Текст книги "Крестовый поход ИТ-руководителя"

6. Компьютерные знания, помимо стандартного набора Windows, Linux, Exchange, Office.

7. Знание алгоритмов шифрования, способов взаимодействия сетей между собой, свойства основных сетевых брендов.

8. Знания систем учета заявок на HELPDESK.

9. Знание одной или нескольких систем мониторинга и принципов организации их работы.

10. Понимание принципов работы СЭД– и CRM-систем.

11. Безопасность и правила брандмауэров.

Конечно, на работе платят зарплату, но ради нее ли вы ходите на работу? Точнее, только ли ради нее? Мне как руководителю просто противно, если вокруг бардак. Ходить каждый день в «болото» тяжело. Мириться не хочется, а на борьбу надо решиться и с чего-то начинать. И начинаю с самого себя. Например, я просто не могу уйти с работы, если на столе стоит немытая чашка из-под кофе. Это даже такой ритуал: прежде чем идти домой, обязательно ее помыть. Пока идешь по коридору до туалета (а он вполне длинный), есть возможность подумать о том, все ли успел сделать сегодня и чего ждет от тебя завтрашний рабочий день. Смывая с чашки кофейный налет, словно очищаешь духовно себя от тяжести прошедшего рабочего дня. Мне кажется, это лучше, чем поздно вечером судорожно вспоминать и заниматься планированием нового дня, не позволяя психике расслабиться вне работы.

В любой книге по тайм-менеджменту рекомендуется соблюдать порядок на рабочем столе, так легче, производительнее работать. Вы всегда найдете много рецептов, названий для лотков. Я стараюсь делать все максимально проще и содержать стол по формуле «ничего лишнего». А еще я добавлю, что порядок – важный элемент вашего внешнего и внутреннего настроя. Дела действительно лучше делаются, когда вокруг порядок, все разложено по местам. Но и рядовые сотрудники видят, что их начальник справляется с поступающими задачами, не накапливает бумажки неуправляемыми горами, у него все разложено по папкам, и нет постоянного откладывания «на потом». А придя на прием к начальнику, не боишься зацепиться за провод или удариться коленкой о старый, списанный сто лет назад системный блок, выкинуть который так и не дошли руки. Значит, у вас есть возможность от своих подчиненных требовать такого же подхода к своей работе.

Просто сами себя спросите: «Зачем я сегодня пришел на работу?» и «Куда я пришел на работу?» Вам хочется работать в бардаке и полной безответственности, киваниях на соседей или высокоэффективном отделе, преданном основным принципам и целям компании?

В любой крупной компании существует некий документ, который содержит основные принципы работы компании, некая мини-конституция. Чаще всего это корпоративный кодекс, или свод правил. Очень часто он читается мимолетно или просто игнорируется, хотя может играть существенную роль в выстраивании рабочих отношений.

«Ну, прочитал я кодекс, выучил, как гимн, миссию компании. Красивые высокомерные слова. А что теперь? Что с ними делать?» – может сказать любой из вас.

Я пока не придумал умнее, чем положения этих документов облачить в конкретные ритуалы и принципы подхода к работе, сначала для себя, а, уверовав в них, потом учить этому подчиненных. Это не проект с датой начала и приблизительной датой окончания. Это постоянный и непрекращающийся процесс. Своего рода бесконечный «Крестовый поход».

Просто прочитать мало, надо прочувствовать, выискать практический смысл из высокомерного слога, которым написан этот документ.

Верхом совершенства для вас будет тот момент, когда подчиненные примут эти заповеди и ритуалы, и не будет для вас нужды повторять их каждый раз, когда кто-то нарушает прописные корпоративные принципы, а еще будут распространять этот навык на своих коллег. Все как в рядовой секте – уверовавшие адепты завлекают новых членов.

Корпоративный кодекс требует с уважением относиться к клиентам и коллегам, и я никогда не появлюсь в офисе в грязном свитере с пятном на животе.

По одному из проектов я должен был встретиться с ИТ-директором одной из крупных компаний по вопросу сотрудничества. Он появился с большим опозданием, в сером, очень бесформенном свитере (на самом деле с пятном, ну прям как в анекдоте про системных администраторов). В глазах какая-то грусть и усталость, речь медленная, пессимистическая. Разумеется, никакого сотрудничества у нас не получилось.

