Текст книги "15 заповедей руководителя. Эффективные принципы управления для бизнесменов"

Третья заповедь
Руководитель должен обеспечить денежный поток в компании

Главная задача

Самые лучшие инвестиции – в знания.

(Бенджамин Франклин)

Это одно из самых слабых направлений в деятельности любого руководителя. А ведь главное в бизнесе – создавать доход. Этим бизнесмены и отличаются от чиновников и других работников госучреждений, которые получают фиксированную зарплату. Бизнесмены должны заработать деньги, прежде чем их получить.

Главная задача руководителя – построить стабильный, растущий денежный поток, чтобы компания не нуждалась в деньгах и была жизнеспособна. Стабильный денежный поток не должен сильно зависеть от конъюнктуры, колебаний цен, изменений на рынке сбыта. Думать надо только об этом.

Если денежный поток не создать, компания будет постоянно нуждаться в деньгах. Существует два вида компаний: одни генерируют деньги, другие постоянно их потребляют и буквально «задыхаются» от нехватки финансовых ресурсов.

(Рис. 4)

Компания, генерирующая деньги, подобна источнику, который исторгает воду.

Поэтому руководителю надо постоянно думать о том, как создать стабильный денежный поток. Он должен грамотно и умело управлять ресурсами, чтобы генерировать деньги, а не замораживать финансовые средства.

Если компания будет постоянно забирать и тратить деньги, а генерировать в гораздо меньших объемах, это показатель того, что руководитель компании не понимает принципов ведения бизнеса. Проблема не в рынке или команде, а в руководителе.

(Рис. 5)

Ему, видимо, кажется, что нужно постоянно вкладывать и вкладывать, чтобы что‐то получить. Это мышление бедного человека, даже если он занимается бизнесом 15–20 лет. Из практики я знаю многих бизнесменов, у которых мышление богатого человека еще не сформировалось.

Если руководитель грамотно управляет ресурсами внутри организации, то в 90 % случаев он не будет нуждаться в кредитах, займах, внешних инвестициях.

Соответственно, не будет обязательств, долгов, а это значит, что вся прибыль будет направляться на увеличение оборотных средств. В свою очередь, это приведет к генерированию денег. И тогда компания будет быстрее расти и развиваться.

Думать о кредитах и привлечении инвестиций нужно только в том случае, если вся ваша инфраструктура готова к такому шагу. Если вы максимально использовали свои ресурсы и возможности, нет больших запасов продукции и их брака, оборот капитала оптимальный, и вы понимаете, что дополнительное финансирование даст вам толчок в развитии, только тогда можно прибегать к этой мере.

Обычно люди привлекают внешние финансовые ресурсы, разные виды инвестиций или кредитов, когда им не хватает средств или начался кризис. Это значит, что у компании небольшой объем продаж.

Вы имеете право привлекать внешние деньги только в двух случаях.

1. Для масштабирования бизнеса, когда все шесть показателей готовы:

– идея проверена;

– продукт проверен;

– рынок готов за это платить;

– команда сформирована;

– система налажена;

– вы сами готовы к этому шагу.

Только в этом случае можете привлечь деньги и масштабироваться. Это поможет вам быстрее забрать определенную долю рынка и обойти конкурентов.

Большие ресурсы помогут быстрее развиваться.

Если все эти показатели готовы, но вы продолжаете медленно продвигаться вперед, опираясь на свои силы, тогда ваш бизнес так и останется на прежнем уровне. Худшее в том, что другие заберут у вас рынок, и вы не сможете их отодвинуть.

С каждым годом конкуренты будут становиться все сильнее и богаче, и тогда вы тем более не сможете обойти их. В бизнесе большие ресурсы играют очень важную роль, в нужный момент они определят итоговый результат, особенно на растущем рынке.

(Рис. 6)

2. Второй случай, когда вы можете привлечь внешние деньги, это расширение инвестиционный деятельности, долгосрочные инвестиции. Например, строительство завода, покупка цеха, базы или крупногабаритного оборудования и т. д. Эти инвестиционные проекты надо всегда реализовывать не на свои деньги.

Этим и отличаются бизнесмены от предпринимателей. Бизнесмены умеют привлечь ресурсы, расширить, систематизировать и масштабировать свой бизнес, а предприниматели пытаются только зарабатывать. Они не смогут масштабироваться, потому что у них нет системы и не хватает ресурсов. Они не смогут привлечь большие ресурсы извне. Поэтому через 10–20 лет мы увидим, что бизнесмен построил бизнес на миллиард, а предприниматель остался на том же уровне.

