Текст книги "Лаборатория презентаций: Формула идеального выступления"

Для этой группы имеют значение данные. Они предпочитают принимать решения на основании твердо установленных фактов. Они желают знать об окупаемости инвестиций, о росте производительности и о том, как из всего этого извлечь практическую пользу.

Если в основе вашей истории лежит таблица в Excel или структурированный бизнес-план, они внимательно выслушают вас и ваше сообщение. Если точных данных в презентации нет, они быстро потеряют к ней интерес и будут тихо и вежливо дожидаться конца выступления.

Люди в этой группе в первую очередь руководствуются чувствами и только после этого – разумом. «Эмоциональные» совсем не обязательно означает «позитивные»; если ваше сообщение или ваш подход им «не по душе», они быстро и без видимых причин отключатся.

Работа с такой аудиторией вызывает ощущение непредсказуемости. Эмоциональные слушатели быстро составляют свое мнение, не подкрепляя его надежными фактами, и дальше, как правило, упорно его придерживаются. После того как вы сформировали своими действиями подобную эмоциональную связь – позитивную или негативную, изменить отношение такой аудитории будет довольно трудно.

Членам этой группы важно видеть общую картину. Это люди, которые сначала все взвесят, рассмотрят обширный круг факторов, а затем перейдут к гораздо более масштабным действиям, чем все остальные.

Они с жадностью поглощают продуманные заявления о выгодах вашего предложения, хватаются за подробные описания случаев из практики и проявляют активный интерес к тому, что ваша идея может принести в будущем. Но в силу тех же самых черт личности им придется бороться с искушением «отключиться», если вы погрузитесь в подробное обсуждение затрат, окупаемости инвестиций и процесса реализации проекта.

Сразу возникает соблазн увязать с каждым из этих типов личности типичные деловые роли: финансист – это, конечно же, любитель фактов, спец из отдела маркетинга должен быть из числа эмоциональных, а генеральный директор – безусловно, визионер… Однако в реальности все не так просто. На практике люди в большинстве своем представляют собой некую смесь всех трех типажей (хотя и в разных долях), и то же самое можно сказать о группе людей, которые собрались в аудитории, как о едином целом. Я знаю нескольких очень эмоциональных финансистов и нескольких менеджеров по маркетингу с глубоко аналитическим складом ума. Как это обычно и бывает, стереотипы не работают.

Определение этих типов личности помогает понять особенности их взаимодействия друг с другом (и с вами как докладчиком) в различных ситуациях. На протяжении ряда лет я работал с великим множеством докладчиков и аудиторий в деловом мире и знаю, как меняется формула аудитории в зависимости от типа презентации. Понимание этих сдвигов в групповой динамике позволило нам разработать наглядную «тепловую карту» для разных типов аудитории. Как и следует ожидать, «тепловая карта» меняется в зависимости от целого ряда переменных – начиная с типа вашей презентации и заканчивая отраслью, для которой она подготовлена.

Изрядная доля проектов, над которыми работает Eyeful Presentations, попадает в категорию «презентация профессиональной квалификации». Это презентации типа «бизнес – бизнесу» (B2B), которые мы обычно готовим для выездных групп, чтобы те использовали их в процессе прямых продаж.

Таким группам приходится работать с самыми разными аудиториями – от чистейших любителей фактов, с которыми часто сталкиваются наши клиенты из фармацевтической и медицинской отраслей, до весьма эмоциональных слушателей у наших клиентов из сферы бизнес-услуг. Время от времени мы работаем со стартапами или чрезвычайно предприимчивыми компаниями, которые возделывают непаханые поля и которым нужна подобная презентация, чтобы представить себя как идейных лидеров и первооткрывателей новых рынков.

Недавно мы трудились над проектом для местной компании, разработавшей уникальный способ переработки мусора, раньше считавшегося токсичным, – подгузников и прочих санитарно-гигиенических отходов. Их новаторская технология позволяла превращать такие отходы в пластиковые изделия, такие как скамейки для парков и (что довольно забавно) мусорные корзины. Участие в этом проекте было очень вдохновляющим делом. Наш клиент не просто пытался решить наболевшую проблему, но искал новые способы применить с пользой то, что получалось на выходе.

