Текст книги "Крестовый поход ИТ-руководителя"

Еще один индикатор – они добровольно остаются после конца рабочего дня работать с вами, отвечают на письма с личных смартфонов или из дома, далеко не в рабочее время. При этом добровольно – ключевое слово.

Лояльность подчиненных к нам помогает зарабатывать и наши подходы к решению противоречивых задач. Чтобы не быть голословным, приведу пример. В мою бытность начальником ИТ-отдела моим тогдашним начальником (директором департамента ИТ) с разницей в 4 минуты были поставлены 2 задачи. Подчиненному – мне, системному администратору, объяснить, почему была сорвана демонстрация стенда для потенциального заказчика. А мне – предоставить детальный отчет. Бредовость данной ситуации, конечно, видна сразу, пересекающееся задание по вертикали. И еще надо отметить, что в основе данного процесса было задействовано больше людей, чем один системный администратор, о чем знали я, директор департамента и сами исполнители.

В момент получения письма я проводил совещание. А сисадмин, будучи не в курсе того, что мне нужно консолидировать показания сразу нескольких человек, участвующих в проекте, начал отвечать через мою голову. Его логика понятна: большой начальник задал вопрос – надо срочно ответить, и быстро. А его ответ без привязки к временной шкале, инструкциям, заявке хотя и по делу, но все равно оставлял ощущение «потока сознания в эфир». Что для меня было обидно, так что его ответы директором начали переправляться за периметр нашего департамента. Первое, что я сделал, – прекратил всю несанкционированную переписку подчиненных. Собрал совещание и восстановил в хронологическом порядке весь процесс взаимодействия с самого начала, проверил все документы, почтовые сообщения, журналы серверов. Причина стала ясна почти сразу. Оказалось, что ответственным лицом за демонстрацию грубо нарушены процедуры, которые необходимо было соблюсти, чтобы не допустить такого. О чем, собственно, и было доложено в отчете. По контексту переписки было видно, что изначально директор департамента хотел найти виноватых среди моих подчиненных и, возможно, даже провести публичную экзекуцию, а сам – выйти чистым из воды.

Кратко подытожу:

Не позволяйте давать задание через вашу голову, защищайте своих подчиненных от глупостей и скорых ответов большим начальникам. Для того много причин:

1. Вспомним слова, звучащие при зачитывании прав во время задержания подозреваемых в США: «Все, что Вы скажете, может и будет использовано против Вас». Тут не просто слова, от которых можно отказаться, а письма. Получается, что ваши подчиненные могут выдавать непроверенные данные, противоречивые или даже ту версию, которая потом выставит вас, их или даже целое подразделение в неприглядном свете как для подчиненных, так и для других отделов. Разумеется, надо избегать такого.

2. Очень важно не допустить выставить ваших сотрудников виноватыми, это влияет на ваш внешний рейтинг. Еще есть правило не выносить сора из избы и позволять кому-нибудь устраивать публичных экзекуций ваших подчиненных.

3. Не позволять подчиненным отвечать вразнобой и снабжать руководство сырой информацией, неотформатированной и, возможно, эмоциональной, не отражающей вашего взгляда на описываемые события. Это влияет уже на ваше самоуважение и уровень лидерства среди сотрудников.

3. Ни в коем случае нельзя абстрагироваться и пускать все на самотек, это влияет на внутренний рейтинг.

4. Когда вы собираете данные, перепроверяете их, тогда вам уже становится понятна общая картина происшедшего, тогда вы готовы отвечать за действия подчиненных и будете нести ответственность уже за свои слова и их действия.

5. А еще вы будете заранее знать, кто и где оказался виноват. Зная, где допущена ошибка, вы сможете найти способ исправить процесс и докладывать в ракурсе исправления сложившегося.

Ну и последнее, когда мы своей манерой поведения задаем планку для наших подчиненных, поощряйте их попытки идти с вами вместе.

Глава 2
Прочный фундамент – залог сильного руководителя

 
Из чего же, из чего же, из чего же
Сделаны наши мальчишки?
Из чего же, из чего же, из чего же
Сделаны наши мальчишки?
Из колючек, ракушек и зеленых лягушек
Сделаны наши мальчишки.
 

С. Маршак.

