Текст книги "15 заповедей руководителя. Эффективные принципы управления для бизнесменов"

Я посоветовал ему сконцентрироваться именно на этом направлении, отказавшись от всех остальных. Он не поверил и пытался спорить, заявляя, что другие маршруты тоже приносят доход. На что я ответил, что тот ошибается: другие маршруты – это не доход, а пустая трата времени и средств.

Мы разработали один маршрут и оставили один продукт – доставка железа из Китая и Казахстана в Россию. Отказались от внутренних перевозок по Казахстану и маршрутов в другие страны. В итоге объемы перевозок выросли примерно в 10 раз.

Вы можете поступить так же: определить, на чем вы больше всего зарабатываете, и сфокусироваться на этом направлении.

Конкурентная стратегия

На основе глубокого и всестороннего анализа у вас должна появиться конкурентная стратегия. Она должна определять, почему ваша продукция лучше, чем у ваших конкурентов. Когда потенциальные потребители это поймут и увидят разницу, они отдадут предпочтение вашей продукции и будут покупать именно ее.

Вы должны понимать, что цену продукции определяете не вы, а клиент: сколько он готов за нее заплатить? Вы можете установить любую цену, но последнее слово всегда за покупателем – он может и не купить по завышенной. Если вы снизите цену до реальной, товар быстро разойдется. Это рынок. Конкурентная стратегия точно определяет ваше конкурентное преимущество.

Чтобы понять свое конкурентное преимущество, надо ответить на несколько вопросов.

1. Легко ли вас повторить? Если вас могут повторить легко, значит, это не конкурентное преимущество.

2. Сколько времени надо конкурентам, чтобы вас скопировать? Если на это требуется много времени, скажем, 5–10 лет, то за это время вы сможете вырваться далеко вперед, и тогда это обстоятельство будет вашим конкурентным преимуществом. Поэтому надо стремиться к тому, чтобы вас не могли быстро копировать.

Давайте разберемся, откуда появляются конкуренты. По своему происхождению они делятся на пять групп.

1. Существующие конкуренты.

2. Бывшие ваши сотрудники, которые, используя полученные знания и опыт, открывают свои компании.

3. Бывшие сотрудники ваших конкурентов, создавшие свои компании.

4. Ваши клиенты, которые со временем начинают копировать вас. Например, вы занимаетесь оптовой торговлей, даете кому‐то товар под реализацию, а он через некоторое время открывает самостоятельный бизнес в этой сфере.

5. Поставщики, которые когда‐то поставляли вам товар, а затем сами открыли в вашем городе или регионе склад (или магазин) и через интернет начали продавать товар с доставкой на дом. При этом вы потратили годы на продвижение товара на вашем рынке, повысили его узнаваемость в вашем регионе. Теперь поставщики сами напрямую работают с вашими клиентами на рынке, который создали вы.

Конкуренция будет присутствовать в вашей деятельности постоянно, это неизбежно. Но если у вас будет два‐три конкурентных преимущества, вы сможете ее выиграть. А если их будет пять, и при этом копировать быстро вас будет невозможно, можете считать, что победа у вас в кармане.

Поэтому для каждого конкурентного преимущества вы должны построить стратегию, которая позволит десятикратно его усилить. Просто надо будет сфокусироваться на продвижении вашего конкурентного преимущества.

Стратегические цели

Стратегические цели – это цели, которые влияют на судьбу компании. На каждый год надо определять 10–15 стратегических целей. Чем отличаются стратегические цели от других, скажем, тактических? Стратегические цели являются долгосрочными, тактические – краткосрочными.

Например, увеличить свою долю рынка – это стратегическая цель. Внедрить новые технологии – это тоже стратегическая цель. Расширить географию деятельности (открыть филиалы в других регионах) – это тем более стратегическая цель.

Поставив стратегические цели, вы должны будете составить пошаговый план их достижения и постепенно реализовать его.

При этом не надо ставить завышенные цели, например, увеличить свою долю рынка в 1020 раз. Цели должны быть реальными и соответствовать вашим возможностям.

Финансовые цели

Финансовые цели отражают желаемые финансовые результаты и показатели финансового состояния компании. Например, повышение рентабельности, увеличение денежного потока, повышение спроса на продукцию и т. д.

Руководитель должен уметь определять стратегические и финансовые цели и планировать их достижение. Если он не умеет этого делать, он не руководитель, а организатор.

Вы можете эти навыки освоить на нашем курсе по систематизации бизнеса, который проходит постоянно в Анталии или Дубае, где собираются перспективные бизнесмены со всего мира.