Казалось бы, с такой уникальной технологией, благотворно влияющей на окружающую среду, компания должна снискать доверие и симпатию, не шевельнув и пальцем, однако в реальности все оказалось иначе – и определяющим фактором стала именно аудитория клиента. Изначально они проводили свою презентацию перед «зелеными послами», снабженцами и генеральными директорами больниц, а также представителями местных властей из разных регионов Великобритании. И хотя не было никаких сомнений в том, что у этих людей есть определенный интерес к выдающимся экологическим аспектам процесса, в центре их внимания были гораздо более прозаичные вещи:

• Как это поможет снизить растущие расходы на утилизацию отходов?

• Как это поможет справиться с возмущением общественности по поводу количества отходов, отправляемых на мусорные свалки?

• Как использовать эту технологию, чтобы повысить свой престиж и выделиться на фоне конкурентов (а значит, привлечь дополнительное финансирование со стороны центральных властей)?

Поэтому «тепловая карта» аудитории, которую мы разработали в итоге, отличалась от той, которую воображение рисовало изначально. Она была гораздо менее «эмоциональной», чем мы предполагали: по ходу обсуждения текущей ситуации и будущих возможностей на первый план в карте выступили любители фактов и визионеры:

Мы работали также над проектом для одного международного поставщика программного обеспечения. После совместной работы над несколькими имиджевыми презентациями эта организация попросила нас поучаствовать в решении довольно деликатной задачи. Они собирались приобрести небольшую компанию-конкурента, причем в процессе слияния компаний руководство планировало расстаться с чуть менее чем 15 % сотрудников.

Многие внутренние черты компании были типичными для этой отрасли; в ней было полно умных, высокооплачиваемых и, положа руку на сердце, весьма несговорчивых и категоричных индивидуумов. В связи с этим извещение о любого рода реструктуризации таило в себе массу опасностей: самой очевидной из них был риск немедленного ухудшения морального состояния коллектива, а кроме того, если бы такие новости просочились наружу, это стало бы серьезной головной болью для PR-службы компании.

И снова при анализе профиля аудитории мы вышли за пределы того, что лежало на поверхности и казалось очевидным. Хотя в аудитории преобладали любители фактов (к этому неизбежно приводит специфика отрасли), презентация по самой своей сути определенно должна была вызвать эмоциональную реакцию. Кроме того, нам было необходимо обратиться к общей картине, чтобы нарисовать радужную перспективу для тех работников, которые останутся в компании.

Мы изменили «тепловую карту», чтобы отразить характер сообщения и непредсказуемость аудитории. Это, в свою очередь, позволило нам подобрать для презентации нужную интонацию в соответствии с задачей: продемонстрировать логическую обоснованность решения и в то же время проработать то неизбежное эмоциональное влияние, которое это решение окажет на аудиторию, – как показано на графике.

Пока мы не начали работать с компаниями, занимающимися прямыми инвестициями, я не понимал, как они действуют, и был этому, честно говоря, рад. Наша работа над первыми несколькими презентациями сводилась к косметическим изменениям – типовые проекты, в которых внимание было направлено не столько на то, чтобы последовательно доносить сообщение до аудитории, сколько на внешний вид диаграмм. Однако спустя некоторое время мы стали лучше понимать аудиторию, для которой готовили слайды, и в конце концов придумали, как усовершенствовать наш подход.

Целью нашего клиента было рассказать своим инвесторам, чем живут финансируемые ими компании. Чтобы добиться этого, они решили попросить каждого из генеральных директоров компаний рассказать свою историю – от того момента, когда его посетило озарение, до панорамы будущих успехов. На уровне замысла это казалось отличным способом показать общую картину и добавить колорита в презентацию, перегруженную графиками и данными. Сложность, однако, заключалась в том, что некоторые генеральные директора восприняли это как возможность поделиться своей биографией. Это уводило презентацию в эмоциональную сторону – прочь от ожиданий аудитории.

Аудитория на совещании инвесторов – очень умные люди. По-настоящему умные: они могут взглянуть на графики прогноза прибыли до вычета процентов, налогов, износа и амортизации (EBITDA) – и составить тщательно продуманное, взвешенное заключение на 50 страниц. Это поразительно.