«О мальчиках и девочках»

У настоящих крестоносцев были обеты, обряды и великая цель – вернуть Гроб Господень из рук неверных. Все это наполняло смыслом их повседневные будни в походах и придавало сил. А что есть у ИТ-менеджера сегодня? В наше смутное время просто необходимы хоть какие-нибудь столпы веры, такие как внутренние обеты, принципы, ритуалы.

Четкие и короткие заповеди должны помочь удержать внутри себя ориентир на достижение поставленных целей. Придуманные и постоянно повторяемые ритуалы, направленные на поддержание самосознания на постоянно боевом уровне. Как личность руководитель в первую очередь складывается из базовых принципов, которыми он руководствуется в повседневной работе, такой набор догматов. У всех сильных руководителей, которые встречались мне в моем походе и с которыми я имел честь биться в одной команде, основным был именно такой стержень. Для кого-то это татуировки, заповеди или мантры. Для меня это формулы, которые похожи на те, что есть в учебниках по физике или химии. Как легко решать задачки, если в голове есть формула! Поставил значение – и вот он, правильный ответ. Формулы, естественно, вжились в мой повседневный уклад, что о них не задумываешься, просто используешь, чуть ли не на подсознательном уровне.

Какие-то из этих фраз произносятся для коллег, какие-то являются мотивирующими для меня словами, помогающими в работе и решении вопросов. Вот этим я и хотел бы поделиться с читателями. Возможно, у вас уже есть подобный, свой собственный набор.

Почему они работают? Они просты, помогают легко найти ответ на сложный вопрос, не тратя времени и не ломая впустую голову. Мои формулы не обязательно будут эффективными для кого-нибудь другого, это только подход. Старайтесь найти свои «волшебные слова», помогающие именно вам.

«Каковы мысли в душе человека, таков и он»[2]2
  Библия, Притчи 23:7.


[Закрыть]. Как мы думаем, как оцениваем себя и окружающий мир – в такой реальности и живем. Если пытаться в круговороте рутинных событий выискивать пути лучше и качественнее делать свою работу, это обязательно скажется на последующих событиях нашей жизни.

Ниже всего 10 простых формул на каждый день, которые я положил в свою ежедневную работу.

1. Личное общение эффективнее почтовой переписки.

Эта формула помогает быть эффективнее коллег, которые решение абсолютно всех рабочих вопросов сводят к общению через почту или СЭД. Время, которое потребуется для достижения результата, будет гораздо меньше. Эти слова я еще использую и в том случае, если возникает вопрос, решение которого может затянуться, если «придаться» письменным изъяснениям. Тогда я беру трубку или встаю и иду к человеку для личного общения. Мой личный опыт говорит, что это сокращает временной и трудовой путь к достижению цели.

Конечно, окончательным этапом, чтобы остались следы и документы, остаются проверенные механизмы, но количество «транзакций» по согласованию вопросов уменьшается в разы. Стиль изложения в письмах от коллег зачастую оставляет желать лучшего, такое письмо можно трактовать по-разному, и если бездумно приступить к выполнению просьбы, то можно сделать ненужную работу или пойти неправильным путем. Да и задача или вопрос становится понятнее. Проговорить и согласовать пункты проще, чем писать письмо и каждый раз нажимать кнопки клавиатуры, изображая кипучую деятельность. При голосовом общении решение вопросов приобретает личностную окраску и, используя ее, можно склонить чашу весов в свою сторону. Ведь главное – получить результат, который бы устраивал все заинтересованные стороны, занял минимум времени и принес максимум пользы.

При этом формула имеет небольшое дополнение: «Сначала письмо, потом звонок в голову». Если же я являюсь инициатором вопроса или задачи, я сначала отправляю письмо, даю «вменяемое» время ознакомиться с ним, после обязательно звоню или прихожу для личного обсуждения вопроса. И обязательно начинаю с вопроса, все ли понятно в моем запросе. Это помогает осуществлять «санитарный контроль» моих писем, узнать, какую информацию я упустил, где возникли сложности с пониманием. Такой подход, мне кажется, приносит определенный положительный результат.

