Текст книги "15 заповедей руководителя. Эффективные принципы управления для бизнесменов"

Вторая заповедь
Руководитель должен уметь формировать команду

Расстановка кадров

Индивидуальное обязательство к групповому усилию: вот что движет команду, компанию, общество и цивилизацию.

(Винце Ломбарди)

Если хочешь идти быстро, иди один. Если хочешь идти далеко, создавай команду. Одна из самых тяжелых задач, которую надо решить руководителю, – это создать команду.

Когда мы говорим «команда», мы не имеем в виду просто группу людей: можно собрать 8–10 одноклассников, и это будет группа. Но это не означает, что они способны сообща выполнить определенную задачу.

Команда – это люди, которые вас окружают, каждый из которых в 10 раз лучше разбирается в своей сфере.

Маркетолог – в маркетинге, бухгалтер – в финансах, логист – в логистике, юрист – в правовых вопросах. Они объединены общими задачами и помогают достигать целей, поставленных перед компанией. Вам не нужны люди, которые думают так же, как вы, – хватит и одного такого человека для компании. Вам нужны люди, которые думают иначе, чтобы поправлять вас, а иногда предотвращать ваши ошибки.

Чтобы создать команду, нужно понять, кто на что способен, и ставить людей на их места в компании. Руководитель не обязан быть сильным – он должен сделать сильной свою команду. 98 % успеха зависит от команды. В одиночку вы никогда не добьетесь больших результатов.

С чего же начинать формировать команду? Вам надо первым делом написать стратегическое видение, а затем собирать людей, которые способны это реализовать. Сначала надо определить задачу, а потом подбирать людей в команду и вместе с ними разработать стратегию.

А если мы не знаем, что надо делать, если у нас нет стратегического видения, мы просто не поймем, какие люди нам нужны: это касается способностей, специальности, деловых качеств и т. д.

Некоторые бизнесмены сначала набирают в команду знакомых, друзей, одноклассников, а потом думают, чем они будут заниматься. Так делать нельзя.

Если вы не понимаете четко, чем будете заниматься, у вас нет ясного представления о сфере будущей деятельности, но вы набираете группу, то в конечном счете вы сами запутаетесь и ее запутаете.

Нелегко найти ценных сотрудников, поэтому надо научиться подбирать хороших специалистов под конкретные задачи. Я обучаю тому, как находить нужных людей и как их обучать.

В команде обязательно должны быть сильные личности, но они не могут долго работать на кого‐то, особенно на слабых руководителей. Но можно научиться удерживать таких людей в команде, создав благоприятные условия.

Одной из 15 заповедей является формирование сплоченной команды. Даже руководителям важно уметь работать в команде, а у многих из них доминирует эгоизм. Эго человека испытывает самое большое наслаждение, когда получает власть над другими людьми.

Когда человек получает власть, ему нужно быть мудрым и не злоупотреблять ею. Нужно тактично строить взаимоотношения со своими сотрудниками. Доход человека зависит от его способностей, умения использовать их максимально эффективно, а также от людей и уровня коммуникации, который он наладит со своим окружением. Это касается и ваших сотрудников.

В коллективе вас должны окружать люди, которые стремятся к эффективной работе и карьерному росту, не ограничиваются формальным выполнением обязанностей, потому что для них важен конечный результат.

Однажды ко мне пришла женщина, работающая в сетевом маркетинге. Рассказывая о своей ситуации, она расплакалась. Оказалось, что ее команда самостоятельно провела собрание и приняла некоторые решения без ее участия.

«Вы представляете, они сами определили, что надо им делать в ближайшие дни», – жаловалась она. А я смотрел на нее и думал: «Что же ты плачешь? Ты должна радоваться, что эти люди самостоятельно начали действовать, а не сидеть на твоей шее. Это означает их профессиональный рост».

Но ее Эго искажает ситуацию, из‐за чего ей кажется, что команда занимается самодеятельностью. К сожалению, такое часто происходит с руководителями: Эго мешает реально оценивать подобные вещи.

Руководитель должен уметь различать, кого необходимо дисциплинировать, а кого нет. Кого можно «гонять», а на кого давить ни в коем случае нельзя, чтобы не потерять ценных сотрудников. Если профессионалы уйдут, останутся те, кто ничего не умеет делать, а с ними далеко не уедешь.

