Текст книги "Безумные идеи. Как не упустить кажущиеся бредовыми идеи, способные выигрывать войны, искоренять болезни и менять целые отрасли"

А затем Трипп выпустил два пресс-релиза одновременно. Четырнадцатого октября 1955 года Аллен и Дуглас открыли Wall Street Journal и узнали о заказах друг друга. Президент Boeing позднее говорил, что почувствовал себя «словно жертва землетрясения». Его новый самолет вмиг оказался устаревшим. Послание Триппа было предельно понятно каждому, кто прочел газету: 25 заказов на превосходящий во всех отношениях самолет «Дуглас» – и 20 заказов на не дотягивавший по многим показателям «Боинг». Аллен позвонил Триппу и уступил. Он согласился переделать конструкцию. Boeing не может себе позволить строить самолеты второго класса.

Теперь оба производителя конкурировали между собой, чтобы создать лучший самолет, отвечавший замыслам Триппа. Другие авиакомпании отказались от своих контрактов на закупку винтовых самолетов и тоже переключились на новую реактивную технику. Трипп отважился, пожалуй, на самую высокую покерную ставку в истории бизнеса – заказ 45 невиданных реактивных самолетов на 269 миллионов долларов – и выиграл.

Pan Am начинает реактивную эру

Появившись на рынке, «Боинг-707» и «Дуглас DC-8» изменили само представление о путешествиях. Впервые в истории семья среднего класса могла позволить себе полететь на другой континент и оказаться там в тот же день.

Pan Am и Трипп стали первопроходцами реактивной эры, заставляя колесо франшизы вращаться все быстрее и быстрее. К 1965 году, спустя семь лет после первого полета «Боинг-707», объем перевозок вырос более чем на 400 процентов, а чистая прибыль – более чем на тысячу процентов. Трипп присоединил к своему бизнесу гостиничное подразделение и создал сеть отелей Intercontinental, а затем еще и новое направление – реактивную бизнес-авиацию. Он построил самое большое в мире офисное здание на Парк-авеню. Когда ВВС начали искать подрядчиков для создания ракет большой дальности, Трипп занялся и этим, а вскоре организовал аэрокосмическое подразделение своей компании, которое оказывало поддержку лунной программе «Аполлон». В период с 1968 по 1971 год Pan Am приняла 93 005 заявок на бронирование планировавшихся полетов на Луну.

Его франшиза взлетела в буквальном смысле до Луны.

Новый поворот

А потом Трипп, разумеется, услышал о новом типе двигателей. Очередная безумная идея. Эта технология позволяла вчетверо увеличить взлетный вес. Самолет с двухконтурным двигателем, имевшим впереди дополнительный вентилятор, мог перевозить почти 500 пассажиров, то есть в два с половиной раза больше, чем «Боинг-707». Музыка продолжалась. Колесо успеха раскручивалось все сильнее. Франшиза подпитывала безумные идеи типа П. Те же, в свою очередь, способствовали развитию франшизы. Больше, быстрее, сильнее. Трипп не мог упустить такой момент.

В августе 1965 года, спустя 10 лет после первой легендарной сделки, Трипп и Билл Аллен, который все еще был президентом Boeing, отправились вместе с женами ловить лосося на Аляске. Трипп завел разговор о двигателях и самолетах, которые ему нужны.

– Если вы их сделаете, я куплю, – сказал он.

– Если вы купите, мы сделаем, – ответил Аллен.

Очередной тур танца. Двадцать второго декабря они подписали новый контракт – самый масштабный в истории на тот момент: 525 миллионов долларов за 25 новых первоклассных самолетов. Аллен назван новую модель «Боинг-747».

