Текст книги "Безумные идеи. Как не упустить кажущиеся бредовыми идеи, способные выигрывать войны, искоренять болезни и менять целые отрасли"

Не просто больше, а иначе

Внезапные перемены в поведении команд и компаний представляют собой загадку и для экономики, и для социальных наук. К примеру, предприниматели часто говорят, что крупные компании терпят неудачу из-за своего консерватизма и неготовности к риску. По их словам, лучшие идеи исходят от малого бизнеса, потому что там работают по-настоящему заинтересованные люди, охотно идущие на риск. Но пересадите такого деятеля из крупной корпорации в только что появившуюся фирму, и он станет с энтузиазмом поддерживать самые дикие идеи. Один и тот же человек может вести себя в одном контексте как консерватор, способный на корню загубить любой проект, а в другом – как радостно размахивающий флагом предприниматель.

Перемены в поведении могут показаться загадкой в бизнесе, но этот феномен лежит в основе такого явления, как фазовый переход. Представьте себе полную ванну воды. Ударьте по воде молотком. Будут только брызги, а молоток пройдет сквозь жидкость, не встречая сопротивления. Теперь понижайте температуру, пока вода не замерзнет. Ударьте еще раз, и лед расколется на кусочки.

Те же самые молекулы воды ведут себя в одной ситуации как жидкость, а в другой – как твердое вещество.

Почему? Откуда молекулы «знают», что надо вести себя по-другому? Подойдем к вопросу с другой стороны, чтобы приблизиться к решению загадки о поведении людей в бизнесе. Что будет, если поместить молекулу воды на кубик льда? Она станет частью твердого вещества. А если поместить ее в воду? Она смешается с другими молекулами и станет частью жидкости. Как это объяснить?

Физик и лауреат Нобелевской премии Фил Андерсон как-то раз, отвечая на этот вопрос, вскрыл самую суть. Он сказал: «При соединении частей целое становится не просто больше. Оно может оказаться совершенно иным». В данном случае он описывал не текучесть жидкости и прочность твердого вещества, а еще более экзотическое поведение электронов в металле (за что и получил Нобелевскую премию). Невозможно, проанализировав одну молекулу воды или один электрон в металле, объяснить, как они будут вести себя в совокупности. Их поведение определяется фазовым состоянием.

Я продемонстрирую вам, что то же самое можно сказать и про команды и компании. Невозможно, проанализировав поведение одного человека, объяснить, как поведет себя группа. Позитивное отношение к сумасшедшим идеям – это одна из фаз человеческой организации, так же как жидкое состояние – это одна из фаз вещества. Съемки сиквелов на базе созданных ранее фильмов – это другая фаза организации, так же как твердое состояние – это другая фаза вещества.

Разобравшись с этими фазами организации, мы не только поймем, почему команды претерпевают неожиданные изменения, но и сможем контролировать процесс перехода, так же как контролируем температуру, замораживая воду.

Основная идея проста. Все, что вам нужно знать, вы найдете в ванной.

Критическая точка системы

Молекулы жидкости непрерывно движутся. Представьте себе, что молекулы воды в ванне – это взвод солдат, бестолково суетящихся на плацу. Понижение температуры равносильно появлению сержанта. По его команде все солдаты занимают свое место в строю. Строгий порядок образовавшегося твердого вещества способен противостоять молотку, а через хаотичный беспорядок жидкости молоток проходит без труда.

Переход системы из одного состояния в другое можно сравнить с микроскопическим перетягиванием каната. Упорядочивающие силы стараются связать молекулы воды в жесткую структуру. Энтропия, то есть стремление системы к хаосу, заставляет молекулы беспорядочно двигаться. По мере понижения температуры упорядочивающие силы начинают превалировать над силами энтропии.

Когда эти силы уравновешиваются, система переживает критическую точку. Вода замерзает.

Любой фазовый переход является результатом двух противодействующих сил. В воде это перетягивание каната между силами порядка и хаоса. Когда люди объединяются в команду, компанию или какую-то другую группу, обладающую миссией, среди них тоже появляются две противоборствующие силы – две формы стимулов. Условно назовем их стремлением внести вклад или сделать карьеру.