Одна из главных проблем в любом бизнесе – это кадры. Часто бизнесмены отлично знают специфику своей отрасли, но не знают, как строить отношения с сотрудниками, не умеют создавать систему взаимоотношений внутри коллектива, которая поможет персоналу работать вместе. Важнее понимать людей, чем понимать нюансы выпуска продукции. Но создавать любую систему нелегко.

Руководитель должен искать и находить людей категории А+, которые умеют справляться с поставленными перед ними задачами. У этих людей вероятность, что они сделают именно так, как вам нужно, составляет 90 %.

Люди бывают двух категорий. Первым вы платите, и они выполняют все, за что им заплатили. Людям второй категории вы платите, но они делают только то, что способны сделать.

Сотрудников второй категории бывает большинство. И вам надо проводить ротацию кадров, потому что, возможно, человек просто не на своем месте. Если вы найдете должность, которая соответствует его темпераменту и способностям, он будет выполнять обязанности на все 100 %.

А если человек хронически не справляется на любой должности, значит, придется его уволить и найти ему подходящую замену. Со временем каждый сотрудник будет соответствовать занимаемой должности.

На опыте работы в своих компаниях и компаниях учеников я вывел важное правило: без всяких сожалений меняйте сотрудников на ключевых должностях, если они не оправдывают ваших надежд и не выполняют объем работы, за который вы им платите.

Не выполняя поставленных перед ним задач, он помогает конкурентам ослабить ваши позиции и может нанести ущерб компании. На ключевые должности вы должны поставить сотрудников категории А+.

В прошлом я много думал о том, где найти подходящее место для магазина, как подобрать ходовую продукцию, какую рекламу использовать, и меньше всего думал о том, с кем я работаю. У меня в голове постоянно были мысли о локации, продуктах, продвижении и т. д. Это моя самая большая ошибка.

Оказывается, больше всего надо думать о том, с кем ты работаешь, кто это все будет делать. Ведь народная мудрость гласит: «Сначала друг, потом дорога». Подобрав на ключевые посты людей категории А+, пусть даже потратив на это определенное время, вы сможете за два‐три года добиться таких результатов, к которым с другими вы шли бы 15–20 лет, а возможно, у вас ничего и не получилось бы.

Да, бывает неудобно уволить человека, с которым вы проработали много лет, но, если он исчерпал свой потенциал, лучше с ним расстаться, потому что руководствоваться надо интересами компании. Просто сделать это надо корректно, по‐человечески, чтобы сохранить дружеские отношения.

На каждом этапе развития компании необходимо менять ключевых сотрудников, которые уже не справляются со своими обязанностями, на людей, которые способны решать возложенные на них задачи.

Из своего опыта я сделал вывод, что примерно 60 % сотрудников любой компании уже не растут, они достигли своего карьерного потолка, а 40 % способны обучаться и развиваться, повышая свои профессиональные качества. Обучайте и продвигайте эти 40 %, но будьте готовы на каждом этапе менять 60 % команды.

Великая стратегия не работает без великих людей. Даже если у вас составлена великая стратегия, но нет команды, которая способна ее реализовать, все останется только на бумаге.

Я через это проходил. В 2009 году я нанял крутых экспертов из Германии, заплатил им большие деньги. Один из них был финансистом, другой – антикризисным менеджером. Они подготовили отличную стратегию. Тогда у меня были магазины мужской и женской одежды в Алматы и 36 магазинов спортивной одежды и парфюмерии на территории Казахстана, Кыргызстана и Таджикистана.

Но я сам был не готов в то время реализовать эту стратегию, мне не хватало опыта, но самое главное – у меня не было команды, которая могла бы справиться с определенными в стратегии задачами.

Вот тогда я сделал вывод, что великая стратегия не работает без великих людей. Команда должна соответствовать поставленным целям, иначе вы их не достигнете.

Сильная команда – это союз людей, которых не нужно специально мотивировать на выполнение функциональных обязанностей и решение поставленных перед ними задач, они сами знают свою работу и делают ее безупречно.

Например, сотрудникам категории А+ не нужна дополнительная мотивация, им не нужно говорить, что делать, они сами – организованные люди.

Главное – не демотивировать их. Вы должны придумать инструменты, которые помогут вам сделать это. В частности, надо проявлять такт и уважение, выполнять обязательства, ценить их. Только деньгами таких не удержать, будете демотивировать – уйдут, и вы просто потеряете ценных сотрудников.