А еще различные люди по-разному используют способы коммуникации. По аналогии с компьютерным сленгом можно сказать: с разной результативностью у них настроен «интерфейс». Ну, уж так устроены мозги у людей. Поэтому нельзя отказываться от ситуационного подхода в этой формуле. Нередко получается, что пишешь-пишешь письмо коллеге, а в ответ глупые вопросы или просто откровенный бред. А при личном контакте разговор оказывается продуктивным, задача выполняется четко, и результат реально оказывается близким к тому, что ожидался. Бывает, что и наоборот. По телефону пытаешься передать общий смысл, чтобы сотрудник подробности додумал сам. Но по контексту и паузам между словами догадываешься, что весь мой разговор нерезультативен, тогда на помощь приходит Outlook. Формируется письмо, в нем разжевывается суть задачи, и только после письма «колесики» начинают крутиться в нужную сторону. Поэтому, когда никаким образом достичь понимания в момент не получается, попробуйте следовать формуле «Скорее всего, сегодня у меня не получилось подобрать правильные и понятные слова, чтобы донести мою мысль и чтобы меня поняли. Есть предложение – я возьму паузу, все взвешу и постараюсь найти необходимые доводы и фразы, чтобы все было понятно». Сделать шаг назад совсем не зазорно, это только покажет вашу заинтересованность во мнении оппонента и подчеркнет его важность.

Руководителям же рекомендую два самых главных «интерфейса»: почтовый и слуховой – постоянно развивать и поддерживать.

ИТ-специалисты, которые стесняются говорить с коллегами, пользователями, на самом деле много теряют. Важнейшей составляющей этого являются наличие коммуникативных навыков, возможность словами на лету изложить свое видение вопроса и еще доказать свою правоту или выдвинуть план действий. Это приходит не сразу (ну ко мне уж точно не сразу, я даже сейчас учусь выражать свои мысли), но если развивать навык постоянными упражнениями, можно скоро увидеть результативность такого подхода. Письма писать легче, есть кнопка Del, и мышкой можно переставить предложения или слова. Можно их перечитывать и выискивать лучшие слова и обороты. Но часики неумолимо тикают, а вопрос так и остается нерешенным.

В разговоре я использую следующий простой алгоритм. Возникший вопрос сразу же устно обсуждается после получения письменного запроса. Только после четкого понимания словесных договоренностей они наносятся на материальный носитель (бумага или e-mail) и идут «по маршруту» на «юридически значимое» согласование. Просто нужно не лениться и пройти ногами к сотруднику лично, или взять трубку и набрать номер.

Если личное общение не помогает достигнуть цели, я использую вторую формулу.

2. Говорите языком документов.

Иногда приходится включать «режим юриста», дотошно следуя буквам регламентов, инструкций, приказов и других документов. Вплоть до запятых. Конечно, обязательно их внимательно изучить, знать и уметь даже цитировать. Такое бывает не только в случаях, когда не удалось найти общий язык с коллегами. А еще по неизведанному пути лучше идти именно согласно требованиям документов, согласно правилам. Вероятность допустить ошибку, таким образом, меньше, а если что-то пошло не так, то вина будет лежать на документе и его авторе, а не на вас. В горячих спорах я тоже переключаюсь в такой режим, стараясь максимально следовать требованиям приказов и положений. Тогда почва для конфликта как бы улетучивается, и удается стоить диалог конструктивно.

Еще подобный подход может оказаться полезным для выявления нестыковок и ошибок в документах, они могут устареть или быть неактуальными. После того как обнаружены недостатки, обязательно надо приложить усилия, чтобы исправить и актуализировать.

3. «Все телепаты в отпуске, в вечном и неоплачиваемом».

Чаще всего эта формула произносится для моих коллег в ответ на письма или просьбы. Там, где запрос вырван из контекста, непонятен, порождает море безответных вопросов, я бросаю эту формулу и требую разъяснений. Так уж устроен человек, что считает, что если все понятно и известно ему, то и соседи по цеху в курсе всех мелочей. Но это отнюдь не так, никто не хочет думать за других.

Общаясь с коллегами, я стараюсь несколько раз повторить одни и те же тезисы обсуждаемого вопроса. В конце диалога обязательно произнесу фразу «А теперь подытожим» и сделаю выжимки. Нет, я не делаю из людей идиотов, которым надо повторить несколько раз. Мне просто хочется быть уверенным, что меня поняли правильно, что я не упустил из виду каких-то мелочей или важного пункта в алгоритме. А прежде чем отправить письмо, думаю, как поймут меня и хватает ли в нем информации. Если вставить ссылку на документ или страницу портала, откуда начать поиски, передать максимальное количество необходимой информации, то будет минимум вопросов ко мне за уточнениями, получится двойная экономия. Я не буду отвлекаться, мой коллега сможет максимально правильно и четко выполнить поставленную задачу.