Стратегические финансовые цели

Сохрани в своем телефоне

Стратегическое видение служит фундаментом для формулирования четких и измеримых целей. Для каждой цели необходимо разработать комплексный план достижения, включающий в себя декомпозицию на конкретные задачи с указанием сроков их выполнения и назначения ответственных лиц.

Шаг за шагом к успеху: ставь выполнимые цели и добивайся их!

@saidmurod_davlatov

Саидмурод Давлатов

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование должно быть четко сформулировано и изложено в письменном виде: что‐то вроде дорожной карты. В стратегический план могут вноситься изменения, которые диктуются конкретной ситуацией, но цель и направление неизменны. Тактика может меняться, путь к цели корректироваться, но стратегия, которая определяется в самом начале, остается прежней.

Это значит, что, если у вас что‐то не получается, надо менять не цель, а путь к ней, вносить изменения в маршрут к цели, как это делают путешественники, идущие к определенной точке на карте. Надо менять способы, методы, ресурсы, но не цель – она сохраняется.

Можно в начале года определить стратегическое видение: чего я хочу добиться для компании к концу года, где я хочу быть в конце года. Это видение надо конкретизировать и записать на бумаге.

Затем для каждого этапа нужно определить цели. Видение – это что‐то общее, а цели – это конкретное определение достижений, то, что можно измерить: по количеству, объему, в процентах или по поставленным срокам. При этом цели должны быть реальными, а не как воздушные замки, которые манят, как миражи и оазисы в пустыне, но недостижимы, потому что со временем бесследно исчезают.

От стратегического видения рождаются стратегические цели. Для каждой надо составить план достижения: определить задачи и сроки их выполнения, назначив для каждой из них ответственное лицо.

(Рис. 2)

Только в этом случае ваш стратегический план будет реализован. Эту цепь действий обязательно запомните и строго соблюдайте при реализации, потому что, если что‐то перепутаете, план может не сработать. Каждая цель должна иметь причину вашего желания ее достичь. Без причины вы ее не достигнете, потому что такие цели не вдохновляют человека на преодоление неизбежных препятствий.

От цели рождается план, от плана формируются задачи и сроки. Решая задачи, вы выполняете план. Если вы не соблюдаете сроки, вы просто не успеете достичь целей. Придется отодвигать даты выполнения задач, а это может продолжаться бесконечно.

Поэтому сроки должны соблюдаться обязательно. Чтобы задачи выполнялись своевременно, надо определить ответственное лицо, которое будет контролировать ход реализации и сроки. Таким образом, достигаются цели и реализуется стратегия.

Если вы не удовлетворены достижениями и доходом, значит, у вас нет стратегии. Ваш доход зависит от ее наличия. Когда у вас появится стратегическое видение и стратегический план, прибыль обязательно будет повышаться до желаемого уровня.

Стратегический план – это маршрут вашего движения на карте. Благодаря ему вы будете знать, как добраться до поставленной цели, какие ресурсы вам будут нужны, как преодолеть неизбежные на пути препятствия, в какие сроки надо уложиться на каждом этапе маршрута.

Годовой план должен быть разбит на ежемесячные планы и даже на недельные. На каждую неделю определяйте промежуточные цели и действия, которые помогут вам этих целей достичь.

Не отвлекайтесь на повседневную рутину, на которую порой тратится слишком много времени. Сфокусируйтесь на целях и обязательно добивайтесь их реализации.

Ваш стратегический план (дорожная карта) должен висеть в офисе компании на самом видном месте, потому что его должны знать все ваши сотрудники.

(Рис. 3)

Стратегические цели должны стать командными. В одиночку добиться реализации плана невозможно. Только вместе с коллективом вы сможете это сделать. Сотрудников надо вдохновлять амбициозными целями.

При этом поставленные цели должны быть реальными, потому что, если они породят сомнения в их достижимости, сотрудники начнут их игнорировать и будут работать без энтузиазма, не прилагая особых усилий.

А чтобы они поверили в цели, пусть участвуют в их определении. Это развеет сомнения, потому что сотрудники будут сами анализировать реальные возможности роста компании.

У многих из них мышление ограничено маленькими целями и весьма скромными задачами. Для правильной оценки ситуации и возможностей компании покажите им общий объем рынка и потенциал вашего бизнеса. Поставленные задачи разбейте на маленькие шаги – тогда они смогут осознать реальность их выполнения.