Чтобы поставить в самолеты в два с половиной раза больше кресел, чем раньше, необходимо иметь в два с половиной раза больше пассажиров. Но успех Pan Am в международных перевозках пошел на убыль. Конгресс открыл антитрестовское расследование по поводу монопольного доминирования компании на международных маршрутах в 1950-е годы. Популисты постоянно жаловались, что регуляторы своими действиями защищают скорее гигантов бизнеса, чем потребителей. Самые громкие жалобы слышались от новичков в авиации: Texas Air, Braniff и Southwest Airlines.

Эти молодые компании привнесли в отрасль различные новшества. Например, идею звездообразной сети с крупным пересадочным узловым аэропортом (хабом) в центре и множеством расходящихся от него местных маршрутов, ведущих ко второстепенным аэропортам. А также идею сокращения времени высадки и посадки пассажиров до 20 минут. Подобно огромным гипермаркетам Сэма Уолтона за городской чертой, такие новшества не содержали в себе каких-то новых технологий. Это были небольшие изменения в стратегии, каждая из которых давала не такой уж большой выигрыш. Речь шла об идеях типа С.

В январе 1969 года состоялась первая поставка самолетов «Боинг-747». И тут музыка стихла, хотя Pan Am этого не заметила. Она заказала еще восемь самолетов, заплатив 200 миллионов долларов. Затем компания с помпой открыла новый терминал в Международном аэропорту имени Кеннеди в Нью-Йорке, который обошелся еще в 100 миллионов. Пока конкуренты разрабатывали свои идеи типа С, Pan Am удваивала расходы на развитие франшизы. Робкие вспышки инноваций типа С терялись на фоне самого масштабного проекта десятилетия – запуска в эксплуатацию огромного самолета модели 747.

Так продолжалось вплоть до отмены конгрессом США мер по регулированию отрасли. Мелкие изменения, позволявшие повысить эффективность и сократить расходы, не отличались гламурностью и порой были даже скучны, но в новых условиях они стали ключом к выживанию. Инновации типа С, внедряемые молодыми компаниями вроде Southwest или уже вполне состоявшимися авиаперевозчиками типа American Airlines, получили широкое распространение, буквально уничтожив авиакомпании, оказавшиеся неготовыми к переменам.

В Pan Am начался период непрерывного спада, от которого компания так и не смогла оправиться. После отмены мер регулирования Pan Am теряла деньги по итогам каждого года, кроме восьми. Она оставалась на плаву только за счет распродажи отдельных частей своего бизнеса – офисного здания в Нью-Йорке, отелей, маршрутов в Китай, нового терминала в аэропорту имени Кеннеди. Но настал момент, когда продавать было уже нечего.

Весной 1968 года Трипп неожиданно подал в отставку, не дождавшись получения первого «Боинг-747». Возможно, он просто устал, так как ему было 68 лет. А может, он избавился от наваждения, связанного с двигателями и франшизами, и понял, что музыкальная тема в фильме, который он начал снимать еще 41 год назад, больше не звучит. Он умер в 1981 году, став свидетелем упадка, но не дожив до смерти компании.

Последовала чехарда директоров, но организация была уже не способна к переменам. Она миновала фазу роста и развития. Pan Am могла только наращивать франшизу и не признавала безумных идей. Один из новых глав компании потратил 374 миллиона долларов, чтобы приобрести местную авиакомпанию National и добавить десяток новых маршрутов. Другой – попытался купить Northwest Airlines почти за 3 миллиарда. Это ничего не изменило.

В декабре 1991 года Pan American World Airways перестала существовать.

История упадка Pan Am примечательна, но не уникальна. Подобный шок может испытать практически любая компания, возглавляемая мастером инноваций типа П вроде Триппа. Любое неожиданное изменение, исходящее либо от регулирующего органа, либо от конкурентов, заставляет музыку умолкнуть. Цикл инноваций и франшизы перестает функционировать. И компания в какой-то момент оказывается с целым парком «Боинг-747», на которых некому летать. Конкуренты же, которые взращивали безумные идеи, позволяющие приспособиться к этому быстро меняющемуся миру, уходят далеко вперед.