Когда группа небольшая, у каждого из ее участников велика тенденция внести вклад в общее дело. В качестве примера возьмем маленькую биотехнологическую фирму. Если новое лекарство окажется действенным, то каждому захочется стать героем и миллионером. Если лекарство окажется неудачным, всем придется искать себе новое место работы. Перспективы карьерного роста или повышения зарплаты играют второстепенную роль по сравнению с этими высокими ставками.

По мере роста команды или компании мысли о вкладе в общее дело начинают утихать, а карьерные перспективы возрастают. Когда эти две тенденции уравновешиваются, происходит фазовый переход и сочетание стимулов начинает диктовать поведение, которого никто не хотел. Та же самая группа, укомплектованная теми же самыми людьми, начинает сопротивляться безумным идеям.

Плохая новость заключается в том, что фазовые переходы неизбежны. Любая жидкость замерзает. Хорошая новость заключается в том, что понимание действующих сил позволяет управлять переходом. Вода замерзает при 0 °C. В снежный день мы посыпаем тротуары солью, чтобы снизить температуру замерзания воды. Мы хотим, чтобы снег таял, а не спрессовывался в лед. Пусть лучше у нас будет мокрая обувь, чем мы загремим на неделю в больницу.

Тот же принцип используется при создании более совершенных материалов. Добавление небольшого количества углерода к железу позволяет получить намного более прочный материал – сталь. А добавление никеля к стали дает нам один из самых прочных сплавов, который используется в реактивных двигателях и ядерных реакторах.

Мы узнаем, как применять похожие принципы для создания организаций, более склонных к инновациям. Мы определим те небольшие изменения в структуре, а не в культуре, которые позволят трансформировать косную организацию.

Лидеры тратят массу времени, чтобы внушить подчиненным любовь к инновациям. Однако, когда температура падает, одна молекула не может предотвратить образование кристаллов льда вокруг себя. А вот небольшие изменения в структуре способны расплавить даже сталь.

* * *

Книга состоит из трех частей. В первой я расскажу пять историй из жизни замечательных людей. Эти истории иллюстрируют главную мысль: если кто-то гениально реализует безумные идеи (вроде съемки оригинальных фильмов), а кто-то преуспевает в изготовлении сериалов по чужим франшизам, то мы имеем дело просто с фазами поведения больших групп людей – совершенно определенными и отделенными друг от друга. Никакая группа не в состоянии делать одновременно и то и другое, потому что никакая система не может находиться сразу в двух фазах. Правда, есть одно исключение. Если температура воды в уже упомянутой ванне составляет ровно 0 °C, то кристаллики льда могут существовать в ней наряду с жидкостью. Если чуть повысить или чуть понизить температуру, то вся вода будет либо твердой, либо жидкой. На пороге фазового перехода обе фазы могут присутствовать в ней одновременно.

Первые два правила обращения с безумными идеями, описанные в первой части, представляют собой принципы, которые относятся вообще ко всякой ситуации, находящейся на грани. Третье правило объясняет, каким образом можно сохранять это состояние на протяжении длительного времени. Оно позаимствовано не из физики, а из шахмат. Чемпион мира, дольше всех в истории сохранявший это звание, приписывает значительную часть своих успехов в шахматах именно этому умению.

Вторая часть посвящена описанию фундаментальных научных положений. Вы увидите, как наука о фазовых переходах помогает предсказывать распространение природных пожаров, упорядочивать транспортные потоки и охотиться на террористов в режиме онлайн. Мы будем применять схожие идеи, чтобы понять, почему команды, компании и другие группы людей, обладающих какой-то миссией, переключаются между двумя фазами подобно воде в ванне, которая становится то жидкой, то твердой.

Составив все фрагменты вместе, мы поймем, какой научный принцип лежит в основе «магического числа 150», и выведем уравнение, которое описывает момент перехода команд и компаний из одной фазы в другую. Это уравнение приведет нас к дополнительному правилу, которое позволит увеличивать магическое число и тем самым усиливать группы, занимающиеся безумными идеями. (Все четыре правила, а также четыре личных урока для каждого, кто хочет посвятить себя какой-то безумной идее, будут изложены в конце в сжатом виде.)

Последняя глава выведет нас на высший уровень. Мы применим принципы, описывающие поведение групп людей, к целым обществам и странам, и это поможет нам лучше разобраться в истории. Например, мы поймем, почему крошечная Британия смогла одолеть такие огромные и богатые империи, как Индия и Китай.

Возможно, вам кажется, что все это отдает каким-то сумасшествием…

Но в этом-то и заключается смысл.