Кроме того, что они очень умные, они еще и чрезвычайно занятые. Они постоянно проверяют сообщения на своих мобильных устройствах – не из неуважения к выступающему, а лишь потому, что им действительно нужно все время, что называется, держать руку на пульсе. У них просто нет времени вовлекаться в эмоциональное восприятие, которое подразумевалось каждым таким выступлением. Для них самое главное – факты.

График должен дать вам хорошее представление о том, что представляет собой такая аудитория. Они пришли, чтобы осмыслить краткосрочную экономическую модель, на которую опираются их решения, и составить представление о возможностях каждой из компаний в долгосрочной перспективе.

Памятуя об этом, мы увели эмоциональное содержание на второй план и сосредоточились на фактах (очевидный шаг). Мы также научили докладчиков-директоров находить общий языке с визионерской стороной души их аудитории. Это был очень яркий, вдохновляющий момент сам по себе, но, что еще важнее, он сделал презентацию более человечной без ухода в излишнюю эмоциональность. И для мероприятия, и для нашего заказчика это очень быстро превратилось в уникальное торговое предложение.

Высокие ставки на тендерной презентации могут легко выбить нервного докладчика из колеи. Многие машут рукой на «работу с аудиторией» и используют презентацию просто как повод выплеснуть на слушателей структуру и содержание тендерной документации.

В эту ловушку очень легко попасть. И это может стоить вам выгодного контракта и репутации.

Один из наших давних клиентов – американская ИТ-компания, которая предлагает услуги в критически важных областях финансового сектора. Это преуспевающая организация, чей успех обусловлен целым рядом факторов: длительное превосходство над конкурентами, качество услуг (ошибки просто немыслимы) и готовность сотрудников выложиться по полной программе.

Эту ИТ-компанию пригласили для участия в тендере на предоставление очень сложных услуг по операционной обработке данных для известного международного банка. На протяжении предшествовавших 24 месяцев сотрудники отдела продаж участвовали в целой череде непростых встреч, проверок, аудитов и процедур подачи заявок на участие в тендере, причем все это оканчивалось авральной подготовкой презентаций.

На первом этапе работы мы тщательно изучили аудиторию – поименный список, функциональные обязанности каждого, текущие взаимоотношения с нашим заказчиком. По ходу обсуждения было все очевиднее, что успех тендера зависит от доверия. С технической точки зрения наш заказчик мог предложить подходящее решение, не прилагая сверхусилий, – однако то же самое касалось и двух его ближайших конкурентов. Получить преимущество в конкурентной борьбе можно было, показав банку, что он может доверить этот объем работ нашему клиенту и что с нашим клиентом будет работать проще, чем с остальными участниками тендера.

Настало время обратиться к эмоциональной стороне аудитории, сонаправив это обращение с тем фактическим материалом, который был нужна для контакта с профессионалами среди слушателей. Важно отметить, что такой акцент на эмоциях и фактах не исключает визионерской составляющей: в данном случае аудитория хотела наглядно увидеть, что предложенное решение не утратит своей актуальности в обозримом будущем – однако этому в значительной степени были посвящены все предыдущие совещания, проверки и документы.

Презентация, которую мы подготовили для этого стратегически важного тендера, успешно заложила основу для доверия и продемонстрировала целостное видение того, как следует осуществлять проект. В сочетании с приемлемыми ценами, завидной репутацией и отличной работой клиентских менеджеров это помогло ИТ-компании получить один из самых крупных заказов в ее долгой истории.

Понимание описанных выше сил, действующих внутри аудитории, значительно упрощает жизнь при создании презентаций. Кроме того, «презентационным теоретикам» оно поможет осознать, какие подводные камни скрыты в подходах, основанных на стереотипных представлениях о должностных обязанностях слушателей или на стандартных типах презентации.

Думать шире и смотреть глубже – вот то, за что отвечает автор презентации.

Что же это значит для нас как для людей, которые создают презентации и выступают с ними? Очень много: игнорируя аудиторию и ее профиль, мы рискуем ее потерять. Выступать в одном и том же стиле перед разными аудиториями – верный рецепт провала. Это все равно что воспользоваться одной и той же развлекательной программой для мальчишника перед свадьбой и для самой свадьбы. Совершенно ясно, что на этих мероприятиях присутствует совершенно разная аудитория, которой требуются совершенно разные культурные мероприятия. Решив, что один подход годится на все случаи жизни, мы рискуем разочаровать (а в случае мальчишника и свадьбы – даже оскорбить) изрядную часть аудитории.