Инновации типа С, реализуемые American Airlines и другими, позволили обойти Триппа там, где у него была слепая зона. То же самое может случиться и с другими командами и компаниями.

Взять, к примеру, IBM – легендарную компанию, которая на протяжении 80 лет вела классический бизнес, построенный на инновациях типа П. Казалось бы, новые технологии (персональные компьютеры) вытеснят старые большие универсальные компьютеры и сметут с рынка устаревший балласт. Но не тут-то было. IBM, в отличие от всех других своих конкурентов, освоила новые технологии. Уже через три года после появления на рынке первых персональных компьютеров в 1981 году выручка IBM от их продажи достигла 5 миллиардов долларов – больше, чем у семи ее ближайших конкурентов, вместе взятых (что послужило поводом для шутки в компьютерных кругах: «IBM и семь гномов»). IBM накинулась на новые персональные компьютеры, как Трипп на новые реактивные двигатели. Компания властвовала в компьютерном мире и могла позволить себе отдать два важнейших компонента компьютера: программное обеспечение и микропроцессоры – на откуп двум мелким фирмам. Это были Microsoft и Intel.

Штат Microsoft состоял всего из 32 сотрудников. Intel отчаянно нуждалась в средствах для выживания. Вскоре IBM обнаружила, что индивидуальных пользователей больше интересует возможность обмениваться файлами с друзьями, чем бренд компьютера. А для беспрепятственного обмена файлами главное – программное обеспечение и микропроцессор, которые спрятаны внутри компьютера, а не логотип компании, которая производила окончательную сборку. IBM упустила из виду нюанс, который больше всего интересовал покупателей и требовал инноваций типа С.

Рынок заполонили компьютерные клоны, которые использовали процессоры Intel и программы Microsoft, и IBM осталась не у дел. В 1993 году ее потери составили 8,1 миллиарда долларов – самая крупная сумма за всю ее историю. В том году компания уволила 100 тысяч сотрудников – самое большое число в корпоративной истории. Десятью годами позже IBM продала все, что у нее осталось от компьютерного бизнеса, компании Lenovo.

Сегодня совокупная рыночная стоимость Microsoft и Intel, являющихся когда-то крошечными подрядчиками IBM, близка к 1,5 триллиона долларов, что в десять раз больше, чем стоимость самой IBM. IBM правильно воспользовалась инновацией типа П и выиграла сражение. Но она упустила критически важные инновации типа С, недооценила значение программного обеспечения и проиграла войну.

Урок, предписывающий не забывать про слепые зоны, очень важен. Но есть и другой, который еще важнее. Он представляет собой ключ к четвертому квадранту, который мы определили в конце первой главы. Этот квадрант – западня.

На протяжении 41 года Хуан Трипп стоял на вершине горы, оценивая появляющиеся новшества. Он отдал должное тем безумным идеям типа П, которые способствовали росту его франшизы – скоростным двигателям, навигационной системе. Трипп знал, что они ему необходимы, даже если это не диктовалось никакой разумной стратегией. Он должен был получить их любой ценой.

Мы называем это западней Моисея – ситуацией, когда идеям дают ход только по воле святого лидера, а не на основании сбалансированного обмена мнениями и обратной связи между «солдатами» в поле и «художниками», производящими оценку безумных идей. В эту западню нередко попадают коллективы и целые компании. Лидер мобилизует свою команду и разделяет воды, давая ход лишь избранным идеям. Опасный водоворот успехов начинает вращаться все быстрее и быстрее. Безумные идеи подпитывают франшизу, которая подпитывает идеи. Больше, быстрее, сильнее. Всемогущий лидер начинает действовать из любви к идеям, а не по указке стратегии. А потом инерция вращения исчезает.

Лидер и его команда могут добраться аж до Луны, как Pan Am, но у них оказываются подрезанными крылья. Иногда им удается забраться даже выше, как это произошло с нашим очередным Моисеем.