4. Никаких «вроде», «возможно», «может быть», только проверенные факты. Все свои «вроде бы» оставлять при себе!

Настоящий профессионал редко произносит подобные слова. У него за спиной опыт, неизвестное, прежде чем дать ответ, будет проверено, посчитано, несколько раз обдумано. Наши знания и умения – это набор фактов, четкого понимания в голове сути явления. Тут нет возможности колебаться, это неэффективно и наносит вред нашей репутации. Встречая подобные слова среди своих коллег, я воспринимаю это как желание избежать ответственности, нежелание думать и проверить тезисы. Эффективный системный администратор не будет опускаться до такой безответственности и бесформенности.

Общение по горизонтали или вертикали с такой долей неуверенности в профессиональных вопросах – признание собственной некомпетентности, а значит, важно, чтобы такие «слова-паразиты» покинули наш лексикон. Если хотим быть ИТ-руководителями и эффективно работать, придется брать на себя ответственность и передавать знания без ссылок или колебаний. А еще придется уметь отстоять свои слова, научиться их ценить.

Все прекрасно понимают, что знать все и во всем разбираться нельзя, но я не могу позволить окружающим усомниться в моей компетентности. Любые слова, сказанные или написанные коллегам или партнерам, должны быть взвешены и полны уверенности.

Подводим итог: отвечаем четко, последовательно, и только факты.

5. «Делай вид, что у тебя есть добродетель, даже если у тебя ее нет».

Слова принадлежат Шекспиру, я часто говорю их себе и подчиненным. Она противоречива и встретила огромное количество критики, но для меня работает. Формула на самом деле универсальна, всегда можно убрать слово «добродетель» и заменить на любое другое. В ней скрывается очень мощный инструмент качественного решения новых задач и мотивирования самого себя. «Делай вид, что ты высококлассный системный администратор, мыслящий о будущем, знающий ответы на все сложные вопросы, даже если ты не такой». Потому чтобы сыграть такую роль, надо хотя бы чуть-чуть загримироваться – почитать литературу, форумы. А это затягивает получать знания все больше и больше. Примерив на себя такой образ, ты уже не захочешь с ним расстаться, уже не будет дороги назад. Это очень стимулирует не расслабляться, двигаться вперед, всегда быть в тонусе.

«Делай вид, что ты знаешь Linux, даже если ты его ни разу не видел». «Делай вид, что ты умеешь программировать на PowerShell, даже если никогда ничего не писал». Это очень хороший способ освоения технологии, пошагово, слой за слоем. Каждый день жизнь подкидывает нам различные задачки, большие и маленькие. ИТ достаточно сложны, и всего знать невозможно. А формула «Делай вид….» помогает нам в глазах коллег быть знающим и профессиональным ИТ-специалистом. Это способ думать, учиться, искать и побеждать, не отступать перед трудностями. Бороться с самим собой, со своим неумением, слабостями в форме такой «театральной игры» легче, чем все воспринимать всерьез. Сегодня примеряйте такую успешную маску, но со временем вам маска уже не понадобится. Тут главное – иметь здравый смысл, вовремя остановиться и не переиграть самого себя.

6. Успехи никто не оценит, за ошибку будут долго еще пинать при удобном случае.

Таков наш несправедливый мир. Надо просто с достоинством принять это, не позволять переживать за эти ошибки. За каждую ошибку будут колоть невидимым шампуром в те моменты, когда ты наиболее слаб. Этого не изменить, «перенеси с достоинством то, чего изменить не можешь». Если постоянно себя изъедать ошибками прошлого, то будет страх делать новое, бороться. Всегда проще тихонько отсидеться в уголке с 9 до 18 и ничего нигде не сломать. ИТ позволяет остановиться в развитии и существовать в некотором стабильном состоянии, когда ничего нигде не меняется и не происходит. А вот для того, чтобы развиваться и двигаться, необходимы мужество и определенная смелость. Главное – не «грузиться» на этой теме. Через шрамы ошибок и лежит путь из «падаванов» к гуру.

7. Обновляйте договоренности. Забывчивость – стандартный диагноз каждого сотрудника.