При создании презентации профиль аудитории имеет первостепенное значение. Описание того круга, для которого вы готовите презентацию, должно лечь в основу ответов на ряд ключевых вопросов:

Сообщение

• В чем заключается ваше сообщение и какой реакции аудитории на него вы ожидаете?

• Каких шагов можно ждать от аудитории по итогам презентации, если смотреть на вещи реалистично?

• Каких действий вы хотели бы от слушателей после того, как как они услышат ваше сообщение?

Контент

• Какой стиль подачи и какой язык найдут отклик у аудитории?

• Что им уже известно?

• Есть ли что-то такое, чего они не знают и о чем вам, возможно, требуется рассказать?

Выступление

• Какие презентационные инструменты следует выбрать?

• Как можно использовать визуальные материалы, чтобы наладить контакт с аудиторией?

Разная аудитория требует (и заслуживает!) разного подхода. Поскольку в основе любого подхода лежат одни и те же составные элементы – сообщение, контент и дизайн, их следует применять с оглядкой на конкретную аудиторию. Эмоциональная аудитория не извлечет пользы из слишком большого количества данных. Визионерам требуются выводы о ситуации в целом. Любителям фактов нужно больше подробностей, чем остальным.

Правильно подобрав составляющие элементы, вы заложите прочный фундамент для дальнейшей работы. А если вы сделаете слишком много допущений или загоните себя в ловушку, положившись на стереотипы, вы рискуете потерять свою аудиторию еще до того, как начнете выступление.

Теперь, когда вы понимаете профиль своей аудитории, как применить это понимание для того, чтобы создать структуру презентации, которая отвечает требованиям слушателей? Настало время поговорить о маршруте аудитории…

Элемент C4
Маршрут аудитории

Конечно, понимание аудитории и проявление к ней эмпатии – дело хорошее. Но для чего все это? К чему мы хотим прийти и как нам привести туда нашу аудиторию?

Не важно, с каким составом аудитории вам предстоит работать: будут ли в ней преобладать эмоциональные слушатели, визионеры или любители фактов – всем им предстоит совершить путешествие, которое начнется первыми неуверенными шагами и закончится какими-то конкретными действиями, совершенными от всей души. Ваша работа как докладчика заключается в том, чтобы провести их по этому пути как можно быстрее и безболезненнее.

Маршрут, который суждено одолеть вашей аудитории, включает в себя четыре отчетливо различимых этапа, изображенных на схеме ниже:

На этапе закладки основы ставки, пожалуй, самые высокие. На схеме видно, что между ним и следующим этапом (вовлечением аудитории) происходит ряд явлений. Именно тут скептики, циники и просто деструктивные личности оживляются и беспощадно пытаются сорвать вашу презентацию. Они могут гримасничать или жестикулировать (скрещенные руки и драматичный вздох никогда не были хорошим знаком) или задавать каверзные вопросы, намекая остальным, что здесь делать нечего. И хотя фантазии о том, как вы душите таких слушателей, способны дать некоторое облегчение, лучше все же видеть в сопротивлении просто часть процесса. Обозначьте причину, по которой слушатели находятся сейчас тут, перед вами, и используйте ее как опору для их последующего вовлечения в процесс.

Впрочем, это мрачный вариант развития событий. Чаще этап закладки основы все же вполне позитивен и по большей части посвящен тому, чтобы завладеть вниманием аудитории, заинтересовать ее, заинтриговать и воодушевить. Осознание того, что это самое начало процесса, позволит вам спланировать структуру презентации так, чтобы воздать должное добрым намерениям аудитории.

Цель на этом этапе проста: удержать аудиторию на своей стороне, убедиться, что все слушатели на одной волне с вами, а затем как можно быстрее перейти к этапу «Вовлечение».

Незнание о существовании этого этапа – распространенная причина провала многих стандартных презентаций в стиле «смерть от PowerPoint». Вывалить на аудиторию на этом этапе маршрута длинную череду слайдов, усыпанных маркированными списками, фотографиями офиса компании, организационными диаграммами и финансовыми показателями, – все равно что показать быку красную тряпку. Тем, кто искал повода как можно скорее отключиться от презентации, слайды такого рода дают карт-бланш.