4
Эдвин Лэнд и западня Моисея

Представьте себе следующую сцену: огромное помещение забито верными поклонниками популярной компании, выпускающей высокотехнологичные изделия. Харизматичный глава компании выходит на сцену, держа в руках новый секретный продукт, о разработке которого уже больше года ходили самые разные слухи. Толпа стихает, когда он поднимает это изделие в воздух. Помощники за кулисами, которые готовились к этому моменту несколько недель, затаивают дыхание. Глава компании нажимает кнопку. Начинается демонстрация работы изделия. Публика неистовствует. Отчет об этом событии выносится на обложки ведущих журналов. Time называет его «поразительным технологическим достижением». Fortune пишет, что это «самый заметный технологический прорыв в истории промышленности». Глава компании заявляет, что продукт изменит всю отрасль и станет хитом продаж: «Стоит вам только начать им пользоваться, и вы уже не сможете остановиться!»

Ну конечно, это Стив Джобс демонстрирует публике свой iPhone, правильно? А вот и нет. Это Эдвин Лэнд представляет Polaroid SX-70 – складной фотоаппарат в форме пирамиды, позволяющий прямо на месте получать цветные фотоснимки. И происходило это на 35 лет раньше, в 1972 году. На протяжении тридцати лет исследователи компании Polaroid совершали один прорыв за другим, и каждый из них тянул чуть ли не на Нобелевскую премию. Они создали новые, невиданные ранее материалы, которые позволяли мгновенно получать цветные фотографии. Они разработали новую теорию цветного зрения, которая меняла наши представления о работе мозга. Они решили проблему века, разделив свет на составные части, и теперь эта технология используется при изготовлении всех дисплеев смартфонов и компьютерных мониторов. В то время компания постоянно была у всех на слуху и каждый год достигала новых высот, а ее неистовые поклонники все покупали и покупали.

А потом что-то изменилось. Магия рассеялась. Дела в компании Polaroid пошли на спад, она погрязла в долгах и в конце концов обанкротилась.

Хуан Трипп начал с маленьких аэротакси и построил огромную авиационную империю. Эдвин Лэнд начал с изучения скрытых свойств света и построил другую империю, знаменитую в несколько ином плане. Но обе империи прошли похожие циклы и одинаково закончили свое существование. Безумные идеи подпитывали рост франшизы, а та, в свою очередь, порождала новые идеи.

Но, как показывают недавно рассекреченные документы, Лэнд вел и другую жизнь. Эти материалы проливают новый свет на западню, которая поджидала его в конце цикла, и позволяют понять, как ее можно избежать.

Побег Хана Соло

Луч света имеет три известные всем характеристики: направление, интенсивность и цвет. Но, кроме того, у него есть и четвертая, скрытая характеристика, называемая поляризацией. Представьте себе беспилотный летательный аппарат, движущийся параллельно земле. Его крылья могут быть параллельны земле, перпендикулярны ей или находиться под любым другим углом. Точно так же луч света, проходящий параллельно земле, может иметь горизонтальную, вертикальную или направленную под любым другим углом поляризацию. Наши глаза не различают поляризацию, и мы ее не видим.

Хотя со временем название компании Эдвина Лэнда стало символизировать нечто совершенно другое, первоначально она была создана для необычного использования этого скрытого свойства света.

Если вы принадлежите к числу фанатов фильма «Звездные войны», то должны помнить сцену на астероиде в эпизоде «Империя наносит ответный удар» (1980). Истребители Империи охотятся за «Соколом Тысячелетия» с Чубаккой и Леей на борту, который пилотирует Хан Соло. Хан пытается укрыться в поясе астероидов («Не говорите мне, что у меня нет шансов!»), ныряет в пещеру на астероиде и ждет, пока истребители пролетят мимо. Все трое выходят наружу, чтобы осмотреться, но вскоре понимают, что «пещера» – это совсем не то, что они думали. Они бегом возвращаются на «Сокол», запускают двигатели и на полной скорости летят к быстро смыкающейся щели между челюстями гигантского червя Экзогорта, в чьей пасти они умудрились приземлиться. «Сокол» имеет горизонтальное положение. Зубы червя направлены вертикально. В последнюю секунду Хан накреняет свой корабль на 90 градусов и проскальзывает в узкую щель между зубами. Челюсти смыкаются за его спиной.

