Текст книги "15 заповедей руководителя. Эффективные принципы управления для бизнесменов"

Расходы компании

Для примера возьмем две компании, назовем их «А» и «Б». У обеих компаний одинаковый объем расходов, скажем, по 20 тысяч долларов в месяц, но структура расходов разная. У компании «А» 70–80 % расходов относятся к постоянным: это зарплата сотрудникам, аренда помещения, коммунальные услуги и т. д.

У компании «Б» структура расходов совершенно другая. Всего 20–30 % составляют постоянные расходы, а 70–80 % – переменные. Многие расходы сдельные, например, часть функций руководитель отдал в аутсорс и платит по факту, составляя акт приема выполненных работ.

Например, компания «А» арендует целый склад, а компания «Б» арендует на большом складе нужную ему площадь (в зависимости от объема продукции) и платит именно за тот период времени, который продукция будет находиться на складе.

У компании «А» бывают периоды, когда склад заполнен только на 20 %, остальная площадь пустует. А компания «Б» арендует и платит деньги только за дни, когда продукция хранится на складе. Получается, что у них расходы на аренду склада переведены в категорию «переменных». То же самое касается и сотрудников. Многим из них, например дизайнерам, проектировщикам, продавцам, поставщикам, логистам, компания «Б» платит сдельно за конкретную работу, выполненную в определенный срок. Вот и получается, что большую часть расходов компания «Б» перевела в категорию «переменных».

А теперь задумайтесь над таким вопросом: какая из двух компаний окажется более устойчивой в период экономического кризиса? Однозначно, компания «Б», потому что компания «А» зарабатывает в благоприятный сезон, а в неблагоприятный период, когда продажи падают до минимального уровня, все заработанные деньги тратит на постоянные расходы.

У компании «Б» возникнет гораздо меньше трудностей, она сохранит капитал и будет более устойчивой в период кризиса. Поэтому она обязательно опередит компанию «А» в долгосрочной перспективе. Именно исходя из этих выводов, я советую всем, кто стремится сделать бизнес стабильным и устойчивым, перевести преобладающую часть постоянных расходов в переменные.

Три фильтра для найма подходящих сотрудников

Если руководитель решит сам заняться подбором и наймом кадров на ключевые должности, поскольку понимает, что от этого зависит, какой будет его команда, он должен знать, что существует три фильтра для найма подходящих сотрудников.

Первый – это телефонный разговор с претендентом. Вы даете объявление о том, что в компанию требуется сотрудник на такую‐то должность. Люди звонят, и в беседе, задавая соответствующие вопросы, вы определяете, кто подходит вам, а кто не подходит.

Не надо всех подряд приглашать в офис, приглашайте только тех, кто подходит по определенным параметрам. В первой беседе по телефону вы и должны определить, соответствует ли он этим параметрам или нет.

Если претендент спросит о зарплате, вы не должны называть ее, надо сказать, что это обговаривается при личной встрече, после того как будет определено, подходит ли он на должность. По телефону об этом говорить нельзя. Учтите, что обычно о зарплате сразу спрашивают непродуктивные люди.

При этом помните, что вопросы задаете вы, а не претендент. Тон разговору задает тот, кто спрашивает. Все необходимые вопросы вы должны приготовить заранее, ими вы управляете диалогом, направляя его в нужное русло и выясняя, стоит ли приглашать человека на собеседование.

Всем, кто не подходит, вежливо говорите, что перезвоните: догадливые сразу поймут, что это тактичная форма отказа. Так постепенно вы создадите команду. Недаром Генри Форд сказал: «Заберите у меня мои деньги, заводы, станки и фабрики, но оставьте мне моих людей – и вскоре мы создадим заводы лучше прежних». Он знал, что успеха добиваются благодаря наличию не денег, а сплоченного трудового коллектива.

Второй фильтр – это собеседование. Для собеседования тоже готовятся вопросы. Иначе оно может превратиться в долгую беседу. Бывает, что оно длится два-три часа, но в конечном счете человек на работу не принимается. Зря потраченное время.

Поэтому заранее подготовьте 3–5 вопросов. Первый может быть таким: «В каком возрасте Вы заработали свой первый доход?» Если он ответит «25–28 лет» – это не ваш человек, он вам не подходит.