Так уж устроена наша память, что старается не перегружаться и выкидывает из себя все, что не нужно для выживания. Вот и установленные когда-то договоренности среди коллег по качественному взаимодействию друг с другом, если они не выполняются по нескольку раз за день, достаточно быстро стираются из памяти. Поэтому регулярно, раз в 2–3 месяца я подстегиваю и свою память, и память коллег и подчиненных, рассылая одно и то же письмо с договоренностями, которое я бережно храню для таких случаев. Благодаря ему я сам вспоминаю, что же необходимо соблюдать. Мы еще в книге не раз будем возвращаться к вопросу фиксации договоренностей. Вот пример таких договоренностей:

Как вы видите, эта таблица – живой механизм. Сначала в ней было всего 3 строки, теперь их стало больше. Важно описать ключевые события, которые чаще всего случаются и забываются. И чем короче будет документ, тем больше шансов, что он будет прочитан и воспринят подчиненными.

Ну и, конечно же, у меня не будет морального права требовать от коллег исполнения договоренностей, если я сам ничего не помню. Я, конечно же, пересматриваю, не устарели ли положения данного письма, не нужно ли что-либо подправить. Так я поддерживаю его актуальность, проводя «санитарный» контроль. В конце письма я обязательно добавляю: «Есть ли предложения или дополнения?» Вдруг кто-нибудь увидел то, чего не заметил я, или предложит новый пункт.

Достраивать и вычеркивать устаревшее легче, чем коллективно вспоминать, как мы договаривались и кто виноват, что все оказалось забыто.

8. Живой айтишник – это всегда движение. Остановка смерти подобна.

Не устаю повторять, что изменения ИТ настолько скоротечны, что нужно просто бежать, чтобы оставаться в тренде и числиться квалифицированным сотрудником, а не пыльным мешком устаревших знаний. Такой «драйв» подстегивает на изучение самых современных технологий, тестирование и выбор наиболее новых приложений и аппаратных платформ. Всех айтишников, таким образом, можно легко разделить на «быстрых и мертвых». А еще новейший подход к ИТ-технологиям требует наличия неслабых коммуникативных навыков и знаний эффективных принципов работы в команде. Поэтому часть свободного и даже рабочего времени я обязательно бюджетирую для чтения книг, ознакомления с новыми технологиями, чтения ИТ-новостей и обзоров. Новые дорогие железки нет нужды покупать, чтобы пощупать. Производители и вендоры регулярно дают возможность бесплатно взять на тестирование почти любое оборудование. Достаточно только проявить интерес, договориться и написать гарантийное письмо. И на пару недель у вас будет возможность все внимательно изучить и даже попробовать использовать в боевой обстановке.

Обязательно, хотя бы раз в месяц, я выбираюсь на очные мероприятия, где кратко и емко расскажут о новинках в области ИТ. Таким образом я внутри себя поддерживаю некий уровень «современности и актуальности» окружающих технологий.

Если у меня нет времени, вендоры с удовольствием приезжают и готовы продемонстрировать решение и ответить на мои вопросы в индивидуальном порядке. Совсем недавно ко мне приезжали прямо в офис и очень подробно рассказали про новую DLP-систему, дали возможность задать все интересующие меня вопросы и договорились на дальнейшее тестовое развертывание системы.

9. «Материализация мысли – первый шаг к достижению результата».

Все идеи и мысли, которые мне показались правильными и полезными, я стараюсь каким-нибудь образом извлечь из своей головы на материальный носитель. Бумажка, заметка в сотовом, схема на доске. Где угодно, только не в памяти. Все это может потеряться или будет перезаписано заботами и рутиной. Любой поклонник тайм-менеджмента уличит меня в нарушении главной заповеди – записная книжка должна быть одна. Но по мне лучше «на твердом носителе, чем в дырявой голове». А еще заметил за собой, что если оставить пришедшее в голову только в мыслях, то со временем яркие и правильные слова гаснут, мысль становится не столь яркой и четкой. Затуманивается. Вокруг нас столько способов сохранить наши идеи, главное – вовремя повторить самому себе формулу и не рассчитывать на свою память. Если хорошая мысль пришла про сложную задачу, которой, наверное, не захочется заниматься, но сделать надо – сразу необходимо отрезать мосты к отступлению. Лучше всего подойдет «материализация» в виде почты руководителю. Теперь уже будет не отвертеться на свою забывчивость, а значит, первый шаг к достижению результата будет сделан.