А слабую команду нужно постоянно мотивировать, вдохновлять, хвалить, придумывать систему поощрений, потому что только в этом случае будут какие‐то результаты, да и то порой не те, которые вы желаете.

Но это не значит, что сильной команде не нужна система мотивации, ей она необходима, но дифференцированная, то есть индивидуальная для каждого сотрудника, потому что жизненные ориентиры у людей разные.

У сильных сотрудников высокий уровень мотивации. Основные уровни мотивации можно рассмотреть на примере пирамиды потребностей Маслоу. О том, как ее использовать, мы расскажем в одной из следующих глав.

При этом не берите в команду людей, которых вы не сможете мотивировать. Мотивировать можно только того человека, у которого уже есть мотивация. Человека, у которого нет мечты и стремлений, которому все безразлично, вы не сможете заинтересовать. Эти люди пассивные, безынициативные. У них нет желания реализовать себя.

Современная притча

Корпорация «Боинг», Сиэтл. В коридоре уборщица моет пол. По коридору идут очень важные люди: вице‐президент США, совет директоров «Боинга», мажоритарные акционеры, лучшие инженеры и финансовые консультанты.

Вдруг уборщица случайно задевает шваброй одного из проходящих мимо. Тот отскакивает и в раздражении кричит: «Что вы здесь делаете?!»

Уборщица распрямляется, держа швабру вертикально, как флаг, гордо говорит: «Мы здесь делаем лучшие в мире самолеты “Боинг”!»

Мораль. Каждый сотрудник компании может чувствовать себя членом команды.

Четыре типа людей

Для формирования сплоченной команды надо знать, что существует четыре типа людей. Первый – позитивные и продуктивные. Такие сотрудники дают хороший результат и позитивно настроены, они несут в себе положительный заряд оптимизма, могут заряжать энтузиазмом других сотрудников. Обычно такими людьми даже не нужно управлять, они достаточно самостоятельны и самоорганизованы.

Лучший руководитель – тот, кто не руководит, а занимается стратегией. К этому надо стремиться, а не пытаться управлять всеми процессами и всеми сотрудниками вместе взятыми, выполняя часть их непосредственных обязанностей.

Теодор Рузвельт писал: «Наилучший руководитель – тот, кто обладает достаточным чутьем, чтобы выбрать подходящих людей, способных выполнить нужную работу, и достаточной сдержанностью, чтобы не путаться у них под ногами, пока они ее выполняют».

Второй тип людей – это продуктивные, но не позитивные (угрюмые пессимисты). Если сам руководитель будет таким человеком, то и подавляющее большинство сотрудников станут такими же.

Чаще всего руководители относятся именно ко второму типу: ругаются, орут, вечно недовольны, но при этом продуктивны, активны, энергичны, заряжены энтузиазмом.

Внешне они серьезны и задумчивы, но это не означает пассивность. Обычно огромный объем работы они берут на себя, выполняя в том числе часть обязанностей сотрудников. Они привыкли к такому стилю работы и не могут по‐другому.

Третий тип – это непозитивные (угрюмые), непродуктивные. Руководители такими не бывают, а вот сотрудников можно встретить довольно часто. Внешне их можно легко определить: вечно хмурое, недовольное лицо, пассивность в работе.

Самый ядовитый тип людей – это позитивные, но непродуктивные. Внешне они выражают деловую активность и готовность выполнить любые поручения, на всех мероприятиях энергичны, со всеми общаются, улыбаются, рассказывают смешные анекдоты, создают впечатление, будто на них держится компания, но на самом деле результатов не дают.

Хорошо, если руководитель относится к первому типу людей, но такое редко бывает. Часто руководитель относится ко второй категории – работа делает его таким. Но он сам не понимает этого: кричит, ругается, стучит по столу – ему кажется, что руководитель должен быть именно таким.

Со временем сотрудники привыкают к его стилю, перестают реагировать на крики и уже не бегут срочно исправлять ошибки. Поведение руководителя для них становится в порядке вещей, и относятся они к его манере спокойно и сдержанно. Словно вырабатывается иммунитет к подобным сценам.

Конечно, первый тип – лучший, но поймите: если руководитель не будет стремиться стать человеком первого типа, то в его команде такие люди уже не появятся. Поэтому надо работать над собой и стараться быть позитивным и продуктивным. Не думайте, что это трудно, при желании все вполне достижимо.