* * *

Для начала обратимся к одному инженеру, который смог справиться с национальным кризисом.

Давайте вернемся к периоду накануне мировой войны.

Часть I
Инженеры удачи

1
Как безумные идеи выиграли войну

Если бы в 1939 году на мировой арене работал тотализатор, то большинство ставок делалось бы на нацистскую Германию.

В намечающейся схватке двух мировых держав союзники сильно отставали от Германии, причем больше всего в гонке новых технологий, которую Уинстон Черчилль называл «тайной войной». Новые немецкие подводные лодки доминировали в Атлантике и грозили перерезать пути снабжения Европы. Самолеты люфтваффе, готовые наносить сокрушительные бомбовые удары по Европе, превосходили технику воздушных флотов союзников. А открытие механизма ядерного деления, сделанное в том году двумя немецкими учеными, могло дать Гитлеру оружие невиданной мощи.

Черчилль писал, что в случае проигрыша гонки технологий «вся смелость и все жертвы народа оказались бы бесполезными».

А ведь к тому моменту, когда Вэнивар Буш, декан инженерного факультета Массачусетского технологического института, летом 1940 года оставил свой пост, отправился в Вашингтон и добился встречи с президентом, в руках у Военно-морского флота США уже был ключ для победы в этой гонке. Причем целых 18 лет. Они просто не знали об этом.

Чтобы отыскать этот ключ и одержать победу в гонке, Буш создал новую систему отношения к радикальным, безумным идеям.

И это стало секретным рецептом для победы в тайной войне.

«Дорчестер»

В конце сентября 1922 года два энтузиаста-радиолюбителя, работавшие на военно-воздушной базе ВМС США, расположенной буквально рядом с Вашингтоном, установили коротковолновый радиопередатчик с той стороны базы, которая выходила на реку Потомак. Лео Янг, которому на ту пору исполнился 31 год, был родом из маленького фермерского городка в Огайо. Он начал собирать радиоприемники еще в школе. Его партнер Хойт Тейлор, бывший 42-летний профессор физики, работал на флоте главным специалистом по радио. Они решили испытать, сможет ли повышение частоты обеспечить судам более надежную радиосвязь в море.

Янг настроил переделанный передатчик на частоту 60 мегагерц, то есть в 20 раз выше уровня, на который был рассчитан. Аналогичным образом он переделал и приемник, пользуясь способом, вычитанным в каком-то техническом журнале. Настроив оборудование, они включили передатчик, погрузили приемник на грузовик и перевезли его в Хейнс-Пойнт – парк, находившийся на другом берегу Потомака, прямо напротив авиабазы.

Янг и Тейлор поставили приемник на парапет набережной и направили антенну на передатчик на другом берегу. Приемник начал издавать четкий монотонный сигнал. И вдруг в какой-то момент громкость сигнала удвоилась. Затем он вообще пропал на несколько секунд, а потом вернулся с удвоенной мощностью, после чего сразу же вернулся к начальному уровню.

«Дорчестер» проходит по Потомаку между передатчиком и приемником

Они подняли головы и увидели судно «Дорчестер», которое как раз в этот момент проплывало между приемником и передатчиком.

Для обоих инженеров удвоение мощности было несомненным признаком того, что интерференция сигнала – сложение двух синхронизированных пучков радиоволн – была чем-то вызвана. Когда нос «Дорчестера» достиг определенной точки, пучок волн, отразившийся от него (луч № 1 в левой части рисунка) прошел дистанцию между передатчиком и приемником ровно на половину длины волны позже, чем прямой луч № 2. В этот момент оба пучка оказались синхронизированными, что объяснило удвоение мощности звука. Проходя зону прямой видимости, судно полностью блокировало сигнал. Когда после прохождения судна прямая видимость между передатчиком и приемником восстановилась, как показано в правой части рисунка, сигнал вернулся. А когда корма достигла определенной точки, луч отразился, и вновь произошла синхронизация, что и объясняло повторное удвоение сигнала.

Таким образом, Янг и Тейлор, испытывая средство коммуника-ции, случайно открыли средство обнаружения.

Оба инженера успешно повторили эксперимент несколько раз, а через несколько дней, 27 сентября, отправили своему непосредственному начальству письмо с описанием нового средства обнаружения вражеских кораблей. Американские корабли, оснащенные передатчиками и приемниками, могли, выстроившись в линию, сразу же обнаружить «прохождение вражеских судов независимо от тумана, темноты и дымовой завесы».