В кодексе нашей компании написано учиться и держать глаза открытыми – я бюджетирую от 4 часов в неделю на самообучение и исследование новых технологий. И требую подобного подхода от своих коллег. И они регулярно посещают профессиональные мероприятия, и это приносит ощутимую пользу, когда появляются сложные проектные задачи.

Вывод: основные направляющие принципы кодексов и миссий компании необходимо огранять в четкие договоренности и регламенты. Короткие и конкретные.

Мне как руководителю приятно, что меня окружают похожие на меня соратники. Наши ценности и подходы к работе одинаковые, а значит, на них можно положиться в сложных моментах. Мы понимаем друг друга с полуслова, и никто из нас, взглянув на часы, не скажет, что бейтесь как хотите, а мне домой, ибо рабочий день закончился. Для меня привычно, когда мои коллеги остаются после конца рабочего дня в офисе, отвечают на письма с личных смартфонов или из дома, далеко не в рабочее время. И это не потому, что я такой тиран, а потому, что они так же, как и я, любят эту работу и чтят те принципы и ценности, в которые верю я.

Не стоит вести своих коллег к некому несбыточному будущему. Лучше к конкретным целям, достижимым в ближайшей перспективе, месяц, квартал. И при этом регулярно демонстрировать, насколько общий труд приблизил всех вас к этой цели. Даже если в планах не заложено финансирования новых проектов, это не повод для печали. Отнеситесь к этому как к шансу оптимизировать имеющееся. Например, изменить процесс увольнения сотрудника, создать проверку чек-листов, проверить, что работает инструкция, или провести учения по восстановлению упавшей почтовой базы.

Порядок в подразделении всегда начинается с порядка в нас самих. Наши принципиальные взгляды на рабочие вопросы будут брать за основу и дублировать и наши подчиненные. И направлять на эффективное достижение целей, поставленных топ-менеджментом, необходимо нам. Сокрытие целей, фальшь и ложь приведут к моральному разложению подчиненных, падению инициативности и уровня ответственности. Если ты искренне веришь, что все, что ты делаешь, правильно, то можно этой верой заразить других. Правда, надо иметь в виду, что разжечь костер не сложно, самая большая трудность – поддерживать его. Это надо делать не сегодня, сейчас и один раз. А постоянно, день за днем.

Гоже ли руководителю выступать при постановке задач дорогостоящим, но банальным МТА[3]3
  Mail Transfer Agent – сервер, который просто занимается пересылкой сообщений.


[Закрыть]? Просто переслать поступившее к нему письмо, ни добавив в него от себя ни байта? «А что сделать-то надо»? Из письма не ясно. Просит человек дать доступ – ему дать или отказать? Купить ему ноутбук, который просит, или же просто купить ноутбук, согласно корпоративным стандартам. Особенно глупо выглядит задача, в которой включены длительный обмен сообщениями и приписка руководителя. «Разберись, читай снизу вверх». И идут к такому руководителю горе-специалисты, и дергают. А получив несколько раз невнятные ответы, «забивают» на уточняющие вопросы и выполняют задачу, как сами поняли. И не всегда угадывают.

В моей книге почти нет цитат из других книг, но, иллюстрируя данный пример, хочется показать, откуда в моем сердце засел подход при передаче на исполнение задач пропускать ее через себя, как через мясорубку, и транслировать как свое желание, структурированное и четкое.

«Если командир отделения получил приказ от взводного и просто передает его своим подчиненным, значит, тем самым он ставит себя на один с ними уровень: мы люди подневольные, мне приказали, а я вам передаю… Это легкий путь. Совсем не командирский путь. Стремление будущих сержантов устраниться от ответственности при передаче приказов надлежало вышибить. И мы вышибали. Работа командиров учебных взводов, рот, батальонов, полков и самого командира учебной дивизии заключалась в том, чтобы будущего сержанта сделать злым, чтобы он брал на себя всю полноту власти и линию вышестоящих гнул бы как свою собственную: это я, падлы, приказал! Я так хочу! Вас, колбасники ожиревшие, до блевотины загоняю, но МОЙ приказ выполните!