А если скажет, что ему было 15–16 лет, значит, в нем много жизненной энергии, он достаточно самостоятелен и может решать вопросы. Скажите ему: иди и реши такую‐то проблему, и он начнет работать над ней.

Второй вопрос: «Есть ли в вашей жизни достижение, которым вы можете гордиться?» Ответ на этот вопрос покажет, стремится ли человек к какой‐то цели или пришел устраиваться на работу только под давлением супругов или обстоятельств.

А если он расскажет о каком‐то достижении, спросите: «Кто это может подтвердить?» Если он врет, сразу начнет юлить и изворачиваться, чтобы не давать прямого ответа. А если говорит правду, сразу же назовет два‐три имени.

Если претендент на вакансию достойно ответит на все три вопроса, значит, он может стать профессиональным сотрудником, но только в том случае, если вы его обучите всему, что считаете необходимым знать и уметь в этой должности.

Никогда не нанимайте людей, если у вас не расписано, как и чему их нужно обучить, и что они будут делать в компании. В противном случае на выяснение функциональных обязанностей и адаптацию к должности человек потратит целый год.

И тогда ваши потери будут большие, потому что рабочий процесс замедлится, а намеченные цели не будут своевременно достигнуты. Всех новых сотрудников необходимо обучать, чтобы они знали свои обязанности. Команда нужна, чтобы решать проблемы, а не создавать их.

Третий фильтр – это стажировка. Никого не принимайте на работу без стажировки. Последний фильтр выявляет тех, кто прошел через два фильтра, но тем не менее вам не подходит. Это касается в первую очередь позитивных, но непродуктивных сотрудников, которых выявить очень непросто.

Они производят хорошее впечатление, прекрасно общаются, выражают готовность взяться за любую работу, внешне проявляют энтузиазм, но на самом деле не дают положительные результаты, о достижениях они могут только говорить, но на деле ничего не добиваются.

Именно в период стажировки вы сможете оценить их умения и способности, необходимые для работы в конкретной должности. Без стажировки у вас будет необъективное представление о соискателях. И вы примете решение, исходя из того, как красиво человек умеет говорить и убеждать. А вам нужны люди, которые могут качественно выполнять работу. Во время стажировки человек должен научиться работать в вашей компании и показать реальный результат.

Поэтому у вас должен быть план обучения и действий для стажера, в котором будут поставлены цели. Этих целей он должен будет добиться за период стажировки. По итогам будет ясно, подходит он вам или нет.

Человек должен показать результат, компетентность, только тогда будет понятно, сможет ли он работать. Если запланированные результаты достигнуты, вы можете выплатить ему определенную сумму, примерно 40–50 % зарплаты.

Всегда ставьте план во время стажировки от 30 до 50–70 % от нормы, которую он должен будет выполнять в случае, если вы возьмете его на работу. Оплата тоже должна быть пропорциональна плану. Какую норму вы определите, столько и заплатите. Это справедливая система.

Если человек не сможет выполнить 50 % или даже 30 % плана, как же он сможет выполнить норму в 100 %? Если он справится, это будет хорошим началом, обеспечивающим плавный переход на должность. Низкий барьер входа помогает сотруднику быстрее адаптироваться.

Когда новому сотруднику сразу ставят 100 % плана, некоторых это пугает и останавливает, так как они считают такую цель нереальной. Если же план будет подниматься постепенно: сначала 30 %, потом 50 %, затем 70 % и только после этого 100 %, то у сотрудника появится уверенность в своих силах. Он поверит в реальность плана и легко справится с ним. Помните: человек достигает тех целей, которые считает реальными.

Если результата нет, тогда и платить не стоит, потому что он показал свою профнепригодность, при этом прошел обучение и приобрел определенные знания и опыт по данной специальности. Поэтому о выплатах не может быть и речи.

Но об этом надо сказать заранее, до начала стажировки, чтобы стажер знал, что если не добьется результата, то не только лишится шанса получить работу, но и вдобавок не получит деньги за период стажировки. Этого правила надо придерживаться всегда. То есть мы платим тому, кто прошел стажировку с запланированными показателями. А тому, кто не прошел это испытание, мы не платим.

Подбор кадров в известных компаниях

Компания Samsung

Компания Samsung особое внимание уделяет найму сотрудников. Подбор персонала проводит специализированное кадровое агентство, с которым заключен договор о долгосрочном сотрудничестве.