Это было самое первое предложение использования радаров в боевых условиях. Один из военных историков впоследствии писал, что данная технология изменила образ боевых действий «больше, чем какая-либо другая со времен изобретения аэроплана».

Но флот ее проигнорировал.

Не имея поддержки и получив отказ в финансировании, Янг и Тейлор забросили свою идею. Они начали работать над другими проектами, но не забыли про тот случай. Спустя восемь лет, в начале 1930 года, Янг и еще один инженер из его лаборатории, Лоуренс Хайленд, решили опробовать новую идею о наводке садящихся самолетов по радиомаяку. Передатчик на земле рядом с посадочной полосой посылал радиосигнал в небо. Пилот в приближающемся самолете следовал по направлению сигнала и совершал посадку. Однажды в жаркий и душный июньский день Хайленд решил протестировать приемник, который они намеревались использовать. Для этого он отъехал в поле на две мили от передатчика. Настраивая оборудование, он заметил, что звук в приемнике внезапно усилился, а потом снизился до нормального уровня. Спустя несколько секунд это явление повторилось. А потом еще и еще. Хайленд несколько раз проверил приемник, но не мог понять, в чем дело. И уже решив сдать неисправную технику в лабораторию, он вдруг заметил нечто странное: сигнал становился громче, когда над ним пролетал самолет.

Хайленд рассказал об этом Янгу, и тот быстро уловил связь с тем, что сам наблюдал на Потомаке семью годами ранее. Направленный в небо пучок радиоволн отражался от самолета и попадал в приемник Хайленда. Оказалось, что отраженные радиоволны способны обнаруживать не только корабли, но и самолеты, летящие на высоте до двух с половиной тысяч метров, причем даже за несколько километров. Янг и Хайленд провели испытания и в очередной раз предложили создать систему, никогда не использовавшуюся до этого в военном деле, – устройство для раннего обнаружения вражеских самолетов.

Но это ни к чему не привело. Просьба о выделении 5 тысяч долларов была отклонена, потому что сроки получения результатов «могли превысить два-три года». Еще один из чинов, рассматривавших просьбу, пренебрежительно отозвался о ней как о «безумной мечте, не имевшей практически никаких шансов на реальный успех», и перечислил кучу причин, по которым она не заслуживала внимания. Военным понадобилось еще пять лет, прежде чем был назначен человек, отвечавший за разработку этого проекта.

Один из офицеров, который вел во флотском командовании безуспешную борьбу за ускорение исследований в области радиолокации, впоследствии писал: «Мне было больно думать о том, сколько жизней, самолетов и кораблей могли бы спасти два года работы над радарами до 1941 года и сколько сражений мы могли бы выиграть в начальной стадии войны в тихоокеанском регионе».

Седьмого декабря 1941 года, в день нападения на базу Пёрл-Харбор, радиолокационная система раннего обнаружения все еще находилась в стадии полевых испытаний на Гавайях.

Этот внезапный налет 353 вражеских самолетов унес жизни 2403 человек.

Как не надо вести войны

Как и «пиранья» Миллера, о которой шла речь во введении, изобретение Янга и Тейлора было классической безумной идеей. Оно способно было изменить ход войны, но целое десятилетие мыкалось по коридорам отрицания и скептицизма.

Однажды в эти коридоры забрел человек, обладавший необычной способностью. Он мог подняться выше всеобщих сомнений. Это был Вэнивар Буш – высокий и худой молодой человек, сын священника, который ругался как моряк и одевался как работяга. К моменту начала Первой мировой войны Буш едва успел получить диплом инженера. Он добровольно пошел служить на испытательную станцию подводных лодок в Нью-Лондоне, штат Коннектикут. Опыт, который он получил там, очень напоминал то, что пережили Янг и Тейлор восемью годами позже. Флотское командование похоронило его самую ценную идею – магнитное устройство для обнаружения субмарин, находившихся в подводном положении. Этот случай, как писал впоследствии Буш, научил его тому, «как не надо вести войны». В гонке средств нападения и защиты, где борьба идет не на жизнь, а на смерть, слабым звеном всегда оказывается не отсутствие новых идей, а неумение реализовать их на практике.