Вот почему структура и история – такие важные элементы вашей презентации: они позволяют завладеть вниманием аудитории и работать с ней до тех пор, пока она не увлечется процессом по-настоящему. Если это не удается, значит, вы потеряли свою аудиторию (или не были с ней с самого начала), а это по большому счету лишает смысла все выступление в целом. Но, впрочем, я ни на чем не настаиваю…

Все волшебство происходит на этапе «Вовлечение». Именно здесь убедительный контент и значимые визуальные материалы, действуя как единое целое, подкрепляют и усиливают ваше сообщение, вызывая мощный отклик в сердцах слушателей. Именно здесь эмоциональная часть аудитории влюбляется в вас и ваше сообщение (или наоборот – перестает любить вас обоих). Именно на этом этапе любители фактов начинают рассматривать ваш материал как полезную информацию, а визионеры замечают проступающие контуры более широкой панорамы.

Вовлечение аудитории в процесс – яркий опыт. Профессиональные спикеры с туманом во взоре вспоминают тот особый миг, когда им становится ясно, что слушатели у них в руках и вся аудитория находится на одной волне… Нам, простым смертным, которые не приводят своими презентациями в восторг целые стадионы, этот «момент волшебства» может показаться недосягаемым. Циники скажут, что вдохновляться примером великих ораторов вроде Стива Джобса, доктора Мартина Лютера Кинга и Уинстона Черчилля – это, конечно, прекрасно, но в реальности если докладчик уцелел и не угробил свою репутацию, а из аудитории не раздался храп, – это уже победа.

Придерживаться такой точки зрения означает сильно недооценивать себя.

Деловые презентации дают столько же возможностей создать этот миг волшебства, сколько самые выдающиеся выступления Джобса, Кинга и Черчилля. Мы так часто обращаемся к этим примерам, потому что они иллюстрируют вовлеченность аудитории. Ораторские таланты, размер площадки и зрелищность визуальных материалов тут ни при чем. (Ходят слухи, что Черчилль вообще ничего не смыслил в PowerPoint.)

Если все сделано правильно, вы с немыслимой легкостью вовлечете свою аудиторию в процесс. Просто нужно потратить время и заложить правильную основу. Вспомните, как вы строите взаимоотношения с новым человеком: вы ставите себя на его место, проявляете заинтересованность в том, что его беспокоит, показываете, что понимаете его и, вероятно, сможете помочь. Это так же просто, как методика «Что я буду с этого иметь?» из тренингов продаж начального уровня, через которые прошли почти все профессионалы в бизнесе. Мы все знакомы с этой методикой, однако редко применяем ее на практике.

И вот мы плавно переходим к этапу «Оценка». Здесь вы по большому счету доходчиво объясняете, к какому эффекту приведет ваше предложение, и даете аудитории возможность переварить ваши слова, чтобы составить собственное мнение. В зависимости от профиля вашей аудитории это может потребовать от слушателей серьезной работы с показателями окупаемости инвестиций, которые подведут логическую основу под претворение предложенного плана в жизнь. Это может означать также, что аудитории надо дать время осмыслить ваши тщательно подготовленные заявления о выгодах («вот что это означает для вас»). Как бы то ни было, вы должны позаботиться о том, чтобы у зала было достаточно времени на обдумывание вашего сообщения. Процесс оценки породит вопросы, которые в итоге позволят вам продемонстрировать свой энтузиазм и глубокое понимание проекта. Если все сделано правильно, выгода будет взаимной.

Я не большой любитель вездесущего слайда «Вопросы?», который является настоящей болезнью корпоративных презентаций. На мой взгляд, эта надпись отдает фальшью – это натужная попытка вовлечь аудиторию, за которой мерещится подтекст: «Ну вот теперь можете высказаться».

Решив использовать такой подход на неформальном мероприятии или на внутренней встрече, вы будете приняты аудиторией очень холодно. Но для деловых презентаций это почему-то стало нормой. Правильно структурированная презентация с хорошо подобранным темпом должна дать аудитории возможность выступить с вопросами по ходу дела – на этапе «Оценка», а не отводить на это время в самом конце (и то при условии, что оно вообще останется).