Поляризационные фильтры работают, как челюсти червя: вертикальный фильтр пропускает только свет с вертикальной поляризацией. В вертикальном положении «Сокол» пройдет, а в горизонтальном – нет.

Лэнд задумал создать устройство для поляризации, когда ему было еще 13 лет и инструктор в летнем лагере показал ему, как с помощью кристалла исландского шпата (природного поляризатора) можно убрать солнечные блики со стола. Люди уже сто лет пытались создать практичный поляризатор для изучения тайн световых лучей, но это никому так и не удалось. Много лет спустя Лэнд произнесет свои знаменитые слова: «Браться за дело надо только тогда, когда цель чрезвычайно важна, а ее воплощение в жизнь почти невозможно». Тем летом он решил взяться за дело. Лэнд засыпал с учебником оптической физики под подушкой. Эту книгу он читал по ночам, «как наши предки читали Библию».

В 17 лет Лэнд поступил в Гарвард. Через несколько месяцев он ушел из университета, потому что ему было скучно в окружении богатых отпрысков, лишенных каких бы то ни было амбиций. Лэнд переехал в Нью-Йорк и убедил своего скептически настроенного отца продолжить выделять ему деньги на учебу, в то время как он будет заниматься воплощением своей мечты в жизнь (в качестве уступки он согласился поступить в Нью-Йоркский университет и проучиться там один семестр). Лэнд снял комнату неподалеку от Таймс-сквер, оборудовал в подвале небольшую лабораторию и начал чуть ли не круглосуточно работать над реализацией своей идеи. Много лет спустя он скажет: «Есть одно правило, которому вас не научат в Гарвардской школе бизнеса: если уж что-то делать, так делать, прилагая все силы». Он был настойчив, но с поляризацией у него ничего не получалось.

Куда пойти, столкнувшись с непреодолимыми препятствиями? Как мы уже видели в предыдущей главе, лучше всего обратиться в нью-йоркскую публичную библиотеку на 42-й стрит. Там Лэнд проштудировал все книги по оптике, какие только мог найти. Нередко в этом ему помогала молодая ассистентка по имени Хелен Терри Мейслен. Как и Трипп, Лэнд обнаружил подсказку в одной старой книге.

У больных собак, которых лечили от паразитов хинином, в моче обнаруживалось необычное вещество под названием «герапатит». Эти микроскопические кристаллы оказались лучшими поляризаторами из всех найденных ранее. Начиная с XIX века ученые десятилетиями бились над тем, чтобы вырастить эти кристаллы и найти полезное применение их поляризационным свойствам. Но их попытки оказались бесплодными, так как кристаллы были чрезвычайно хрупкими. Поэтому в конечном итоге опыты прекратили. Это открытие постепенно исчезло из учебников физики и из «Британской энциклопедии». Толковый словарь Уэбстера снабжал слово «герапатит» пометкой «устаревшее». Вскоре Лэнду предстояло убедиться, что кладбище незавершенных экспериментов – лучшее место, где можно обнаружить мнимую неудачу.