Этот процесс требует доверия и уважения с обеих сторон. Но офицеры в Нью-Лондоне, как, впрочем, и везде, по словам Буша, «совершенно определенно давали понять, что ученые и инженеры, работавшие в военных лабораториях, – это низшая каста». В начале войны, в которой впервые был применен отравляющий газ, министерство обороны отклонило помощь, предложенную Американским химическим обществом, на том основании, что «по рассмотрении сути обращения было установлено, что в военном ведомстве уже имеется химик».

Несмотря на эти трения, Буш предпочел сохранить свои связи с флотом и после окончания войны. Для этого потребовалось развить в себе новое умение – не равнять всех по себе. Впоследствии это принесло ему огромную пользу. Буш продолжал служить во флотском резерве еще восемь лет, несмотря на то что параллельно развивалась его карьера как ученого, инженера и бизнесмена. Он был назначен профессором МТИ, изобрел один из самых первых компьютеров (аналоговую вычислительную машину) и участвовал в создании компании, на базе которой впоследствии возник крупный электронный концерн Raytheon.

В середине 1930-х годов Буш уже был второй по значимости фигурой в МТИ после ректора, но все еще продолжал консультировать ВМС. И то, что он наблюдал в военных кругах, его очень тревожило. Несмотря на растущую угрозу со стороны фашизма в Европе и Азии, в 1936 году вооруженные силы урезали расходы на исследование новых технологий до одной двадцатой от стоимости одного военного корабля. В армейских документах прямо говорилось, что единственной силой, с которой следует считаться, является пехота со своими винтовками и штыками. Буш бил тревогу, указывая на растущее технологическое отставание от Германии. Но это мало что меняло, как и в годы его службы в Нью-Лондоне. Генералов не интересовали мнения «чокнутых профессоров», как они называли гражданских ученых.

В 1938 году Гитлер присоединил к Германии Австрию и Судетскую область. Франко и его националисты захватили бо́льшую часть Испании. Муссолини полностью контролировал Италию. Япония вторглась в Китай и захватила Пекин. Буш и небольшая группа ведущих ученых, включая Джеймса Конанта – химика и президента Гарвардского университета, – были уверены, что надвигается война, к которой США явно не готовы. Им была известна тенденция генералов вступать в войну с оружием и тактикой, позаимствованными из прошлой войны. Они понимали, что повторение этой ошибки перед лицом куда более серьезной германской угрозы будет иметь фатальные последствия.

Буш знал, что командованию хочется иметь больше привычных и хорошо известных вещей: самолетов, кораблей, винтовок. Подобно крупной киностудии, которая снимает один и тот же бесконечный сериал, военные находились в так называемой фазе франшизы[1]1
  Термин «франшиза» привычно используется для краткости в кинопроизводстве, разработке лекарств и некоторых других видах бизнеса. Причина его использования будет разъяснена ниже.


[Закрыть]. Для того чтобы создавать радикально новые технологии, необходимые для победы над Германией, армии нужно было перейти в совершенно иную фазу, которая, по словам Буша, давала бы ученым и инженерам «независимость и свободу разработки немыслимых вещей».

Другими словами, Буш интуитивно понимал, что умелое использование франшизы и разработка оригинальных идей – это разные фазы организации. Организация не может одновременно находиться в двух фазах. По этой же причине вода в обычных условиях не может быть одновременно твердой и жидкой.

Но в 1938 году об «обычных условиях» не могло быть и речи. Генералам действительно нужно было производить беспрецедентное количество оружия, налаживать отправку войск и снаряжения по четырем континентам, обучать миллионы солдат ведению боевых действий. Однако для победы в «тайной войне», о которой говорил Черчилль, им нужны были и новые технологии, которых еще не существовало.

Чтобы выжить, страна была вынуждена заниматься и тем и другим.

Одна молекула не в состоянии превратить лед в жидкую воду, как бы она ни старалась убедить соседние молекулы немножко ослабить имеющиеся связи. Поэтому Буш даже не пытался изменить военную культуру. Здесь нужен был другой подход, и Буш организовал новую структуру. При этом он пользовался принципами «жизни на грани», создавая уникальные условия, в которых две фазы могли бы сосуществовать.

В апреле 1944 года журнал Time в хвалебной статье превозносил Вэнивара Буша как «генерала секретной армии ученых, удостоенного всяческих почестей в Вашингтоне». В октябре 1945 года Комитет по ассигнованиям Палаты представителей заявил: «Можно смело утверждать, что без организации Буша мы бы все еще жили в ожидании победы».