Доброжелательные взаимоотношения внутри команды строить будет нелегко. Это бывает только в фильмах и телепередачах, а в реальности все иначе: наблюдая поведение сотрудников, мы в первую очередь замечаем их недостатки.

Руководитель должен видеть в людях достоинства, положительные стороны, а плохое само проявится, и вы его без труда заметите. У любого человека недостатки всегда на поверхности, а его лучшие стороны надо искать, находить и развивать. Со временем он станет относиться к задачам более ответственно и повысит продуктивность.

Независимость от персонала

Еще один важный момент, на котором надо остановиться, – это зависимость и независимость от персонала. Бывает так, что в компании появляются сотрудники, которые становятся ключевыми, очень важными для успешной деятельности. В таких случаях компания попадает в зависимость. Это может быть бухгалтер, топ‐менеджер, маркетолог, специалист по логистике или даже завскладом. Если сотрудник заболеет, компании будет трудно, и вы не будете знать, как свести концы с концами.

А если ключевой сотрудник уйдет из компании, вы столкнетесь с массой проблем, и это продолжится до тех пор, пока новый сотрудник, пришедший на его место, не наберется опыта и не научится всем навыкам, что имел предшественник. Только тогда порядок в компании восстановится. Но вы потеряете время и деньги, потому что потери в такой ситуации неизбежны.

Зависимость появляется тогда, когда работу в каком‐то сегменте вашей деятельности, все секреты и нюансы направления знает только один сотрудник. Вы должны сделать все, чтобы зависимости не было, потому что иногда доходит до того, что сотрудники начинают вас шантажировать.

Это проявляется в том, что они перестают работать с прежним усердием: опаздывают, становятся недисциплинированными, надменными, показывают характер, потому что считают себя незаменимыми.

Для того чтобы избежать зависимости, вам нужно периодически увольнять зарвавшихся, недисциплинированных и неисполнительных сотрудников. Увольнять решительно и без сожалений. И нанимать новых. На хорошее место всегда найдутся желающие. Тогда сотрудники поймут, что незаменимых нет, и будут вести себя соответственно.

Наладьте беспрерывный найм. Эта мера уберет многие проблемы, связанные с сотрудниками. Этому мы обучаем на тренингах, мини‐мастер‐классах для владельцев бизнеса.

Растим кадры – растим бизнес

Сохрани в своем телефоне

Непрерывный найм – это не просто рекрутинг. Это стратегический подход к управлению персоналом, который позволяет всегда иметь под рукой лучших специалистов для достижения целей.

Записывайтесь на наши мини‐мастер‐классы, чтобы узнать, как внедрить систему непрерывного найма в компании и выйти на новый уровень успеха.

@saidmurod_davlatov

Саидмурод Давлатов

Это не значит, что у вас будет утечка кадров. Это своеобразный отбор персонала: вместо тех, кто вас не устраивает по каким‐то причинам, придут другие. Со временем у вас сформируется сплоченная команда профессионалов своего дела.

Но при этом не игнорируйте сотрудников, а стройте нормальные взаимоотношения, уважительно относитесь к персоналу, поощряйте инициативу и материально стимулируйте достижения.

Дерево хорошо растет на одном месте, а если его часто пересаживать с одного места на другое, оно в конце концов засохнет. Нам выгодно, когда сотрудник работает в компании длительное время. И ему это выгодно. Но учтите, что, развивая сотрудников, вы должны развивать вашу компанию.

Найм, адаптация и ротация

Чтобы у вас была сильная команда, возьмите под контроль весь процесс найма: от поиска претендентов до адаптации и стажировки. Если у вас работает всего 5–7 человек, используйте аутсорсинг, пусть кадровое агентство занимается подбором, а вы определите требования к кандидатам.

Если штат составляет более 30 человек, создайте должность HR-специалиста, не экономьте на этом, возьмите сильного кадровика, потому что слабый наберет слабую команду, а профессионал, напротив, создаст профессиональную.

Если в команде более 100 человек, то в штате должны быть три HR-специалиста. Один отвечает исключительно за найм сотрудников, другой занимается адаптацией (включая знакомство с должностными обязанностями, введение в курс дел компании и предварительное обучение), а третий сосредоточен на документообороте.