Как уже говорилось, велик соблазн посчитать движение по маршруту аудитории однократным линейным процессом. Однако есть вероятность, что вам понадобится дать какие-то пояснения или более подробно обсудить особенно сложные вопросы. В таких случаях может потребоваться провести аудиторию через этапы «Вовлечение» и «Оценка» несколько раз. Вот тут-то придется очень кстати гибкий презентационный инструмент (или, в идеале, целый инструментарий): он позволит вам постепенно нарастить интенсивность вашего выступления и перейти к крещендо на этапе «Действие».

Иногда самый эффективный способ достичь цели – идти к ней маленькими шажками. Не надо мчаться сломя голову!

Примечательно, что в деловых презентациях, на «медосмотр» которых меня приглашают, чаще всего отсутствует четкий призыв к действию. Это наиболее характерный симптом болезни, которой страдают презентации в компаниях от мала до велика по всему миру. Похоже, что люди то ли забывают (что маловероятно), то ли стесняются в конце своей презентации призвать аудиторию совершить конкретные шаги.

Непонятно, почему так происходит: ведь цель любой презентации – подтолкнуть аудиторию к действию или изменению существующего положения! Это может быть призыв потратить деньги вместе с вами, утвердить новую концепцию или просто начать мыслить по-новому. Но действие не имеет значения, если вы не задаете вопрос и не побуждаете аудиторию отреагировать на него!

Хитрость любой успешной и ведущей к цели презентации состоит в том, чтобы сделать призыв к действию как можно более естественным, опираясь на профиль аудитории, а не идя ему наперекор. «Агрессивная продажа» в комнате, полной эмоциональных слушателей, совершенно не поможет делу. Точно так же ничего хорошего не выйдет, если вы будете выступать размыто и обобщенно перед аудиторией, состоящей из любителей фактов.

Нет никакого смысла готовить презентацию в соответствии с конкретным маршрутом аудитории, не включив в нее при этом призыв к действию. Так вы потратите не только свое время, но и время своей аудитории – что еще хуже. Без призыва к действию вам не удастся продемонстрировать уважение к вашей аудитории. (Если на данном этапе вы все еще ставите этот совет под сомнение, нижайше рекомендую вам перечитать раздел С с начала. Да, уважение – это действительно настолько важно!)

Эта тема напоминает мне об одном собеседовании в начале моей карьеры. Я претендовал на должность в сфере продаж в одной международной телекоммуникационной компании, причем эта должность была на несколько ступенек выше той, которую я занимал на тот момент. После нескольких бесед по телефону и групповых интервью меня пригласили провести презентацию об искусстве продаж перед правлением представительства компании в Великобритании.

Мужчина, который мог стать моим непосредственным руководителем в случае успешного собеседования, был, мягко выражаясь, ходячим стереотипом из сферы продаж «бизнес – бизнесу» (B2B). Он стремился добиться сделки любой ценой, это был менеджер в стиле «кофе пьет тот, кто продает»[3]3
  Для тех, кто не узнал отсылку: по возможности посмотрите великолепный фильм «Гленгарри Глен Росс» (или «Американцы»). Это выдающееся произведение кинематографа – особенно для тех, кто работает в сфере продаж.


[Закрыть].

После моей небольшой презентации (с очень четким призывом к действию) началась дискуссия о заключении сделок:

• Какие приемы я использую для заключения сделок?

• Что, на мой взгляд, представляет собой искусство заключения сделок?

• Возможно, самый тревожный вопрос: насколько быстро я могу заключать сделки?

Это привело нас к подробному обсуждению структуры торговой презентации. Я высказал свое твердое убеждение в том, что заключение сделки не должно быть неожиданным для потенциального клиента. Структура презентации в целом, взаимодействие с различными типами аудитории, позиционирование предложения – все это должно быть сконструировано так, чтобы подвести потенциального клиента к той точке, где он начинает действовать.

Это заключительный этап маршрута аудитории: мы передаем эстафету слушателям, и они должны (и, хочется надеяться, к этому моменту уже хотят) действовать.

Я и мой потенциальный будущий начальник долго и упорно спорили об этом подходе. Для него мой ответ был сдачей позиций, для меня – профессиональным взглядом на продажи. Его руководители поддержали меня, и я получил ту работу. Примечательно, что три месяца спустя я ушел из компании (причем сначала стал лидером по объемам продаж за квартал), и причиной послужила принятая там сомнительная тактика продаж.