Например, можно сказать, что общий объем рынка составляет 40 миллиардов, наша доля равна 0,2 %, давайте вместе подумаем, насколько мы можем поднять планку, сможем ли довести нашу долю до 2–3 %, сколько прибыли получит компания, насколько увеличится доход сотрудников.

От реализации планов они должны видеть собственную выгоду, выраженную в конкретных цифрах, тогда цели компании станут личными целями сотрудников.

Эту взаимосвязь руководитель должен заложить в их головы. Сами они не всегда могут это сделать.

Руководитель, который не показывает сотрудникам их собственную выгоду от достижения поставленных перед компанией целей, но при этом ждет от них высоких результатов, может потерять хорошие кадры.

Я сам через это прошел: терял хороших сотрудников из‐за того, что не смог правильно и эффективно использовать их потенциал. Сильный руководитель видит таланты людей и направляет их в нужное русло.

Итак, чтобы сломать ограниченность мышления команды, надо совершить три действия:

1. Определить цели вместе с командой.

2. Показать объем рынка и потенциал вашего бизнеса.

3. Поставленные задачи разбить на маленькие шаги.

Если цели на неделю и на месяц определены, план их достижения ясен, а реализации нет, это означает, что никто не контролирует ритм работы, то есть никто не внедрил метрики (показатели) для ежедневного контроля над выполнением плана. Это значит, что хромает менеджмент.

А если этого не делать, цели не будут достигнуты. Стратегические цели реализуются только тогда, когда каждый день достигается запланированный результат, что означает пошаговое движение вперед.

История Юсуфа

Юсуф из Махачкалы (Дагестан) владеет сетью кафе быстрого питания под брендом «Павлония». Он несколько раз посещал мои тренинги по систематизации бизнеса и уже полтора года обучается в группе наставничества. Почти каждую неделю Юсуф участвует в уроках, которые я провожу для группы, является членом нашего клуба миллионеров.

Он хорошо понял систему, отлично освоил технологию внедрения стратегических целей в компанию, как от руководства стратегические цели спустить вниз, к сотрудникам.

Вот что он рассказал: «На тренингах я понял главное: нужно делегировать не задачи, а цели. Мы с командой в этом году расписали все стратегические цели. Во‐первых, сначала определили одну глобальную цель, которую мы должны реализовать до 2030 года. Во‐вторых, определили около 10 целей, которых мы должны достичь в 2023 году, и полностью их расписали по нашей методике. В-третьих, определили “хозяина цели”, то есть каждый сотрудник выбирает себе цель, за достижение которой он отвечает. В-четвертых, мы разработали метрики – единицы измерения, чтобы понимать, какая часть пути (в процентах) пройдена на каждом этапе.

После того как каждый член команды выбрал себе цель, он ее презентовал, показал, как он ее видит и как собирается достичь. Все они написали план достижения цели: какие ресурсы понадобятся, сколько людей надо подключить, как можно будет измерять пройденный путь. Это мотивировало сотрудников: это ведь доверие, осознанность в действиях.

На пятом этапе мы все откорректировали и начали работать над выполнением задач. В 2023 году команда активно двигалась к поставленным целям: сотрудники самостоятельно находили инвестиции, открывали новые методы работы, расширялись, внедряли идеи и определяли стратегию. Примерно 70–80 % операционной деятельности компании осуществляла команда. Пятое заведение нашей сети было открыто без моего участия. Я не участвовал ни в переговорах, ни в поиске инвестиций, ни в подготовке помещения. Команда справилась со всеми задачами самостоятельно. Она была мотивирована и осознанно шла к цели».

Это один из ярких примеров эффективного руководства. Когда стратегические цели правильно внедряются в компанию, сама команда начинает действовать, развиваться и достигать их. И самое интересное: команда начинает объединяться вокруг миссии, целей, добиваться хороших результатов. Чем больших результатов добивается команда, тем больше компания процветает. И достижения целей выгодны и для компании, и для команды.

Пример эффективного руководства

Сохрани в своем телефоне

Вовлеченность сотрудников в реализацию стратегии компании приводит к их слаженному взаимодействию, синергии усилий и, как следствие, к выдающимся результатам. Чем выше достижения команды, тем больший рост и процветание демонстрирует вся компания.

Секрет успеха: ищи взаимодополняющих партнеров!

@saidmurod_davlatov

Саидмурод Давлатов

Антикризисная стратегия

Рынок может быть растущим, стабильным, кризисным – необходимо иметь стратегии для каждого. В дорожной карте должны быть расписаны три варианта, если их не будет, вряд ли вы переживете внезапно наступивший кризис.