В компании «Тойота» существует важное правило: иногда вместо поиска новых сотрудников компания проводит ротацию кадров. Часто бывает так, что сотрудники занимают должности, не соответствующие их характеру и способностям. Если им найдете подходящий пост, они смогут проявить себя и стать высококлассными специалистами в этой сфере.

Давайте возможность сотрудникам попробовать себя в разных ролях, регулярно проводя ротацию кадров.

Внутренняя академия. Необходимо организовать пошаговое обучение сотрудников.

Например, если вы наняли инженера или менеджера по продажам, у вас должна быть готова методика обучения. Подключите специальную платформу, на которой обучение будет проводиться с помощью видеоуроков и практических занятий.

Система должна оперативно подготавливать нового сотрудника к работе в компании, адаптируя его к занимаемой должности.

Не нужно нанимать сотрудника, если вы не подготовили для него маршрут. Заранее приготовьте карьерный лист, чтобы он знал, на какие перспективы он может рассчитывать.

Если у вас нет внутренней академии, в которой обучение подробно расписано, новый сотрудник будет долго (до полугода) адаптироваться к работе в компании, а это неизбежные потери. Если же он не сможет этого сделать, то просто уволится по собственному желанию.

При подборе важно учитывать, что сотрудники бывают двух видов – процессники и результатники.

Процессникам важен сам процесс, они любят стабильность, у них нет больших амбиций, они не хотят брать на себя груз ответственности, их не интересует карьерный рост, они усидчивы и педантично выполняют свои обязанности. Им нужна стабильность.

Результатник сосредоточен на итоге, будет доволен только тогда, когда увидит, что цель достигнута.

У них клич: «Вижу цель – иду к ней».

В команде бывают и карьеристы. У них присутствуют большие амбиции: им важна карьера, статус. Они энергичные, целеустремленные, дисциплинированные и мечтают подняться по карьерной лестнице.

Когда и как использовать экспертов. Экспертов можно приглашать тогда, когда вы хотите внедрить новую технологию, методы управления, концепцию продаж, но у вашей команды не хватает компетенции освоить эти новшества.

И если компания работает, сотрудники выкладываются, продукция высокого качества, но прогресса нет, вдруг наступает стагнация. Вы сами не понимаете, почему так происходит. Эксперты смогут найти системную ошибку и помогут организовать какие‐то бизнес‐процессы по‐другому.

Если требуется специалист, подготовка которого займет 3–5 лет, лучше найти такого кандидата на рынке труда. Специалистов, которых можно обучить за 3–5 месяцев, стоит готовить через внутреннюю академию вашей компании.

Когда команда постоянно занимается рутинной работой, сотрудники перестают замечать недоработки. Эксперт со свежим и непредвзятым взглядом определит проблемы и предложит пути их решения. И на опыте других компаний посоветует, какие инновации надо внедрить, в каких секторах поменять технологию, как по‐другому организовать бизнес и добиться динамичного развития.

Не экономьте на экспертах. Если возникают такие проблемы, как неэффективность производства, замедленный прирост, несмотря на большие вложения и усилия, неконкурентоспособность продукции, трудности с внедрением новых технологий, обязательно приглашайте эксперта. Он поможет выявить причины проблем и предложит эффективные решения.

Не экономьте наэкспертах

Сохрани в своем телефоне

Как мы делаем сейчас, не факт, что это самый лучший и окончательный вариант. Продолжайте поиск. В этом вам помогут эксперты.

Если у вас небольшая компания, у нас есть эксперты, которые помогут вам. Можете написать нам на этот адрес электронной почты:

@saidmurod_davlatov

Саидмурод Давлатов

Помощь экспертов

Сохрани в своем телефоне

Если у вас крупная компания, тогда вам нужно попасть на наш «Кольцевой курс». На нем группа мастеров и экспертов от а до я полностью упорядочит ваш бизнес и наладит систему под моим личным контролем.

@saidmurod_davlatov

Саидмурод Давлатов

У меня есть фисташковая плантация, куда на несколько дней я приглашал эксперта. Он приезжал, показывал, что и как надо делать, рассказывал об особенностях ухода за этой культурой и уезжал. Через некоторое время снова приезжал, снова консультировал и опять уезжал. И так несколько раз. За каждый визит я платил ему 10 тысяч долларов. Длительность консультаций была разная: от 5 до 10 дней.