А еще я где-то прочитал поговорку: «Тупой карандаш лучше острой памяти», – и стараюсь не лениться и материализовывать свои мысли. Про эффективные, с моей точки зрения, способы материализации читайте в главе 6.

10. Помни о своих пользователях. Сделай для них больше, чем они ждут.

Пользователи – это не назойливые мухи, отвлекающие своим жужжанием нас от важных проектов. Пользователи – это наши клиенты, из их мнения о нашей работе складывается общее впечатление о нашем подразделении. Настоящий ИТ-крестоносец будет стараться строить отношения с соседними отделами максимально продуктивно, поддерживая с ними не только деловые отношения в рамках выполняемых обязанностей, но и еще и общечеловеческие. Для настоящего менеджера всегда найдется время поинтересоваться о том, как у него дела, и просто пообщаться. А порой и подсказать что-нибудь из компьютерной области. Мне коллеги регулярно приводят постоянный довод – «при таком отношении пользователи сядут нам на шею». Все это страхи и совершенно не рыцарский подход. У нас от этого не убудет, а общий рейтинг подразделения повысится.

Часто и премиальный фонд, и лояльность к нам руководства очень сильно зависят от оценки нашей деятельности. Да и самому приятно работать, понимая, что в твоей памяти ничего не теряется и пользователи довольны. Это даст возможность сосредоточиться на сложных рабочих проектах. Умение строить с ними отношение поможет более спокойно относиться к своим промахам и невозможности быстро удовлетворить запросы всех. А это крайне полезно.

Главное тут – не путать понятия. В среде «продажников» бытует формула «Клиенты – наше всё». Но для айтишников это не совсем так. Нельзя ни на минуту забывать разделение заказчика и пользователя (посмотрите, как описываются эти понятия в том же словаре ITIL и в чем существенная разница). Поэтому ошибочно во главе действий вверенного подразделения ставить желания и потребности рядовых пользователей, которые на самом деле играют только вспомогательную роль. В гонке за прибылью они могут требовать от ИТ создавать различные правила на файерволах, которые идут вразрез общим правилам безопасности, пренебрегать установкой антивирусов. Такой список можно еще продолжать. И в таких ситуациях самым сложным для нас будет сохранить баланс.

Вот и все.

Хотелось обратить внимание на то, что с опытом у нас пропадают эмоции. С годами мы становимся мудрее, и пыл огня в душе становится сдержаннее. Рабочие процессы перестают оказывать влияние на духовное состояние, душа требует встряски или перемен, позволяющих по-новому испытывать эмоции. Руководитель, который поддался искушению и в своем подходе к работе опирается исключительно на механическое повторение матриц предыдущего опыта, обречен на провал. Но, не вкладывая эмоций в то, что ты делаешь, невозможно будет требовать обратного подхода от подчиненных.

Мой опыт показывает, что с бамбуковой палкой долгосрочных целей руководителю не достигнуть, и качество выполняемых операций сотрудниками будет находиться на определенном усредненном уровне. Четкого неисполнения обязательств не будет, и обоснованные претензии предъявить не сможете. Все как бы в рамках регламентов, правил, но все равно положительной эмоциональной составляющей во всем, что происходит вокруг, не хватает. Все выполняется как бы спустя рукава, без оглядки на будущее и воздействия на соседние процессы и службы.

Но где взять ориентиры в рабочей среде сначала себе, а потом подчиненным? Для ИТ-руководителя просто хорошо работать «с 9 до 18» неправильно и недальновидно. И жизненно необходимым становится еще некое духовное наполнение этого процесса. Понимание и преданность миссии компании, соблюдение корпоративного кодекса и духа компании, созидательная «клиент-ориентированная» манера общения по рабочим вопросам.

Именно внутренняя составляющая наших ценностей, словно нечеткое отражение на водной поверхности, определяет общий рабочий настрой всего подразделения. Подчиненные хотят видеть в руководителях наставников, способных учить и направлять. Лидеров. Никто не хочет волочиться за кем-то бесхребетным и аморфным в кресле ИТ-директора. В потоке ежедневной рутины мы забываем, что каждый из нас – не просто «менеджер» как наименование должности. Мы должны быть образцом для подражания наших подчиненных, способным их вести за собой к целям, заложенным миссией компании. Именно вести за собой, а не, находясь позади, наблюдая издалека, гнать их куда-то.