Сами мы, офицеры учебной дивизии, прошли такую же школу, только более долгую, крутую и жестокую. И каждый из нас действовал так же: не командир дивизии приказал, и даже не министр обороны, это я вам, желудки, приказываю! Это я повелеваю! Я над вами министр, пусть и в лейтенантских погонах! И нет тут никакой власти, кроме моей! И нет в этом мире другой справедливости, кроме моего рассуждения! Нет для вас, вампиры африканские, в стране прокуроров, кроме меня! Делать, как я приказал, это моя воля!»[4]4
  Суворов В. Самоубийство. М.: АСТ, 2003.


[Закрыть]

Приказ или задача – разницы, по сути, никакой нет. Всего лишь требуется от подчиненного четкое выполнение четко определенных действий. Если на выходе хотим получить результат, максимально приближенный к ожидаемому, то задача должна быть поставлена, насколько это возможно, четко, разбита по пунктам. Поэтому, пересылая письмо (ну ведь глупо набирать все снова своими словами), я обязательно меняю тему (или хотя бы уберу выдающий пересылку «FW»), удаляю присутствие всей лишней для глаз специалиста информации. Если требуется проинформировать оригинального автора данного письма, в самом конце моего письма обязательно указываю это. Тогда это мое распоряжение, я понимаю ожидаемый результат, контролирую, и я знаю, что если я что-то неверно в задаче написал и мой подчиненный сделал, как написал я, – моя вина, это я недоработал и недосмотрел, и я целиком несу ответственность за его ошибку. Но если задача выполнена неправильно потому, что подчиненный самонадеянно начал выполнять ее по-своему, он понесет заслуженное наказание, потому что нарушил мое распоряжение.

Глава 3
Первые шаги на новом месте

IT-менеджером сразу, как правило, не становятся. Чаще всего вырастают из рядовых сотрудников. Главное – придя на новую должность, ни минуты не забывать, что ИТ-менеджмент – в первую очередь это «менеджмент». Когда из системного администратора вдруг становишься начальником, оказывается, что тебе не хватает многих навыков. Я достаточно часто встречаю выращенных из рядовых сотрудников начальников отделов в рамках моей работы. Они прекрасные профессионалы своего дела, замечательно разбираются во многих ИТ-технологиях. Но получается так, что, заняв новую должность, они зацикливаются на технологиях, иногда уделяют много времени процессам в ИТ-отделе и фирме в целом. Но самое страшное, что чаще всего они не умеют общаться с людьми, не понимают их. А порой даже боятся. Это влечет за собой сложности в коммуникациях как между начальником и подчиненными, так и просто между рядовыми сотрудниками внутри отдела. Нередки случаи, когда сотрудники делают параллельно одно и то же, и хорошо, если они своими действиями не мешают друг другу, а только неэффективно растрачивают время. Слова «инициативность» и «ответственность» сотрудниками отгоняются, словно назойливые мухи.

Обидно, что при таком подходе для ИТ-отдела отсутствует не только стратегическое мышление, но и даже тактическое. И каждый день превращается в череду непредсказуемости и «залатывание» по-скорому дыр. Видение будущего для ИТ-инфраструктуры лежит только в голове начальника, где-то далеко и очень смутно. Совещания собираются без повода, чаще спонтанно. Чаще всего решения толком не принимаются, нет четкого списка ответственных за выполнение задач, к четким срокам задача не привязывает. Ничего удивительно, что все потихоньку идет «вкривь и вкось». Отдел как бы существует, заявки пользователей вроде закрываются, но эффективность отдела как бизнес-единицы оставляет желать лучшего. И неудивительно, что «бизнес» на проекты денег не выделяет, лояльность к отделу со стороны окружающих отделов оставляет желать лучшего, а мотивация сотрудников ИТ-отдела не приводит к желанию креативно мыслить, и все задачи выполняются ровно на зарплату, и присутствует высокая текучесть кадров. Это неудивительно, ведь сотрудника как личность не ценят. Многие нововведения начальника подчиненными воспринимаются в штыки и скрытно саботируются, что приводит к невозможности качественно осуществить проекты. И начальник, в конце концов, деградирует до надзирателя с бамбуковой палкой в руках.