Однако в 1938 году война Буша еще только начиналась.

Надвигающийся шторм

В середине 1930-х годов Буш приобрел широкую известность благодаря своему умению сводить воедино интересы науки, промышленности и правительства. Поэтому ни для кого не стало сюрпризом, что в 1938 году Институт Карнеги – располагавшийся в Вашингтоне мозговой центр по поддержке научных исследований – предложил Бушу место главы. В ответ президент МТИ выразил готовность уйти в отставку и уступить Бушу свой пост, если тот согласится остаться. Но Буш отказался. Хотя престижная карьера и поколения предков, живших в Новой Англии, удерживали его в Бостоне, он понимал, что судьбы национальной обороны решаются в Вашингтоне. Никто не умел наводить мосты так, как Буш. Он понимал, что обладает уникальной способностью мобилизовать ученых страны накануне войны.

«Все мои предки были морскими капитанами и знали, как управлять ситуацией, не проявляя сомнений, – говорил Буш много лет спустя. – Возможно, отчасти это обстоятельство, а отчасти поддержка дедушки, который командовал китобойным судном, дали мне силы вести борьбу, раз уж я в нее ввязался».

Приняв предложение Карнеги, Буш уволился из МТИ и переехал в Вашингтон.

С помощью деловых партнеров Карнеги, одним из которых был дядя президента Франклина Рузвельта, Буш составил план. «Я знал, что в этом чертовом городе никто ничего не сможет добиться, если его организация не будет находиться под крылом у президента», – вспоминал он впоследствии.

Но попасть под это крыло было маловероятно. Президент, будучи юристом, окружил себя социальными планировщиками и не проявлял никакого интереса ни к науке, ни к ученым. Буш же, будучи консерватором по своей природе, скептически относился и к Рузвельту, и к его «Новому курсу». Он не привык доверять «социальным новаторам», которых считал «сборищем длинноволосых идеалистов и лицемерных благодетелей».

Буш заручился поддержкой дяди президента, чтобы организовать встречу с ближайшим советником Рузвельта – Гарри Гопкинсом. Тот, в прошлом сам социальный работник и «благодетель» высшей марки, вряд ли мог считаться подходящим союзником. Много лет спустя Буш писал: «Тот факт, что мы с Гарри поладили, сродни чуду». Однако они действительно поладили: оказалось, что Гопкинс умеет ценить смелые идеи.

Двенадцатого июня 1940 года в 16:30 Буш и Гопкинс встретились с Рузвельтом в Овальном кабинете Белого дома. Они постарались донести до президента мысль о том, что армия и флот намного отстали от Германии в области технологий, и это ставит под сомнение их победу в грядущей войне. Рузвельту предлагалось в рамках федерального правительства создать новую научно-технологическую группу, которой будет руководить Буш, напрямую подчиняющийся президенту.

Рузвельт выслушал их, прочитал предложение Буша – четыре коротких абзаца на одном листе бумаги – и наложил резолюцию: «ОК – ФР». Вся встреча продлилась не более десяти минут.

Новая организация Буша, получившая название Управление научных исследований и разработок (УНИР), давала ему возможность привлекать к работе ученых, инженеров и изобретателей из университетов и частных лабораторий. Это был национальный департамент безумных идей, распространявший по всей стране многообещающие, но игнорируемые всеми проекты. Группа специализировалась на разработке никем до этого не применявшихся технологий, которые военные отказывались финансировать. И возглавлял ее чокнутый профессор.

Военные и их сторонники, как и ожидалось, выступили с возражениями. Они называли новую группу Буша «сборищем ученых и инженеров, которые, действуя в обход установленных правил, наделили себя некими полномочиями и присваивают средства, выделенные на программу создания нового оружия».

Буш на это отвечал: «Именно так и было задумано».

Жизнь при 0 °C

Представьте, что вы подвели ванну с водой к точке замерзания. Малейший сдвиг в сторону понижения или повышения температуры – и вся ванна либо замерзнет, либо останется в жидком виде. Но на грани этих двух состояний кристаллики льда могут соседствовать с жидкостью. Это сосуществование двух фаз на границе фазового перехода называется фазовым разделением. Фазы существуют как бы отдельно друг от друга и в то же время вместе.