Это как передачи в автомобиле. Первая предназначена для старта, с нее вы начинаете движение. На второй совершаете повороты. На третьей – едете по прямой на средней скорости. То есть вы переключаете передачи в зависимости от дороги.

История «Нестле»

В 1998 году в России произошел дефолт, пострадали очень многие компании, цены на товары и продукты взлетели. На тот момент кофе еще не пользовался той популярностью, которая наблюдается сейчас, ведь в Советском Союзе его пили немногие.

В то время кофе «Нестле» продавался в стеклянных и жестяных баночках. Как только начался кризис, руководство компании сделало отличный ход (видимо, у них была антикризисная программа): вместо стеклянных и жестяных баночек они стали использовать недорогую картонную упаковку и уменьшили количество кофе.

Это позволило компании сохранить цену на единицу продукции. Покупатели видели, что при общем значительном повышении цен на все товары цена на кофе «Нестле» осталась прежней, что позволило компании избежать падения уровня продаж и даже увеличить свою долю российского рынка кофе. Это и есть антикризисная стратегия.

Кризисы периодически случаются, поэтому антикризисную программу иметь обязательно. Если ваш продукт рассчитан на средний класс, то вы должны понимать, что в трудные времена этот сегмент потребителей всегда ищет более дешевые варианты. Например, если раньше они ходили в ресторан, то в период экономического кризиса будут предпочитать кафе. Если раньше покупали продукты в супермаркете, то теперь будут посещать рынок.

Антикризисная программа поможет вам не только не потерять позицию на рынке, но и позволит в кризисный период развивать свой бизнес. Эта программа показывает вашу готовность к негативным изменениям на рынке.

История Алексея Кима

Его компания «Мегафарм» занимается производством и продажей медицинских принадлежностей: перчатки, бахилы, бинты, шприцы, детские соски, витамины, присыпки и т. д. Ассортимент составлял более 70 видов продукции.

«Перед пандемией намечалось расширение, и у нас была сформулирована антикризисная стратегия. А когда в связи с пандемией начался кризис, к нему были готовы и команда, и ресурсы. Во‐первых, сделан большой запас сырья, во‐вторых, закуплено новое оборудование, в‐третьих, мы приобрели большой объем товаров для реализации.

Когда из‐за пандемии были нарушены логистические цепочки доставки товаров и сырья, мы оказались в лучшем положении, чем другие компании, благодаря запасу сырья для производства ходовых видов продукции (например, медицинских масок) и новому оборудованию для расширения производства, а также ходовым медицинским принадлежностям для реализации (например, медицинским перчаткам).

В то время как другие сворачивали производство, мы запускали новые линии. Люди работали в три смены, мы нанимали сотрудников и обучали их при необходимости. Создали отдельную команду для управления товарами, которые стали дефицитом. Отдел закупок сосредоточился на приобретении дефицитных товаров. Мы заказывали их и доставляли самолетами, удовлетворяя потребности рынка. При этом продавали продукцию с хорошей маржой.

Благодаря всем этим мерам мы значительно увеличили объемы продаж. И получилось так, что в период пандемии продажи выросли в три‐четыре раза только потому, что мы имели антикризисную программу. Мы не знали, что будет пандемия, но мы были готовы к негативным изменениям».

Этот пример показывает, что любая компания должна иметь антикризисную стратегию.

Адаптивная стратегия

Сохрани в своем телефоне

В условиях динамично меняющейся рыночной конъюнктуры, когда периоды роста сменяются этапами стагнации и кризиса, компаниям необходимо обладать комплексной антикризисной стратегией.

Управляй темпом: переключайся между скоростями, чтобы достичь целей!

@saidmurod_davlatov

Саидмурод Давлатов

Примеры стратегического видения, миссии и целей известных компаний

Компания Microsoft Corporation

На первоначальном этапе деятельность Microsoft определялась следующим стратегическим видением: «Компьютер в каждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение».

Однако появление интернета и широкое распространение электронных устройств, отличных от персонального компьютера, заставили Microsoft в 1999 году расширить видение следующим образом: «Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения».

Компания Intel

«Наше видение: миллиарды компьютеров с подключением к интернету, миллионы серверов, триллионы долларов прибыли от электронной коммерции. Миссия Intel – сохранение за собой роли ключевого поставщика в интернет‐экономике и содействие любым усилиям по повышению эффективности интернета. Сегодня главное в компьютерах – это интернет. Мы расширяем возможности персональных компьютеров и интернета».

