плесень блокировала ключевой фермент, необходимый для производства холестерина. Она получила название Penicillium citrinum, так как относилась к тому же роду, что и плесень, из которой получали пенициллин. В течение года Эндо удалось выделить молекулу, которая снижала уровень холестерина. Он назвал ее ML-236B. Сегодня выпускаемое на основе этого вещества лекарство известно как мевастатин. От этого оригинала впоследствии отпочковались «Липитор», «Зокор», «Крестор» и все остальные статины. В настоящее время данная группа препаратов стала самым часто назначаемым средством, которое спасает миллионы жизней.

Но для начала лекарству Эндо надо было пережить три смерти.

Спасение пришло от кур

Вскоре после того, как Эндо начал изучать плесень в Японии, проведенные в США исследования по изучению влияния диет на уровень холестерина закончились провалом, несмотря на весь энтузиазм сторонников данного метода. Оказалось, что изменение рациона питания не дает практически никакого эффекта. Журнал England Journal of Medicine опубликовал статью «Сердце: Конец эры диет», получившую широкую известность. В ней была похоронена теория о наличии какой бы то ни было зависимости между диетами и холестерином, а все попытки обосновать эту теорию назывались «выкачиванием денег для Ассоциации кардиологов и имитацией бурной деятельности для тысяч жирных химиков».

Испытания лекарств, снижающих уровень холестерина, закончились еще плачевнее, чем история с диетами. Три самых распространенных средства, подвергшихся испытаниям, вызвали повышение уровня смертности. Еще одно способствовало развитию катаракты. Статья в British Medical Journal, написанная одним из самых уважаемых кардиологов Англии, выражала общую точку зрения: «Проведенные под должным контролем испытания показали, что диеты и лекарства, снижающие уровень холестерина, оказались не способны снизить уровень заболеваемости ишемической болезнью сердца и смертности от нее». В другой статье говорилось: «Предположение о том, что снижение факторов риска приведет к уменьшению количества сердечно-сосудистых заболеваний, дало результат чуть выше нуля».

Поскольку для нормального функционирования клеткам требуется холестерин, в некоторых престижных научных изданиях появились материалы, в которых со ссылкой на общую биологию разъяснялись причины неудач. Там говорилось, что любое лекарство, снижающее уровень холестерина, представляет опасность, потому что препятствует нормальной работе клеток. Ученые потеряли интерес к этой теме, и большинство компаний прекратило дальнейшие попытки. Примерно в это же время Эндо представил на конференции многообещающие результаты применения мевастатина. Однако сама идея снижения уровня холестерина к тому моменту уже была отвергнута большинством ученых. Почти никто не пришел послушать этот доклад. Эндо уехал с конференции в полном расстройстве (смерть № 1).

Маленькая команда Эндо в Sankyo столкнулась с сильным скептицизмом со стороны руководства и коллег. Ожидая самого худшего, Эндо обсудил с женой, готова ли она содержать семью на свою зарплату, если его выгонят с работы. Она согласилась. Эндо написал заявление об увольнении по собственному желанию и носил его с собой в кармане на тот случай, если его захотят уволить. Он хотел уйти с достоинством.

К удивлению Эндо, заявление так и осталось невостребованным. Репутация, которую он заслужил своими былыми успехами, а также благосклонное отношение начальства уберегли его, по крайней мере на какое-то время. Мевастатин тем временем достиг очень важной стадии проверки на животных. Пальма первенства в таких случаях обычно достается грызунам. Ученые ввели лекарство крысам и… ничего не произошло. Уровень холестерина не снизился. В мире фармакологии неудача в стандартном эксперименте на животных практически всегда ставит крест на проекте. Годы спустя Эндо вспоминал, что у него не было никакой надежды убедить биологов в Sankyo продолжить работу над лекарством (смерть № 2).