Кому‐то эта сумма может показаться чересчур большой, но за профессионализм надо платить. Ошибки из‐за некомпетентности обойдутся намного дороже. Благодаря его знаниям и опыту правильный уход за фисташковой плантацией был постепенно налажен, и она стала приносить приличный доход.

Как находить экспертов? Только по рекомендации. Изучайте их портфолио, связывайтесь с теми, у кого они уже работали, узнавайте о результатах их работы. Не нанимайте экспертов, о которых вы ничего не знаете. Вы можете наткнуться на человека, который выдает себя за знатока своего дела, но обладает лишь поверхностными знаниями.

Некоторые бизнесмены допускают ошибку: берут эксперта на работу на длительный срок (от трех до пяти лет). Это решение потом им будет слишком дорого обходиться. Лучше нанять по контракту: пусть приезжает, консультирует, налаживает, внедряет, а потом уезжает. На это может уйти от месяца до полугода, в крайнем случае при налаживании сложных процессов и внедрении высоких технологий, возможно, понадобится и год.

Если возникнет необходимость в консультации по какому‐то вопросу, он может нанести повторный визит. Это оптимальный вариант. В этом случае при относительно минимальных издержках вы получите максимальный результат.

Притча «Сколько стоят знания»

В самый разгар полевых работ у фермера сломался трактор. Все попытки фермера и его соседей починить машину были напрасны.

Наконец он вызвал специалиста. Тот осмотрел трактор. Посмотрел, как работает стартер, поднял капот и все тщательно проверил.

Затем взял молоток и один раз ударил этим молотком где‐то по двигателю. После этого мастер завел трактор, и он затарахтел, будто и не ломался.

Обрадованный фермер попросил у мастера счет. Но когда он его увидел, был сильно удивлен и возмущенно спросил:

– Ты хочешь получить 100 долларов только за один удар молотком! Не много ли?

Но мастер с улыбкой ответил:

– Согласен! Один удар молотком не может стоить так дорого. За один удар молотком я посчитал только один доллар. А 99 долларов я беру за мои знания, благодаря которым смог сделать этот удар по нужному месту.

Тут мастер выдержал паузу, и продолжил:

– К тому же я сэкономил твое время. Я устранил неисправность очень быстро. На ЭТО ты бы потратил не меньше дня. Ты уже сегодня, прямо сейчас можешь ехать на тракторе в поле.

Фермер согласился и пожал руку мастеру.

Аутсорс. Некоторые бизнес‐процессы желательно отдавать в аутсорс. В частности, не влияющие на прибыль (только на затраты) и непрофильные. Когда в компании много бизнес‐процессов, не все удается организовать хорошо.

А скорость развития компании определяет именно слабое звено: оно тормозит ваше продвижение к цели.

Бизнес – как организм: если один орган плохо работает, это сказывается на общем состоянии системы. Поэтому этот орган (слабое звено) нужно «вылечить», что и означает передачу каких‐то функций в аутсорс тем, кто на этом направлении специализируется: они отлично справятся, а у вас на одну головную боль будет меньше.

При этом слабое звено станет сильным благодаря тому, что им займутся профессионалы, компания избавится от тормозящего фактора, а команда станет более монолитной и сможет сфокусироваться на важных делах, которые и определяют скорость вашего развития.

Концентрация командных усилий на главном направлении (можно будет не отвлекаться на решение сопутствующих, второстепенных задач) поможет вам развиваться намного быстрее и заметно увеличит прибыль. Даже некоторые посольства передают часть консульских функций (прием и проверку документов) в аутсорсинг.

Для того чтобы понять, какие функции надо передать в аутсорсинг, необходимо расписать все бизнес‐процессы и определить основные, вспомогательные, управленческие и бизнес‐процессы развития. Основные, которые приносят прибыль, не передаются в аутсорсинг, а часть вспомогательных бизнес‐процессов, какие‐то управленческие, не влияющие на прибыль, и все непрофильные можно передать в аутсорс.

Например, фирмам не всегда выгодно и удобно содержать в штате техперсонал или собственную службу безопасности. Тогда они обращаются в клининговые компании и частные охранные агентства и экономят на подборе, обучении, оформлении и спецодежде персонала. Также востребован юридический, налоговый и бухгалтерский аутсорсинг.

Это поможет часть постоянных расходов перевести в переменные, чтобы в период кризиса и экономического спада ваша компания была более конкурентоспособна. В основном банкротятся компании, имеющие высокий уровень постоянных расходов.