Часто бывает так, что у предпринимателя есть немного денег, но он не может наслаждаться жизнью, потому что на это времени нет. Предприниматель не выбирает, что ему делать. Только если его бизнес позволит, он поедет отдыхать на море или совершит путешествие. А у бизнесмена есть деньги, время и свобода выбора, потому что на него работает организованная система.

Почему многие бизнесмены сталкиваются с дефицитом наличности или нехватки финансовых ресурсов? Да потому что они берут деньги из оборотных средств и на них покупают оборудование, арендуют склады, приобретают офисы, земельные участки, строят заводы, фабрики и т. д. А этого делать нельзя.

Это одна из важнейших стратегий, которые я усвоил в бизнесе и обучаю ей наших учеников. Вот почему нашим ученикам удается стать миллионерами.

На данный момент с помощью Аллаха мы вырастили уже 64 долларовых миллионера, работающих в разных отраслях и в разных странах. У большинства из них были проблемы в бизнесе, а 45 человек пережили банкротство и долговую яму.

Сейчас об этом опыте и о том, как вырастить миллионеров в странах третьего мира, я в соавторстве с Брайаном Трейси пишу книгу, предварительное название которой: «Лифт, ведущий от должника к миллионеру». Очень скоро она будет доступна для всех читателей. Ищите эту книгу в книжных магазинах. Она научит вас тому, как стать миллионером, независимо от того, в какой стране вы живете.

От должника к миллионеру

Сохрани в своем телефоне

Мы разрабатываем индивидуальную стратегию для наших учеников, которые обучаются в группе наставничества. В эту группу можно попасть только после прохождения мастер‐класса для владельцев бизнеса или обучения на курсах систематизации бизнеса.

@saidmurod_davlatov

Саидмурод Давлатов

Привлеченные средства надо использовать на долгосрочные проекты: закупку оборудования, строительство заводов, то есть на то, что долго окупается. Никогда не стройте здания и не приобретайте дорогое оборудование на оборотные средства, потому что в этом случае ваши деньги превратятся в долговременные инвестиции.

Причины нехватки оборотных средств

Консультируя многих людей, в том числе своих учеников, я заметил, что у них возникают подобные проблемы: затоваривание, появление «мертвого» капитала (неиспользуемая земля, неработающие активы, недвижимость), при этом у них всегда не хватает оборотных средств.

Эта модель ведения бизнеса присуща более 70–80 % представителей малого и среднего бизнеса. Я заметил, что когда человек начинает хорошо зарабатывать, у него появляется страстное желание приобрести магазин, недвижимость, оборудование, помещение под офис и т. д.

Именно это желание становится причиной того, что они начинают строить коммерческие базы, заводы, покупать землю, то есть за счет оборотных средств усиливают инвестиционную деятельность, строят новые предприятия, покупают объекты, оборудование.

Из‐за этого у них увеличивается «мертвый» капитал, а оборотных средств становится все меньше и меньше, потому что содержание подобной собственности обходится недешево: налоги, зарплаты обслуживающему персоналу, сохранение в надлежащем состоянии и т. д. Поэтому им не хватает финансирования. Это одна из причин низкой прибыльности.

Еще нехватка финансовых ресурсов происходит из‐за того, что большая часть денежных средств «замораживается» в товаре, сырье, дебиторской задолженности (когда товар дается под реализацию).

На консультациях я заметил, что многие предприниматели, увеличивая товарные запасы и дебиторскую задолженность, часто не замечают, что у них появляется затоваривание, но, несмотря на это, они ищут дополнительные финансовые средства, думая о расширении бизнеса, открытии новых торговых точек.

Некоторым таким бизнесменам я говорю: «Неважно, сколько вы привлекли денежных средств, через некоторое время вы все равно придете к этому же печальному положению, потому что дело не в деньгах, которые вам может дать инвестор или партнер, дело в модели управления бизнесом, которая приводит к таким результатам».

Я консультировал многих бизнесменов, и в большинстве случаев они мне говорили, что им не хватает оборотных средств, чтобы расшириться и увеличить свой доход.

А когда мы начинали анализировать их ресурсы, то показывали, где их деньги «замораживаются», а потом объясняли, что они могли бы найти оборотные средства у себя, а не прибегать к внешнему финансированию, то есть использовать собственный капитал. Подавляющее большинство из них, а это примерно 90 %, в привлеченных финансовых средствах не нуждались. Грамотно управляя своими ресурсами, они могли бы обойтись без внешнего финансирования.