Сам термин «руководитель» и возник от слов «рукой» и «водить», но это совершенно не обозначает, что речь идет о человеке, который стоит на возвышении и делает пасы руками. Это тот человек, который ежедневно ведет за руку по тернистому пути своих подчиненных. Его слова – не пустое сотрясание воздуха. Он сам и его подчиненные осведомлены о целях отдела на ближайший год, есть четкое понимание зон ответственности, существует качественная подмена среди сотрудников в случае отсутствия. Насколько возможно, ведется достаточная и структурированная документация. Все спорные и сложные моменты мудро и однозначно решаются, основываясь на адекватном анализе. Такое представление может показаться совершенно фантастичным. Но если изначально создать внутри отдела нормальную рабочую атмосферу, приправить все выращиванием эффектно-ориентированной ИТ-культуры и следовать «заклинаниям», тогда ваше соответствие термину «руководитель» возникнет само собой.

Прежде всего необходимо усвоить для себя формулу, что «руководитель – это власть».

Любая руководящая должность предоставляет определенный объем власти. Главное – понимать ее возможности, границы и уметь отстоять посягательства на выделенный вам объем власти. Власть – это возможность распоряжаться ресурсами по своему усмотрению, так, чтобы был достигнут ожидаемый результат. Абсорбируя всю власть только у себя, получаете лишнюю нагрузку и авторитарное, ручное управление подразделением. В такой ситуации вряд ли можно ожидать инициативности, оптимизации при решении задач, самостоятельно потушенных «пожаров» из возникших проблем с серверами и сервисами. Сама по себе власть полагается на ограниченность информации в своих действиях. Информация – это ресурс власти, и им нужно уметь рационально распоряжаться. Чем больше необходимой информации вы откроете вашим коллегам, тем более упрочните свою власть среди подчиненных. Ведь если делишься своей властью, тем увеличиваешь ее объем. Чуть выше я сказал, что власть надо защищать от посягательств, когда, например, руководители соседних отделов посягают на время ваших подчиненных напрямую или когда в обход вас пытаются решать ключевые задачи, не удосужившись послушать вашего мнения. Еще когда вышестоящий начальник напрямую контактирует с вашими прямыми подчиненными и его задачи идут вразрез с вашими. Самое время вступать в бой и вспоминать средневековую поговорку «Вассал моего вассала – не мой вассал».

Продолжайте требовать, чтобы подчиненные действовали строго в рамках регламентов и ваших распоряжений. Отстаивайте свою позицию и защищайте подчиненных, которые что-либо сделали, опираясь на ваши указания и внутренние документы компании. Необходимо каждый день доносить до сведения сотрудников, что заполнение заявок и соблюдение регламентов – один из способов поддержания порядка. Разумеется, в компаниях есть список VIP-сотрудников, чьи запросы имеют более приоритетное значение, но, как правило, нет четкого списка заявок, для исполнения которых можно отступить от выработанной схемы выполнения запроса VIP-пользователя. Возможно, и нет смысла создавать такой список, потому что он, скорее всего, не сможет покрыть все различные факторы, когда можно отступить от установленного в обычной ситуации алгоритма. Поэтому остается только доносить до сведения подчиненных информацию, что маршруты в системах документооборота, учета заявок (как и действия приказов генерального директора, различные регламенты, корпоративный кодекс и прочие внутренние документы) распространяются на всех сотрудников компании без исключения с первых минут работы.

Это и есть границы вашей власти, в которую вторгаются другие, жаждущие ее уменьшить или же дискредитировать.

Если вы не можете свободно управлять зарплатами подчиненных в рамках оговоренного бюджета, не имеете права нанять и уволить сотрудника, действительно по своей воле, поощрить, так как считаете нужным, то объем вашей власти сильно ограничен, что, в свою очередь, ограничивает ваши возможности по управлению вверенным персоналом департамента. В условиях власти, ограниченной внешними факторами, придется использовать в основном обаяние, авторитет и умение договариваться, быть готовым, что подчиненные просто пошлют «куда подальше» и завалят проект.