Лэнду пришла в голову сумасшедшая идея: поместить миллионы крошечных кристалликов в вязкую среду (он использовал нитроцеллюлозный лак) и попытаться каким-то образом их упорядочить. После ряда неудач он решил применить для этих целей магнитное поле в надежде, что магнит выстроит кристаллики подобно железным опилкам. Ему было известно, что мощный магнит имеется в физической лаборатории Колумбийского университета. Поскольку Лэнд не был студентом и не имел права посещать университет, ему пришлось тайком пробраться в здание и, пройдя по карнизу на шестом этаже, залезть в лабораторию через окно. Лэнд поместил тонкий слой темной смеси кристаллов с лаком в пластиковую коробочку размером с 25-центовую монету. Как только эта коробочка оказалась рядом с магнитом, темная масса моментально стала прозрачной. Это произошло благодаря магнитному полю, которое выстроило миниатюрные кристаллы таким образом, что сквозь них мог проникать поляризованный свет. Миллионы миниатюрных «Соколов Тысячелетия» пытались пробраться через пластиковую коробочку, но пройти ее насквозь могли лишь те, кто имел вертикальную поляризацию.

Позднее Лэнд называл это самым захватывающим событием своей жизни. Ему удалось создать первый искусственный поляризатор. На тот момент Лэнду было 19 лет.

В следующем году Лэнд вернулся в Гарвард. Еще через два месяца он женился на Терри. Теперь у него был допуск в лабораторию, но у Терри его не было. Женщинам в то время не разрешалось работать в лабораториях. После краткого периода учебы у Лэнда вновь наступило разочарование. Через два года он ушел из мира науки и основал фирму, которая вскоре приобрела известность как Polaroid Corporation.

Исчезающая рыба

Первая мысль об использовании новой технологии, которая посетила Лэнда, состояла в том, чтобы исключить ослепление от света фар едущего навстречу автомобиля. В то время это было причиной тысяч смертей на дорогах каждый год. Лэнд понимал, что, если покрыть фары и лобовое стекло каждого автомобиля фильтром, поляризующим свет под углом 45 градусов, это позволит водителю видеть свет собственных фар, но перекроет путь для света от встречного автомобиля. Чтобы понять, почему так происходит, представьте себе ребенка, который бежит, изображая самолет. При этом его левая рука наклонена под углом 45 градусов к земле, а правая – под таким же углом к небу. Второй мальчик, бегущий ему навстречу, делает в точности то же самое. Их руки при этом взаимно перпендикулярны и образуют подобие буквы «Х». Из-за такой взаимно перпендикулярной поляризации свет от встречной машины не сможет пройти сквозь лобовое стекло. Точно так же космический корабль, принявший горизонтальное положение, не сможет пролететь через вертикальную щель. Но хотя Лэнд на протяжении двух десятилетий вел переговоры с производителями автомобилей, ему так и не удалось никого убедить.

Тем временем Лэнд обнаружил еще один поразительный эффект поляризованных линз. Солнечный свет, отражающийся от горизонтальных поверхностей – водной поверхности тихого озера или заснеженного поля, – обычно имеет горизонтальную поляризацию. Линзы, покрытые пленкой с вертикальной поляризацией, блокируют это отражение намного эффективнее, чем обычные затемненные стекла. Результаты просто поразительные.

В июле 1934 года, пока автопроизводители обсуждали и отклоняли идею относительно фар встречных автомобилей, Лэнд договорился о встрече с представителями компании American Optical, занимающейся производством очков, в бостонском отеле Copley. Лэнд прибыл заранее. Случайный свидетель мог увидеть модно одетого молодого человека с пронзительным взглядом (так описывал его один из бывших сотрудников, добавляя, что не мог избавиться от ощущения, будто Лэнд «способен заглянуть ему в голову и прочитать мысли»). Горящие глаза, волевой подбородок, напомаженные и аккуратно разделенные пробором темные волосы придавали мужчине вид кинозвезды. Представьте себе молодого Кэри Гранта в роли слегка чокнутого гения – таким был Эдвин Лэнд.