По условиям договора кадровое агентство производит отбор, в случае необходимости проводит обучение, а также переквалификацию нуждающихся в этом сотрудников компании.

Мотивация здесь на высоком уровне, предлагаются хорошие возможности карьерного роста, а уровень зарплат выше среднего по отрасли.

Но, чтобы сотрудники не расслаблялись, ежегодно проводится аттестация на предмет их профессиональной пригодности. Поэтому работать надо с полной отдачей, оттачивая мастерство и повышая профессиональный уровень. Иначе в компании вы не продержитесь больше года.

Корпорация Microsoft

В корпорации Microsoft ее основатель Билл Гейтс лично на начальном этапе занимался подбором сотрудников. Он сам проводил собеседование с каждым кандидатом и не хотел принимать на работу людей, которые не были программистами.

Билл Гейтс считал, что раз основа деятельности компании – программирование, это значит, что следует привлекать для работы отличных программистов.

Основная цель корпорации при подборе персонала – найти таких же интеллектуальных и амбициозных, как Гейтс, пусть и не обладающих пока опытом практической работы.

Microsoft гордятся тем, что они умеют находить людей, обладающих большим потенциалом, умеющих думать и изобретать что‐то новое, а не только тех, кто уже и так многого добился.

Компания Google

В компанию Google ежедневно поступает до трех тысяч резюме. При отборе в кандидатах ценится интеллект, гибкость в обучении, разнообразие, лидерские способности и способность к инновациям.

Выявить эти способности и пытаются специалисты по найму компании на собеседовании. Расспрашивают они кандидатов и об их работе в команде, чтобы найти настоящего лидера, а также людей, которые могут быстро находить верные решения.

А вот хвастовство успехами здесь не ценится. Наоборот, ценится скромность, поэтому на собеседовании просят потенциальных работников рассказать о случаях, когда они совершали серьезные ошибки и чему они его научили.

Также им важно узнать, что мотивирует каждого человека и как можно повысить степень его мотивации. Много новых сотрудников приходят по рекомендации работников со стажем.

Система отбора сотрудников компании

«Эйр Астана» (Казахстан)

Система отбора сотрудников компании «Эйр Астана» состоит из четырех этапов.

Первый этап. Подача анкеты и резюме. Все заявки от соискателей проходят несколько стадий отбора. Сначала каждое резюме обрабатывается рекрутером из отдела по найму.

Второй этап. Телефонное интервью. Если навыки соискателя подходят требованиям вакантной позиции, рекрутер проводит телефонное интервью, в ходе которого задаются уточняющие вопросы по некоторым деталям резюме.

Третий этап. Тестирование SHL для оценки способностей кандидатов.

Четвертый этап. Очная оценка. Собеседование в офисе компании и в центре оценки (ассессмент‐центре). Ассессмент – это комплексная и всеохватывающая процедура оценки сотрудника (или кандидата), состоящая из разноплановых заданий.

В качестве ключевых ценностей для своих сотрудников «Эйр Астана» называет гостеприимство, эффективность, активность, надежность и доверие. Это значит, что при очной оценке надо продемонстрировать наличие данных компетенций.

ARTEL (Узбекистан)

Процесс отбора кандидатов на вакансии для ГП ARTEL включает следующие этапы:

1. Размещение объявления о вакансии на всех доступных каналах:

– специализированные сайты по поиску кандидатов, таких как rabota.uz; myjob.uz; superjob.uz; uzjobs.com; hh.uz;

– социальная сеть Facebook под профилем ARTEL HR;

– печатные издания: газеты и флаеры;

– информационные доски на территориях ГП ARTEL.

Сбор и анализ резюме, который позволяет отобрать кандидатов, имеющих наиболее соответствующие данной вакансии навыки. Тестирование и другие методы, призванные определить технические знания и профессиональные навыки кандидата, а также его способности в управлении.

Собеседование с представителями Департамента по работе с персоналом. Целью интервью является оценка профессиональных и личных качеств кандидата, а также краткий рассказ о ГП ARTEL и ответы на вопросы кандидата.

Собеседование с руководителем департамента, которое позволяет определить способности кандидата в конкретной области деятельности.

Предложение о работе предлагается только в случае успешного прохождения кандидатом всех этапов отбора.