Вначале старайтесь придерживаться правила «Карабкаться на крутые склоны необходимо в медленном темпе» (В. Шекспир). Принимая на работу или повышая в должности, от нас, как правило, начальство ожидает, что во время испытательного срока мы сможем проявить себя, выполнив какой-нибудь сложный и значимый проект. И еще, как правило, общее состояние ИТ-инфраструктуры, после беглого анализа первых дней на новом месте, производит на нас удручающее впечатление. В результате у нас, как никогда, чешутся руки все поменять или заняться сложным и важным проектом. И мы готовы, резко дернув штурвал, стать на курс кардинальных перемен. Но ведь нет! Спустя совсем небольшое время придется идти на ковер к начальству с отчетом. И нужно будет докладывать, что такого хорошего и правильного вы сделали за испытательный срок. И может оказаться, что сильно хвалиться нечем. Да и столь резкие перемены вряд ли принесли много союзников в ваши ряды. Весь наш проект еще покрыт защитной сеткой и лесами, и реальных результатов не видно. А недовольные пользователи уже успели нажаловаться на вас. Успехов никто не видит и не помнит, а ошибки и сбои помнятся долго и всплывают из памяти в самый неподходящий момент. Придя на новое место, в первую очень надо понять, с кем из подчиненных предстоит работать. А не какие есть железки, сети и коммуникации. Помните, что большой растянутый проект не позволяет продемонстрировать полноценно функциональность до его завершения. Не пытайтесь делать его очень быстро, чтобы уложиться в испытательный срок. Даже если основной задачей, поставленной для него, и был этот самый большой и сложный проект. Нет смысла добиться его завершения любой ценой.

Управление ресурсами начинается через людей, они исполняют поручения, отчитываются. Неплохо на этом этапе ознакомиться с резюме каждого из сотрудников, понять их ключевые навыки. А в проектах используйте вначале принцип маленьких побед и красивых показателей. Сложные и большие проекты делите на небольшие задачи и этапы. Тогда будет возможность по завершении этапа отчитаться перед начальством, демонстрируя вашу методичность и результативность, и избежать впоследствии ошибок и злой критики.

Мне кажется, что лучше четко и обстоятельно, по все правилам завершить несколько этапов проекта. Получить по их результатам цифры и их демонстрировать начальству. В том числе появятся и важные данные – это требуемое время на завершение проекта. Такая необоснованная гонка требует излишнего напряжения, постоянная работа в состоянии цейтнота приводит к потере внимания и ошибкам. Ошибки же сейчас для нас очень и очень нежелательны. Зная такие положения, не обещайте начальству при приеме на работу или повышении осуществить сложный проект в кратчайшие сроки. Лучше сразу раздробить на этапы и показать, какие этапы можно успеть осуществить за указанное время. Ну и сами же старайтесь избегать резких рывков штурвалом.

На начальном этапе самым лучшим KPI (Key Perfomance Indicator – ключевой показатель эффективности) будет хорошее отношение к службе ИТ от руководства компании. Потом, когда более-менее освоитесь, сможете понимать установленные предшественником показатели и ввести новые, чтобы корректно управлять подразделением и быть готовым отчитываться по возникающим у руководства вопросам.

Не менее важным для дальнейшего развития вашего успеха в выбранных проектах является искренняя поддержка сторонников. Еще в XIX веке в театральной сфере появилось движение клакеров[5]5
  https://ru.wikipedia.org/wiki/Клакер.


[Закрыть], которых нанимали, чтобы создать успех постановке. Они громко аплодировали за деньги и в конце спектакля кричали «Браво» и «Бис», вовлекая в этот процесс все больше обычных рядовых зрителей, которые, используя эффект социального доказательства, подключались к проплаченным клакерам. Так и в наших с вами проектах, надо завоевать нескольких сторонников, а если это будут добровольные сторонники, это двойной успех. Такой ИТ-евангелист с горящими глазами будет вместе с вами завлекать все больше сторонников в процесс, создавая результативное движение, направленное на достижение результата для проекта или изменение бизнес-процесса.