Лэнд приехал в отель Copley, держа в руках аквариум с золотой рыбкой. Он попросил выделить ему номер с окнами, выходящими на запад, где как раз садилось солнце. Один из журналистов описывал, что происходило дальше:

После того как коридоырный вышел, Лэнд поставил аквариум на подоконник, отошел на пару шагов назад, внимательно осмотрел его и передвинул так, чтобы отражение от поверхности воды было еще сильнее. Затем он начал нервно ходить по комнате, ожидая прихода гостя.

Как только приехал представитель American Optical, Лэнд подвел его к окну и попросил заглянуть в аквариум сверху.

– Вы видите рыбу? – спросил он.

Гость прищурился и покачал головой. Из-за отражавшегося солнечного света рассмотреть содержимое аквариума было невозможно.

– А теперь посмотрите еще раз, – предложил Лэнд, держа перед аквариумом пленку, похожую на слегка затемненный целлофан.

Солнечные блики исчезли, будто по волшебству, и можно было во всех деталях рассмотреть лениво плавающую рыбку. Гость был знаком со всеми видами солнцезащитных очков, имевшимися на рынке, но такого он еще никогда не видел.

У Лэнда появился первый контракт. Моряки, летчики, лыжники и другие люди, проводящие много времени под солнцем, с руками отрывали новые «поляризационные» солнцезащитные очки. Это был первый успех компании Polaroid.

Затем военные установили, что устранение солнечных бликов позволяет наводчикам оружия лучше видеть самолеты, танки и всплывшие подводные лодки. Сухопутные и военно-морские силы предложили миллионы за бинокли с поляризационными светофильтрами. В годы Второй мировой войны генерал Паттон появился на обложке Newsweek в поляризационных солнцезащитных очках. В статье журнала Life говорилось, что такие очки были у каждого второго участника боев.

Так начали прорастать семена франшизы.

Вскоре Лэнд понял, что сложенные вместе два поляризационных фильтра могут дать поразительный эффект. На переднюю поверхность очков наклеивалась пленка с вертикальной поляризацией, а позади стекла помещался поворачивающийся поляризационный фильтр. Из оправы выступала маленькая рукоятка для поворота фильтра. Если она находилась строго сверху, в положении «12 часов», то оба фильтра находились в одинаковом положении, и весь свет, проникавший через передний фильтр, проходил и через задний. При повороте заднего фильтра в направлении «3 часа» очки пропускали все меньше и меньше света. Когда поворот достигал 90 градусов, то передний фильтр имел вертикальную поляризацию, а задний – горизонтальную, и очки полностью переставали пропускать свет. Такие регулируемые очки позволяли, к примеру, летчикам быстрее адаптироваться при переходе из зоны слабой освещенности в зону яркого света. Они стали очередным хитом фирмы Polaroid.

Сегодня, используя ноутбук, смартфон или другое устройство с жидкокристаллическим экраном, вы имеете дело с одним из вариантов этого изобретения Эдвина Лэнда.

От рыбы – к смартфону

Представьте себе ангар с раздвижными воротами. Створки задних ворот сдвигаются в вертикальном направлении – с крыши и от земли. Обе половинки встречаются в центре, образуя горизонтальную щель. Створки передних ворот сдвигаются слева и справа, образуя в середине вертикальную щель. Дрон влетает в ангар через задние ворота, когда его крылья имеют горизонтальное положение. В самом ангаре он поворачивается на 90 градусов и, когда его крылья приобретают вертикальное положение, вылетает через передние ворота.

А теперь представьте, что в ангаре установлен выключатель, который блокирует работу дистанционного управления дроном. Оказавшийся в ангаре дрон в этом случае не сможет повернуться. Если он влетел, имея горизонтальное расположение крыльев, то в этом же положении врежется в передние ворота. Ни один дрон не сможет пролететь сквозь ангар.

Пиксели жидкокристаллических индикаторов (ЖКИ) работают по тому же принципу, что и этот ангар.