ПАО «Сбербанк России»

Первый этап. Специалист по подбору направляет приглашение для онлайн‐тестирования кандидату в соответствии с заявкой на подбор в SAP HR.

Второй этап. Далее кандидат приглашается на групповое собеседование, на котором присутствуют руководители ВСП (внутреннее структурное подразделение), бизнес‐эксперты, а также специалист по подбору кадров. Бизнес‐эксперты знакомятся с результатами тестирования кандидатов в SAP (обязательно для удаленных ВСП, если кандидат поступил от HR после прохождения тестирования), при необходимости запрашивает и получает разъяснения от специалиста по подбору/оценке о результатах тестирования, учитывает их при проведении интервью с кандидатами. Интервью состоит из трех частей:

1) самопрезентация;

2) видеокейсы (обсуждение);

3) видеокейсы (анализ письменных ответов).

Третий этап. После группового собеседования руководители выставляют оценки кандидатам с помощью чек‐листа, происходит отбор нескольких кандидатов по определенным критериям:

1) презентабельность (аккуратно причесан, чистая одежда и т. д);

2) коммуникация и влияние (четко и ясно рассказывает о себе, устанавливает контакт с наблюдателями и т. д.);

3) Я – лидер (включается в работу, предлагает конкретные способы решения);

4) Все для клиента (отстаивает идею, предлагает конкретные решения);

5) Мы – команда (обосновывает свои решения интересами коллектива и Банка);

6) склонность к продажам (вовлекает других в диалог);

7) склонность к обслуживанию (ищет возможности для компромиссных решений);

8) стрессоустойчивость (сохраняет спокойствие).

Четвертый этап. Далее специалист по подбору персонала направляет кандидатам, успешно прошедшим групповое собеседование, анкету службы безопасности. Кандидат направляет заполненную анкету специалисту по безопасности в SAP. Специалист по безопасности проводит проверку кандидатов в течение пяти дней, указывает результаты проверки в SAP. Специалист по подбору персонала выполняет в системе SAP шаг – передать на оформление ученика, тем самым передает специалисту по оформлению трудовых отношений.

Пятый этап. Специалист по оформлению трудовых отношений готовит проект ученического договора и иных документов, связанных с обучением ученика, заносит информацию о кандидате в автоматизированную систему кадрового учета, приглашает кандидата для представления оригиналов документов и подписания договора, проводит сверку документов, регистрирует ученический договор, осуществляет подписание ученического договора, представляет оригиналы документов, подписывает ученический договор и иные документы, связанные с обучением, а затем стажер приступает к учебе.

Конкуренция за кадры

Создавать команду – одно из самых сложных дел для руководителя. Найти наиболее подходящих людей, сделать их преданными идеологии компании, помочь им раскрыть потенциал; обучить их всему, чтобы они стали высококвалифицированными специалистами в своей области; научить их добиваться максимального результата; обеспечить возможность подниматься по карьерной лестнице; удержать тех, кто стал настоящим профессионалом.

Как только они станут профессионалами, на них начнется охота на рынке труда. Как сделать так, чтобы они оставались с вами и не ушли к другим? Мы знаем, что каждый человек ищет лучшие возможности. Если им будет выгодно работать с вами, они останутся. А если кто‐то сделает им более выгодное предложение, большинство из них уйдет, не задумываясь.

Вы старались, обучали, лелеяли, холили, но, если не сможете удержать, они уйдут к другим. И вы опять начнете с нуля, будете готовить нового сотрудника, потратите еще несколько лет, но ситуация снова повторится. Вы не можете себе позволить взять готового специалиста, потому что они просят большие деньги.

Дело в том, что найти квалифицированные кадры становится все труднее с каждым годом. Раньше компании конкурировали по уровню продаж и качеству продукции, а сейчас конкурируют еще и по привлечению сильных специалистов.

В настоящее время на рынке труда конкуренции в 50 или даже в 100 раз больше, чем на рынке, где вы конкурировали в продажах одной и той же продукции.

Например, вы продаете обувь, вашим конкурентом является тот, кто тоже продает обувь. А сейчас на рынке труда вашими конкурентами могут быть не только компании, торгующие аналогичной продукцией, но и те, кто продает одежду, стройматериалы, игрушки и т. д. Например, вам нужен хороший управляющий торговой сетью, но он нужен и многим другим бизнесменам.