Мыслите, как рыцарь у стен крепости. Однажды летом, путешествуя по Воронежской области, мы семьей заехали в поселок Дивно-горье, где на вершине горы на берегу Дона расположены развалины древней Маяцкой крепости IX–X вв. У нас зашла речь о ее неприступности. Крепость-то на горе, отвесные стены вокруг, видимость в каждую сторону километров по 30, и это с развалин, стены-то не сохранились. И одним из способов захватить ее был предложен вариант окружить и просто несколько месяцев сидеть и ждать. На что я контр-аргументировал, что надо просто подкупить охранников ворот крепости. Дать им столько золота, как несколько месячных зарплат небольшого или даже большого отряда солдат. Все зависит от жадности полководца и текущей цены золота. Это окажется очень выгодным. Если держать солдат несколько месяцев в осаде крепости и ждать, когда же защитники сдадутся, придется их все это время кормить, поить и развлекать, а еще платить зарплату. И не факт, что удастся компенсировать затраты грабежом внутри крепости. ROI получалось сильно отрицательным. А вот затрата в виде взятки могла бы решить проблему, и тогда вложения на такой проект захватом крепости, может быть, и не окупятся, но все равно это оказалось бы дешевле, чем проект «Осада». Так и в наших проектах, ищите свои «взятки» охранникам крепостей под названием «Уж так у нас исторически сложилось» и «А оно нам надо?». Мы ведь ИТ-рыцари. Не будем сводить все к деньгам, ведь мы умеем действовать более гибко. Взяткой может оказаться книжка в подарок, где автор разделяет ваши мировоззрения и призывает к тому же, что и вы. Если вам нужна поддержка по внедрению какого-либо продукта или технологии, поход сотрудника на семинар, посвященный этой теме, может более результативно вовлечь сотрудника в ваши ряды, чем месяцы споров и доказательств на совещаниях, что это всем нужно. Главное – выбрать цель, кого подкупаем, какой результат от «подкупа» мы ожидаем. Наша цель – получить открытые ворота. Как в примере с крепостью – подкупить можно охрану, подкупить можно и военачальников, чтобы они активно «пропиарили» идею сдаться подошедшим к крепостным стенам войскам.

Еще хочу порекомендовать – не переливайте «пустое» в «порожнее». Вводите в боевую ИТ-инфраструктуру временные или случайно освободившееся серверы и оборудование только в крайнем случае и при наличии веской причины. Серверы могут забрать в любой момент для осуществления проектов других отделов, они могут даже оказаться не предназначены для нашего отдела. А там могут работать боевые системы, которые остановить для переноса может быть очень даже не просто. Поэтому такие действия – пустая трата людских и временных ресурсов.

Старайтесь, чтобы вы своими действиями не создавали ситуаций переливания «пустого» в «порожнее». Прежде чем давать команду на осуществление перемещения виртуальных машин, серверов, переездов с одного оборудования на другое, посмотрите, как ваши действия вписываются в общий план. Не нужно ли будет все переделывать и переносить обратно, потому что вы чего-то не учли. «Семь раз отмерь, один раз отрежь». Я не перестаю повторять, что все решения должны быть взвешены и продуманы, укладываться в общий план.

Прежде чем что-либо осуществить, всегда задавайте себе вопрос: Насколько это будет эффективно? Сколько ресурсов потребуется? Какой экономический эффект для компании потребуется? Приведите ответы к общему денежному знаменателю. И если эффект очевиден и реально ощутим – осуществляйте задуманное.

Чтобы быть эффективным начальником для бывшего системного администратора, нужно навсегда отказаться от своего старого, приземистого мышления уровней RAID, версий ОС и пакетов обновлений. Одной из задач будет роль переводчика, доносящего задачи на языке бизнеса, которые придется оформить в технические термины и назначить ответственных среди своих подчиненных. «Бизнесу» важны показатели эффективности, он мыслит цифрами затрат, экономии и прибыли. На начальном этапе пробуйте следовать «заклинаниям» и «мантрам», сначала слепо, потом более осознанно, отсеивая те, что не нашли применения в вашей среде.

Пытаясь понять, какая вам досталась ИТ-инфраструктура, начните с аудита. Билл Хьюлетт (основатель «Хьюлетт-Паккард») говорил: «Вы не можете управлять тем, что невозможно измерить». Ежедневное понимание текущих количественных характеристик ИТ-структуры предприятия и построенные на их основе KPI позволяют оценивать текущее положение и планировать варианты трансформации в будущем.

А что, если подойти к исследованию пока неизвестного вам предприятия как захвату территории в стратегической игре? Сначала ИТ-составляющая словно закрыта «туманом войны»[6]6
  https://ru.wikipedia.org/wiki/Туман_войны.


[Закрыть]. Бессмысленно начинать точечные удары, не видя, куда они попадут. Данные в игре мы будем собирать постепенно, высылая разведчиков, и, найдя что-либо, представляющее интерес, будем исследовать интересное место, открыв его настолько, чтобы было понятно, какие ресурсы тут есть и откуда ожидать нападения врага. После этого обязательно примем меры, для того чтобы ресурсы оказались в безопасности. Так же и ИТ. Исследование сети рекомендую проводить, придерживаясь принципа «извне внутрь», на такую глубину детализации, которая необходима по каждому из конкретных вопросов. Последовательность похожа на методологию изображения бизнес-процессов – IDEF0, когда каждый из слоев еще более детализирует каждый элемент. При таком подходе сразу видно, где требуется детализация, а где уже достаточно информации и нет нужды тратить время и средства для сбора ненужных данных. Осознав проблемные места, к ним можно применить обычные средства отказоустойчивости и бекапирования.