Передняя поверхность снабжена вертикальным фильтром. В отличие от дрона, свет не может «поворачиваться» сам по себе, меняя свою поляризацию. Для этого ему требуется воздействие со стороны. Поэтому пиксели наполнены особым вязким веществом – так называемым жидким кристаллом, – состоящим из миллиардов микроскопических элементов, напоминающих по форме крошечные зубочистки. Примерно то же самое можно было видеть и в оригинальном поляризаторе Лэнда, но в данном случае жидкие кристаллы находятся между горизонтальным фильтром на задней поверхности и вертикальным фильтром на передней. Эти «зубочистки» автоматически ориентируются в горизонтальном направлении у задней поверхности и в вертикальном – у передней. Между ними находится что-то вроде винтовой лестницы, каждый пролет которой поворачивается на четверть оборота. Именно эта лестница и поворачивает плоскость поляризации света. Свет, подобно дрону, попадает внутрь через горизонтальное отверстие на задней стенке, проходит по винтовой лестнице, поочередно поворачиваясь на четверть оборота, и выходит через вертикальное отверстие на передней стенке, после чего попадает в ваши глаза.

В каждом пикселе имеется крошечный цифровой переключатель. При его срабатывании возникает электрическое поле, которое перемешивает «зубочистки» и разрушает винтовую лестницу. Свет уже не может пройти сквозь этот пиксель, и он остается темным. Когда электрическое поле исчезает, винтовая лестница восстанавливается, и пиксель снова начинает светиться. Таким образом, получается световой пиксель, который может включаться и выключаться в результате действия цифрового управляющего устройства.

Первый iPhone имел экран, содержащий 320 пикселей по ширине и 480 пикселей по длине. Экраны сегодняшних смартфонов и телевизоров высокого разрешения состоят из более чем двух миллионов пикселей.

В самом начале главы я упомянул о том, что наши глаза не воспринимают поляризацию света. Однако многие люди способны так натренировать зрение, что оно начинает фиксировать слабые сигналы. Если посмотреть на белый участок жидкокристаллического монитора, а затем повернуть голову в сторону, можно увидеть маленькую расплывчатую фигуру в форме песочных часов желтого цвета, которая быстро исчезает. Этот странный оптический эффект известен как щетка Гайдингера. Он объясняется тем, что сетчатка глаза все же имеет некоторую, хоть и очень слабую, чувствительность к поляризации света.

В ЖКИ используется эффект поляризованного света и два фильтра для включения и выключения пикселей

Поляризационные фильтры Лэнда дали начало не только дисплеям смартфонов, но и технологии, которая, как ни странно, понравилась и «художникам», и «военным». Изобретение этих фильтров подвело компанию Polaroid к ее самому знаменитому открытию, история которого продолжалась 30 лет и является самым ярким примером западни Моисея.

От изобразительного искусства до искусства ведения войны

В 1920-е и 1930-е годы Кларенс Кеннеди, работавший профессором истории в колледже Смит – чисто женском учебном заведении на западе штата Массачусетс, – изготавливал превосходные фотографии скульптур, особенно шедевров итальянских мастеров. Кое-кто утверждал, что снимки у него получались лучше оригиналов. Кеннеди составлял каталоги знаменитых коллекций и давал консультации музеям в Нью-Йорке, Бостоне и Сан-Франциско. Итальянские города нанимали его для реставрации старинных монументов, а когда во время Второй мировой войны союзники планировали вторжение в Италию, командование американской бомбардировочной авиацией запросило у Кеннеди список монументов, которые нужно облетать стороной. Он был перфекционистом, но его перфекционизм, по словам коллег, никого не раздражал.

В 1930-е годы Кеннеди был одержим идеей усовершенствования технологии фотографирования скульптур. Может ли двухмерное изображение передать красоту и глубину трехмерной формы? Он поговорил с исследователями компании Eastman Kodak, которая на тот момент считалась ведущей в области фотографии. Они перенаправили его к молодому изобретателю из Бостона, репутация которого неуклонно крепла на фоне растущей популярности созданных им недавно поляризационных фильтров.