Самая большая конкуренция уже началась. С вами конкурируют компании не только вашего региона, но и развитых стран. Они создают лучшие условия для лучших специалистов.

У меня есть соседи в столице Малайзии Куала-Лумпуре, они из разных стран мира. Крупные компании нанимают инженеров, технологов и других квалифицированных специалистов.

Им дают квартиры, платят за лучшие международные школы для их детей, где обучение ребенка в год обходится от 20 тысяч до 35 тысяч долларов. Им самим платят высокую зарплату от 5 тысяч до 10 тысяч и даже 15 тысяч долларов, лишь бы они остались в компаниях. Сейчас на рынке труда усиливается борьба за «мозги».

Когда я был в столице Южной Кореи Сеуле, спросил друзей‐бизнесменов: «Что я могу импортировать в вашу страну?» Как вы думаете, что они ответили? Из 20 бизнесменов 18 сказали, что лучше всего импортировать рабочую силу. Тогда я очень хорошо понял, какая острая борьба идет сейчас на рынке труда.

Мой партнер из Японии предлагает создать школу по подготовке квалифицированных кадров в Центральной Азии и, заключив контракт с крупными японскими компаниями, обеспечивать их нужными специалистами.

Уважаемые предприниматели, почему я привожу эти примеры? Раньше мы выбирали сотрудника, а теперь лучшие сотрудники выбирают, где им работать. Мир стал единым. Наше время гласит: «ОДИН МИР – ОДИН РЫНОК». Люди могут работать там, где захотят. И вы тоже можете пригласить кадры из других стран. Теперь вы конкурируете не только с компаниями в вашем регионе, но и с компаниями всего мира.

При создании сильной команды вопросов и проблем возникает очень много. Давайте рассмотрим их.

– Как найти сильные кадры и где их искать?

– Как вырастить тех, у кого есть потенциал?

– Кого можно повышать по карьере, а кого нет?

– Как удержать сильных сотрудников, чтобы они не ушли к конкурентам или сами не стали вашими конкурентами?

– Как создать команду чемпионов, с которой можно будет конкурировать на мировом рынке?

– Как создать внутреннюю систему подготовки кадров?

Стираем границы, расширяем горизонты

Сохрани в своем телефоне

Всему этому мы обучаем на пятидневном курсе «Мини‐мастер‐класс для владельцев бизнеса». Пройдите по этой ссылке, изучите и подпишитесь на данный курс, чтобы сформировать сильную команду. Это ваш шанс на создание успешной компании в будущем.

@saidmurod_davlatov

Саидмурод Давлатов

Притча от Бруно Ферреро

В корпус огромного корабля был вкручен винтик. Маленький и незаметный, он ничем не отличался от многих других, таких же рядовых винтиков, соединявших две огромные стальные плиты.

Во время долгого путешествия через Индийский океан маленький винтик осознал, что ему надоело это серое и незаметное существование (за все годы не нашлось никого, кто хотя бы поблагодарил его за труд). Винтик заявил:

– Все, с меня хватит! Ухожу!

– Если ты уйдешь, мы тоже уйдем, – сказали другие винтики.

И действительно, как только он начал раскручиваться, возясь в своей небольшой каморке, к другим тоже пришло желание выкрутиться. Каждая наплывающая на корабль волна помогала им освобождаться. Тогда и гвозди, которые держали вместе корпус корабля, запротестовали:

– Если так, то и мы оставим свое дело.

– Ради Бога, придите в себя! – взывали к винтикам стальные плиты. – Если некому будет удерживать нас вместе, никто из нас не выживет.

Бунт маленького винтика, который отказался выполнять свой долг, мгновенно перекинулся на другие части огромного корабля. Уверенно рассекавший мощные волны океана, теперь он начал жалобно скрипеть и дребезжать.

Тогда все панели, узлы, рельсы, винтики и даже самые маленькие гвоздики обратились к мятежному винтику с просьбой отказаться от своего замысла.

– Корабль рассыплется и утонет, и ни один из нас не увидит родной земли.

Только теперь винтик почувствовал себя в центре внимания и вдруг понял, что намного важнее, чем ему до сих пор казалось. И он тут же сообщил всем, что останется на своем месте.