Компания Ford Motor Company

«Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей, разработки новых видов продукции, уменьшения времени промышленного внедрения новых транспортных средств, повышения эффективности всех предприятий и производственных процессов, создания партнерских отношений с работниками, профсоюзами, дилерами и поставщиками».

Корпорация Toyota Motor Corporation

Миссией корпорации Toyota Motor Corporation является поддержание роста прибыли за счет предоставления покупателям своего лучшего опыта, материализованного в автомобилях, и в дилерской поддержке.

Генеральной целью является увеличение доли рынка за счет расширения дилерской сети, улучшение конкурентоспособности и развитие, внедрение новых технологий и дизайна.

Глава корпорации Toyota Акио Тойода сформулировал свое видение стратегического направления развития автомобильной промышленности, заявив, что в будущем будет постепенный отказ от бензина и переход к экологически чистым машинам на электрических и водородных двигателях.

В связи с этим руководство корпорации приняло стратегическое решение о направлении максимально возможных ресурсов в разработку и расширение сектора электромобилей и автомобилей с водородным двигателем.

Компания Nike

Nike предлагает покупателям широкий ассортимент одежды и обуви на любой сезон и случай жизни. «Наши покупатели – люди самых разных возрастов – от малышей и молодежи до женщин и мужчин старшего возраста», – заявляют представители компании.

Недавно компания Nike начала реализацию долгосрочной стратегии развития розничной сети в регионах. В ближайших планах: открытие новых современных супермаркетов с широким ассортиментом качественной, удобной, стильной одежды и обуви по доступным ценам.

Компания «ЛОТТЕ Рахат» (Казахстан)

«Наше предназначение – приносить людям радость своей вкусной продукцией.

Наша деятельность направлена на максимальное удовлетворение потребности как можно большего числа людей в высококачественных кондитерских изделиях, сохраняя традиции прошлого, с одной стороны, и отвечая современным требованиям – с другой стороны.

Мы знаем, как производить отличные кондитерские изделия, и будем наращивать для этого ресурсы.

Мы хотим быть компанией № 1 в Казахстане и на рынке Центральной Азии, олицетворяя собой богатство и гостеприимство нашей страны для каждого человека в Казахстане и за его пределами».

Компания Artel (Узбекистан)

«Наше видение: лидерство на рынках СНГ

Наша миссия: производство доступной, качественной и надежной продукции

Ценности, которые нас объединяют:

Потребитель – наш ориентир. Мы делаем все, чтобы радовать наших потребителей. Прав тот, кто защищает интересы потребителя.

Индивидуальное уважение. Каждый из нас прилагает усилия для успешного достижения общих целей, поэтому достоин уважения, честного отношения и доверия.

Постоянное совершенствование. Мы ставим перед собой амбициозные цели, делаем все, чтобы достичь их и снова поднимаем планку. Все, что мы делаем сегодня, должно быть выполнено лучше, чем вчера».

Компания «Магнит» (Россия)

«Наша стратегическая цель: укрепить текущие лидирующие позиции на федеральном рынке, увеличивая долю рынка при сохранении доходности бизнеса.

Стратегические приоритеты:

– совершенствование CVP;

– повышение эффективности; «Умная» экспансия;

– укрепление позиционирования;

– расширение предложения для покупателей.

Цели:

– увеличение доли рынка при сохранении прибыльности бизнеса за счет «умной» экспансии, в том числе при помощи сделок M&A;

– активное изучение новых направлений продаж, ниш/рынков;

– многоканальность, в том числе онлайн;

– гибкие закупки, включая партнерства с поставщиками, четкое и качественное предложение товаров СТМ и собственного производства для укрепления позиционирования;

– вертикальная интеграция (агро/FMCG)».

Международный центр развития человека «САМО»

Миссия САМО: «Мы служим для того, чтобы каждый, кто приходит к нам, обрел финансовую стабильность, построил доходный бизнес, который можно систематизировать и масштабировать на глобальном рынке, создавая сильную команду и поддерживающую среду, раскрыв свой потенциал, реализовав себя, стал миллионером.

Нами поставлена глобальная цель: за пять лет обучить финансовой грамотности и личностному росту миллион человек в каждой стране СНГ. У нас нет никакого сомнения в том, что в каждом доме есть будущий гений, которому нужна поддержка. Мы считаем, что обучение финансовой грамотности и личностному росту должно стать частью обязательного образования. Мы будем делать все возможное, чтобы внедрить стандартную систему управления семейным бюджетом в жизнь населения аналогично правилам дорожного движения. Ведь так важно, чтобы у людей появилась финансовая стабильность».