Связь между двумя фазами проявляется в сбалансированном колебании то в одну, то в другую сторону. Молекулы из ледяных кристаллов переходят в жидкость, а молекулы из жидкости присоединяются к поверхности ледяного кристалла. Этот круговорот, в котором ни одна из фаз не превалирует над другой, называется динамическим равновесием.

Существование на грани

Как мы вскоре убедимся, фазовое разделение и динамическое равновесие стали главными ингредиентами в рецепте Буша. «Суть работоспособной военной организации заключается в жесткости ее структуры. Однако жесткая структура не склонна к инновациям, – писал Буш, – а попытка ослабить ее внутренние связи в военное время таит в себе опасность. Тем не менее может быть налажено взаимодействие между военными и организацией, структура которой сознательно лишена жесткости».

Другими словами, надо разделить две фазы, сохраняя связь между ними.

Попытка Буша применить первый из этих принципов – разделение фаз, – заключавшаяся в создании нового ведомства под своим контролем, протекала поначалу не слишком гладко. Один из офицеров заявил Бушу, что «ни у одного штатского не хватит мозгов, чтобы разобраться в военной проблематике». Реакция Буша: «Я ответил ему: к сожалению, до сих пор еще есть офицеры, у которых мозги настолько закоснели, что они не замечают революции, происшедшей в методах ведения войны».

Еще один высокопоставленный военный, рассмотрев предложение группы Буша о создании нового типа транспортера-амфибии, заявил, что «армия не нуждается в подобных машинах и не будет их использовать, даже если получит на вооружение». Буш проигнорировал его мнение. Созданный его группой вездеход под названием DUKW широко использовался во второй половине войны. Бывшие коллеги Буша, университетские профессора, тоже скептически смотрели на взаимодействие с военными. Они рассматривали надзор со стороны федеральных органов как вмешательство в свои дела.

Буш сумел примирить обе группы. Пользуясь своим авторитетом в среде ученых, он убедил их, что они полностью свободны в своем творчестве. В то же время Буш объяснял им, что целью их деятельности являются не блестящие идеи, а работоспособные продукты. Принимая нового ученого в свою группу, он в ходе собеседования ставил перед ним примерно следующую задачу: «Вы должны высадиться посреди ночи на надувном плоту на побережье, занятом немцами. Ваша миссия заключается в том, чтобы уничтожить жизненно важное радиооборудование противника, в охране которого задействованы вооруженные патрули, собаки и прожекторы. Вы можете брать с собой любое оружие, какое только можете себе представить. Опишите это оружие». Ученые понимали, чего от них хотят. Практичность изысканий была вопросом жизни и смерти.

Буш действовал быстро. К концу 1940 года, то есть спустя шесть месяцев после встречи с президентом, УНИР подписало 126 контрактов на исследования с девятнадцатью промышленными лабораториями и тридцатью двумя учебными заведениями.

Для заключения одного из таких контрактов Буш обратился не к университетским ученым и не в промышленную лабораторию, а к богатому инвестиционному банкиру по имени Альфред Ли Лумис, который считался специалистом по шахматам и фокусам, носил безупречно отглаженные белые костюмы и жил двойной жизнью. Днем он работал на Уолл-стрит, а по вечерам и выходным отправлялся в свой массивный каменный замок, расположенный в сорока милях от Нью-Йорка, в Такседо-Парке. Там находилась секретная частная лаборатория, оснащенная самым разным оборудованием, построенным или купленным для удовлетворения любопытства ее владельца. В середине 1930-х годов посетителей замка Лумиса провожали в комнату с удобным креслом, где один из его помощников, вооружившись маленькими ножницами, выстригал у них часть волос, протирал кожу головы спиртом, закреплял электроды и просил расслабиться. Эти люди участвовали в экспериментах (Лумис был одним из основоположников электроэнцефалографии – ЭЭГ).

От Альберта Эйнштейна, Энрико Ферми и других европейских ученых, посещавших его лабораторию, Лумис получал тревожные вести об успехах германской науки в военной области и пугающих открытиях в сфере ядерной физики. Вместе с Бушем и Конантом Лумис сотрудничал с американскими военными в годы Первой мировой войны и тоже пришел к выводу, что сами по себе они не способны наверстать отставание от немцев. Поэтому, получив от Буша предложение присоединиться к его организации, Лумис забросил все остальные проекты и полностью посвятил себя новой технологии – радару, работавшему в микроволновом диапазоне.