Попробуйте оценить свой текущий уровень управленческих навыков и составьте для себя Roadmap по их повышению.

Вот краткий список направлений, для того чтобы создать вектор для самого себя.

• Энтузиазм и оптимизм.

• Умение слушать и слышать подчиненных, подталкивать их говорить с вами.

• Умение разрешать конфликты и помнить свои обещания.

• Умение общаться и писать письма.

• Умение ставить задачи и контролировать их.

• Умение планировать за себя и все подразделение.

• Уметь показать достижения как для бизнес-заказчиков, так и для членов команды.

А еще важно помнить, что рядовым сотрудникам нужна какая-то большая цель, чем бег за закрытием сегодняшних заявок. Не только роль HR рассылать воззвания эффективнее работать. Пустые слова из электронной почты совсем не помогут. Настоящий лидер возьмет в свои руки флаг и своим примером будет вести за собой подчиненных к некому «светлому будущему», в которое верит он сам.

Беда подразделений в том, что написать письмо и днями ждать ответа проще, чем взять трубку и поинтересоваться состоянием решения вопроса и когда ждать ответа. Почему в них живут такая непроизводительность и нежелание результата? Просто значит, что все ваши подчиненные отгородились крепостной стеной рамок «рабочего дня» и не хотят взбодриться, вздохнуть полной грудью воздуха борьбы за результат. Вас окружают не думающие подчиненные, ждущие, что за них не просто решат сложные моменты, но еще все и выполнит начальник. В их письмах даже чувствуется радость, что какое-то дело можно отложить, потому что кто-то отпуске. Никто не будет думать, что в задаче есть несколько пунктов, не завязанных на отсутствующем человеке, что можно сделать подготовительные операции. Хоть что-то, чтобы приблизиться к конечному результату по поставленной задаче. Со стороны «работа» выглядит как бессмысленная каторга, в которой самой существенной является роль руководителя, допустившего такое падение осознания в душах подчиненных. Я вижу две причины в подобном духовном состоянии подразделения: или руководитель сам не видит смысла, или, не видя его, не смог заразить подчиненных и поддерживать огонь в их сердцах.

Нет смысла заниматься только обвинениями, искать виноватых и ругаться, надо как-то подходить к этом вопросу с другой стороны, решать его более эффективно.

Будний день для ИТ-руководителя – это череда принятия решений. Особенно когда что-нибудь отвалилось. Восстанавливать сервис необходимо любой ценой. Штатная работа сотрудников не должна прерываться, пока мы сидим и размышляем.

Приведу пример. Прозевали, и кончилось место на одном из дисков файлового сервера. Что делать – сидеть и мучительно искать, что можно удалить или заархивировать. А в это время несколько подразделений не могут сохранить свои файлы. Или нарастить на виртуальной машине место за счет увеличения размера диска. Выбор не всегда очевиден, и самое главное – восстановить сервис сразу, любой ценой, как учит ITIL, а потом неспешно разбираться, что было не так, правильный ли способ восстановления был выбран. Извлечь уроки из случившегося. Самое важное – принимать решение и действовать. Каждая секунда промедления добавляет минусные баллы в общий рейтинг подразделения. Существует некая статистика о том, что пилоты самолетов в большинстве случаев принимают неправильные решения. То скорость неоптимальная, то угол не тот, то рычаг слишком резко потянул. Но каждый раз они продолжают принимать решения, несмотря на то что предыдущие разы были неверными и еще чуть-чуть могли стоить жизни. Так и ИТ-руководителю нужно уметь принимать решения.

Я считаю, что для качественного управления в ИТ требуется развивать следующий набор навыков:

1. Психология и управление персоналом, его мотивация.

2. Умение говорить и слышать подчиненных. Умение убеждать словами, направлять.

3. Умение видеть несовершенство бизнес-процессов, иметь смелость ломать плохое и завершать строительство обновленного.

4. Хороший компьютерный словарный запас и умение понимать, о чем идет речь. Достаточное знание ITIL, COBIT, MOF и понимание принципов KPI.

5. Управление проектами – хотя бы такие элементарные вещи, как диаграмма Ганта, управление рисками.