При этом почти все, кто приходил ко мне на консультацию, говорили о желании привлечь финансовые средства со стороны и просили помочь им в этом.

А когда я начинал выяснять положение дел и анализировать вместе с ними ситуацию, большинство из них отказались от внешнего финансирования.

Приоритеты руководителя

Во‐первых, 60 % своего времени руководитель должен вкладывать в увеличение продаж. Руководитель, который занимается в основном операционными делами (на них надо тратить лишь 40 % рабочего времени), никогда не сможет стать сильным.

Многие занимаются только срочными, не терпящими отлагательств делами, они постоянно торопятся, словно не успевают, постоянно находятся в напряженном, стрессовом состоянии, переживают, нервничают.

Хороший руководитель должен заниматься делами, которые принесут прибыль компании. Он не может тратить время на текущие мелкие проблемы и банальные пересуды. Он должен думать о стратегических задачах, работать над увеличением прибыли.

А для этого нужно анализировать доходы, думать об увеличении количества торговых точек, расширении прибыльного ассортимента, привлечении потребителей, повышении конкурентоспособности и т. д.

Когда вы сможете увеличить денежный поток, у вас появятся деньги для того, чтобы привлечь более подготовленные, квалифицированные кадры и масштабировать бизнес.

Я помогал многим компаниям повысить доходность бизнеса, а для этого тестировал разные подходы и методы.

Вначале я думал, что надо в первую очередь упорядочить бухгалтерию. А исходил из того, что в дырявый карман бесполезно класть деньги, все равно все потеряешь. На практике оказалось, что в подавляющем большинстве случаев этот способ не работает, не дает ожидаемого результата.

Затем я решил, что главное – упорядочить команду, привлекая лучших специалистов. Но и в этом случае оказалось не все так просто. Мои ученики говорили, что у них нет финансовых возможностей нанимать высококвалифицированных специалистов, они стоят слишком дорого. Были и другие вопросы, решение которых стало проблематичным, а в итоге этот метод тоже не сработал.

Давайте я объясню, что произошло. Когда ученики наняли дорогие кадры, соответственно, расходы выросли, а прибыль сильно упала. Через два‐три месяца многие уволили специалистов, не получив отдачу, которую от них ожидали.

Это была попытка привлечь кадры, которые напрямую не влияют на рост прибыли, а лишь могут упорядочить бизнес. Оказалось, что этот шаг однозначно повышает расходы, но прибыль не увеличивает, потому что влияет на нее косвенно, а не напрямую.

После этого я тестировал еще много разных подходов, но в конечном счете пришел к выводу, что в первую очередь надо упорядочить маркетинг и продажи. Остальное пока отложить в сторону, потому что улучшить все сразу невозможно.

Когда вы упорядочите маркетинг и продажи, улучшите работу в этом направлении, денежный поток увеличится благодаря привлечению новых клиентов и повышению объема продаж.

В итоге у вас появятся деньги для найма настоящих профессионалов своего дела. Они помогут вам упорядочить бизнес‐процессы, привести в порядок бухгалтерию, логистику, сферу продаж и другие сектора деятельности компании.

Если вы не хотите менять сотрудников, потому что они надежны, у них есть потенциал, амбиции и целеустремленность, тогда наймите экспертов на контрактной основе, пусть обучат их, подняв планку профессионализма каждого из них на самый высокий уровень. Пусть на это потребуется полгода или даже год, но зато после этого произойдет резкий подъем в вашем бизнесе.

История Ибрагима, г. Бухара, Узбекистан.

Ибрагим посетил мои тренинги: мини‐мастер‐класс, курсы систематизации бизнеса, – а затем пришел в группу наставничества. За этот период его бизнес вырос примерно в пять раз. Компания Ибрагима называется «Миттибой». Он продает товары направления «Все для мамы и малыша». Это детское питание, игрушки, соски, одежда для беременных и т. д.

Все ученики, прошедшие обучение, стараются в первую очередь упорядочить свой бизнес. Он прошел через опыт, о котором я уже рассказывал в начале книги. В бизнесах учеников мы тестировали разные модели систематизации и масштабирования.

Ибрагим нанял специалистов, чтобы автоматизировать работу и расписать стандарты, бизнес‐процессы, то есть потратил время на систематизацию бизнеса. На это ушло два-три месяца.