Главное – помнить: основная задача любого аудита – дать информацию, которая продемонстрирует вам общую картину исследуемого объекта и позволит ее использовать для принятия решений в рамках управления.

Не стоит начинать ознакомление с ИТ-инфраструктурой с изучения программного обеспечения, особенно в обезличенном виде и без указания количественных данных, может оказаться очень накладно, и выводы, которые можно сделать, основываясь на такой информации, могут оказаться ошибочными.

Важно получить картину повседневных бизнес-транзакций, которые осуществляются в организации. Это поможет выявить критические службы для бизнеса, остановка которых недопустима. Специфика повседневной работы в ИТ не позволяет нам тратить время на сбор и обработку данных, которые не будут впоследствии нести полезной нагрузки. Так что аккуратно подходите к выбору критериев для аудита. Чаще всего, исследуя предприятие, мы ищем ответы на вопросы «где…», «сколько…», «почему…», «куда…». Количественные характеристики, ролевое и функциональное разделение объектов при аудите (сотрудников, компьютеры, серверы) позволяют более эффективно видеть протекающие бизнес-процессы компании, выявлять проблемные места и использовать результаты аудита во время исполнения служебных обязанностей.

Материализуйте все. Все мысли, планы, ваше видение. На бумагу, белую доску, схемы, таблицы. Не бойтесь обсуждать их с подчиненными. Обязательно делитесь с ними вашими мыслями, мечтами, пусть даже фантастичными. Тогда подчиненные будут понимать, что, когда, зачем и ради чего они делают. Если есть знание, что должно получиться в конечном итоге, проще выбрать более эффективный путь решения.

Полезным для решения сложных задач может оказаться принцип мозгового штурма. Выделите 10 минут на него, запишите идеи, кратко проранжируйте. Рекомендую более подробно про мозговой штурм и визуализацию идей почитать у Сергея Бехтерева в книге «Майнд-менеджмент: решение бизнес-задач с помощью интеллект-карт»[7]7
  Бехтерев С. Майнд-менеджмент. Решение бизнес-задач с помощью интеллект-карт. М.: Альпина Паблишер, 2014.


[Закрыть]. Вопросу визуализации я посвятил целую главу этой книги.

Для упрощения можете считать, что если по результатам вашего совещания или «летучки» не было сформировано ни схемы, ни документа или протокола, то время потрачено зря. Что это прямые убытки для вас и компании. Все принятые решения на таком совещании, по «закону Мерфи», скорее всего, будут выполнены неверно. Можете просто посчитать время, потраченное на собрание, умножить на количество сотрудников, участвующих в нем, и их среднюю зарплату. Вы получите средний размер прямых убытков, которые только что принесли вашей компании таким неэффективным собранием. А еще можно прикинуть косвенные убытки от переделок, недоделок, которые совершили сотрудники, по-своему истолковавшие результаты собрания. Также можно добавить стоимость дополнительных совещаний, которые придется проводить, чтобы выправить ситуацию, и может оказаться, что суммарная эффективность отдела, выраженная в денежных единицах, просто катастрофическая.

Перед совещанием надо дать возможность подчиненным заблаговременно ознакомиться с материалами, которые будут обсуждаться на собрании. Перед собранием разошлите ссылки или документы вместе с приглашением на собрание. Никогда не требуйте к совещанию рассмотреть «фантастические» способы решения. Только конкретику, только реально возможные и работающие варианты. Надо сразу определить цель совещания и что должно быть получено в качестве итога совещания. И в процессе строго придерживаться этой цели, не позволяя перейти деловому совещанию в пространное обсуждение.

По результатам совещания обсуждаемые задачи должны быть разбиты на составляющие, обязательно должны быть назначены ответственные лица за каждый этап, с учетом рисков назначены сроки, по необходимости выделен бюджет времени, человеческих и финансовых ресурсов. Насколько возможно, четко проговорены сложные моменты. А те места, где возможно двойственное толкование, должны быть обязательно прописаны в «протоколе».