После этого он пришел ко мне и рассказал, что занимался систематизацией бизнеса, но у него не все получается, он не может наладить системную работу компании, а самое главное, расходы выросли, а прибыль упала.

Я сказал ему: «Ибрагим, эту модель внедрения и корректировки ты неправильно исполнил, давай ты будешь делать только то, что мы скажем. Сначала надо привести в порядок маркетинг и продажи. Ты должен два месяца фокусироваться на этих направлениях».

Вернувшись из Анталии (там проходят тренинги по систематизации бизнеса), он сосредоточился на этих двух направлениях. И уже через месяц продажи выросли в два раза, а прибыль – почти в три раза. Он сам позвонил мне и рассказал о результатах.

Этим примером я показываю, что, если вы хотите упорядочить бизнес, действуйте по структуре, тогда у вас будет быстрый рост, появятся деньги, и вы сможете развивать компанию, потому что с деньгами вам будет легче это сделать.

Во‐вторых, 60 % времени, что вы выделили для увеличения продаж, надо проводить с ключевыми клиентами, в первую очередь это касается бизнес‐модели B2B – business-to-business. Тогда вы начнете понимать, что им надо, узнаете про свои недоработки, сможете корректировать деятельность, подстраиваясь под них.

Именно клиенты улучшают качество вашей продукции и сервиса и делают вас успешным. Потому что они готовы за это платить, они готовы сказать, что им нужно. А вы должны уметь слушать. И задавать уточняющие вопросы.

Например, почему вы покупаете продукцию только этого цвета? Почему в этом месяце вы купили меньше, чем в прошлом? Что нужно сделать, чтобы вы покупали больше? И то, что они скажут, надо обязательно делать. Не спорить, не доказывать, а делать. Для вас это очень выгодная позиция.

Чаще проводите опрос ключевых клиентов, задавайте десятки вопросов такого же типа: что вас не устраивает? Что ищите и не можете найти у нас? Что нам улучшить в нашей продукции? Что улучшить в сервисе и т. д.

В-третьих, держите фокус на самых ходовых товарах. Увеличивая выпуск ходовой продукции, вы увеличиваете прибыль. Если есть повышенный спрос, его нужно удовлетворить. Не обеспечивая этот спрос, вы теряете часть прибыли.

Часто у конкурентов та же проблема обеспечения торговых точек ходовым товаром. И если вы справитесь с этой проблемой, их клиенты перейдут к вам.

В одном моем бизнесе была ситуация, которая может служить примером. Занимаясь реализацией парфюмерной продукции, однажды я заметил, что у нас постоянно не хватает ходовых позиций, которые пользуются повышенным спросом. А в торговле самое главное – как вы делаете закуп.

Я спросил менеджера, почему так получается. Она ответила, что ходовых видов продукции закупается в три раза больше, чем других. Я поинтересовался, почему не в 10 раз больше. Она объяснила, что боится не реализовать весь объем и тогда будут большие остатки.

Мы сделали анализ и пришли к выводу, что теперь надо закупать в больших объемах 12 самых ходовых ароматов (а всего у нас было около 70 ароматов), чтобы они составляли 85 % всей приобретенной продукции, а на остальные виды приходилось бы всего 15 %. Как только она стала закупать в этой пропорции, у нас всегда в ассортименте были ходовые ароматы, результат не заставил себя долго ждать: продажи значительно увеличились. Поэтому вы должны четко понимать, какие позиции являются ходовыми, чтобы акцент делать на них.

В-четвертых, очень важно держать фокус на оборачиваемости капитала. Вы зарабатываете в том случае, если капитал оборачивается, а не когда просто заполняете склад множеством товаров. (Оборачиваемость – это показатель, отражающий, как быстро товар продается и заменяется новыми единицами.) На этом направлении тоже важно держать фокус внимания, и вам придется объединить математику, физику и химию.

Химия – это срок годности, физика – это скорость, математика – это объемы. Надо закупать именно столько, сколько надо, чтобы была высокая рентабельность. Имея один и тот же капитал, можно получать разные размеры прибыли. Все зависит от вас.

Чтобы создать денежный поток, надо беспрерывно увеличивать количество каналов сообщений и сбыта. Эти два направления, как два весла для лодки, обеспечивают скорость движения.

Каналы сообщений – это средства передачи информации о вашей продукции от компании к потенциальным потребителям.

Используйте разные каналы: интернет, выставки, дистрибьюцию – какие‐то из них будут максимально эффективными. Создайте изобилие информации.

Например, компания «Кока-Кола» создает такое изобилие, у нее много различной рекламы, продукция продается практически во всех торговых точках, о ней говорят, пишут, ее показывают.

Однажды я посоветовал ученику увеличить количество точек касания и поток сообщений о своем продукте. А он заявил: «Нас уже все знают». Тогда я спросил: «Скажи, пожалуйста, люди больше знают твой продукт или “Кока-Колу”?» Он ответил: «Конечно, “Кока-Колу”». Пришлось мне объяснить: «Даже если народ хорошо знает “Кока-Колу”, компания все равно продолжает рекламировать свой продукт, потому что, если перестанет это делать, через некоторое время ее место займут конкуренты. Поэтому реклама идет постоянно».

Потенциальные клиенты должны знать все о вашей продукции и иметь возможность ее приобрести.

Канал сбыта – это путь, по которому компания реализует продукт. По каналам сбыта та же стратегия: применяйте разные их виды: дилерский, дистрибьюторский, розничный, корпоративный и другие, не останавливайтесь на одном или двух каналах, используйте все возможные варианты.

Приоритеты руководителя

Сохрани в своем телефоне

Анализируйте все возможные маршруты клиентов: маршрут клиента до вашего бизнеса, маршрут клиента внутри бизнеса, маршрут по возвращению клиента, маршрут по удержанию клиента. Тому, как строить эти маршруты, мы обучаем на наших мастер‐классах для предпринимателей.

@saidmurod_davlatov

Саидмурод Давлатов

Маршрут клиента до вашего бизнеса. Надо делать все, чтобы клиент мог легко найти вас, он не должен вас искать. Если поиск занимает много времени, клиент просто откажется от приобретения или предпочтет продукт, который легко найти, то есть уйдет к конкурентам.

Маршрут внутри вашего бизнеса. Если клиент пришел к вам, он должен узнать все про весь ваш ассортимент, услуги, скидки, акции, гарантии, сервисное обслуживание и т. д. Его надо правильно вести, чтобы он не только сам купил, но и посоветовал другим.

Маршрут по возвращению клиента. Клиентов, которые по каким‐то причинам перестали приобретать вашу продукцию (или услуги), надо постараться вернуть.

Существует три причины отказа от вашей продукции.

Первая причина. Что‐то из привлекательных показателей продукт потерял. Возможно, качество ухудшилось или повысилась цена, из‐за чего получилось несоответствие цены и качества.

Вторая причина. Появилась продукция конкурентов, которая по каким‐то показателям лучше вашей.

Третья причина. Эти клиенты либо разбогатели, либо обеднели. И теперь покупают продукцию либо подороже, либо подешевле. Если раньше он обедал в кафе, вдруг разбогатев, теперь идет в ресторан. А другой клиент, если раньше всегда шел в супермаркет, теперь идет на базар (или рынок).

Принимайте меры, которые помогут вернуть потерянных клиентов и восстановить прежнее отношение к вашей продукции.

Маршрут по удержанию клиента. Вы должны обязательно думать о том, как удержать клиентов. Потому что конкуренты «охотятся» на них, всеми силами стараясь привлечь внимание скидками, акциями, бесплатной доставкой, рекламой в социальных сетях.

Но если клиент удовлетворен, он не реагирует на все эти предложения и призывы, потому что даже в мыслях не ищет альтернативы сделанному выбору. Если же он не совсем удовлетворен, тогда в подсознании включается программа поиска альтернативы. И тогда он может переметнуться к конкурентам.

Но при этом не распыляйте ресурсы, пока не освоите свой рынок, не надо вторгаться на соседний. Например, пока не захватите рынок Алматы, не надо выходить в Шымкент или Астану. Лучше последовательно, пошагово расширяйте географию бизнеса.

И еще одно важное правило: всегда нужно иметь резервный фонд для того, чтобы обезопасить компанию от банкротства. Многие руководители не создают резервный фонд. Они работают над качеством продукции, привлечением инвестиций, расширением компании, но, делая акцент на этих направлениях, не замечают, как растут расходы, проценты по кредитам, арендная плата, фонд зарплаты сотрудникам. Фактически увеличиваются обязательства.

Обязательства – это стабильные расходы, которые надо обязательно оплачивать. В отличие от расходов, доходы не бывают стабильными, они всегда колеблются.

Поэтому руководитель бизнеса должен всегда иметь резервный фонд, чтобы в любой ситуации соблюдать баланс доходов и расходов.