Текст книги "Франшиза на миллиард. 20 шагов для масштабирования вашего бизнеса"

Понятно, что мы бросились решать вопрос разными путями. Понатыкали в садах рециркуляторы для дезинфекции воздуха, обязательное кварцевание. Постоянная обработка септиками мебели, игрушек, тщательное мытье посуды. Заменили нянечек на медсестер. А дети все равно болели, несмотря на принимаемые меры. Причина вскрылась совершенно случайно. Наташа заехала в сад, завезла новую коробку дезинфицирующих растворов. Зашла на кухню и начала открывать шкафы, ища, куда бы ее поставить. И в одном из них наткнулась на аптечку, точнее, на пластиковый пакет. Который был явно предназначен не для детей, потому что оказался набит массой лекарств для взрослых: пшикалки, порошки и таблетки. Всем тем, что применяется при ОРВИ и гриппе. И тут все встало на свои места. Кто-то из воспитателей болеет, но продолжает ходить на работу, заражая детей. Пришлось уволить воспитателей. Вообще всех! И это была реальная жесть. Так мы стали одним из детских садов, где вопросы здоровья были поставлены на очень высокий уровень.

К идее франчайзинга я подошел с пониманием, что мы продаем людям наше видение того, как с нуля открыть частный детский сад и довольно быстро его окупить. Я даже снял с себя управленческие вопросы, полностью передав их партнеру, а сам решил заниматься франчайзингом. Никакого специального обучения, понимание многих вещей приходило просто по ходу работы. Я бы с удовольствием подглядывал, подслушивал, запоминал и старался повторить то, что казалось мне наиболее успешным у других франшиз, но с точки зрения продвижения такого опыта просто не было. Ни у одной франшизы не было лендинга или нормально настроенного интернет-трафика, автоворонок, ни даже специальных продавцов, занимавшихся только продажей франшиз.

До сих пор помню первого франчайзи. Сразу после майских праздников утром раздается звонок, на том конце совершенно бешеный голос с сильным акцентом – некто Рашид из Астрахани. «Мы с братом сейчас откроем сад, там вообще все огонь будет!» – заверил меня он. В итоге Рашид перевел деньги, я закинул ему полный пакет франшизы. И уже потом выяснилось, что у них с братом не было средств на собственно открытие – хотели взять кредит, но в банке их «побрили».

И хотя я считал, что теперь я торгую франшизами, понимал я в этом чуть меньше, чем ничего. Целыми днями я занимался трафиком и перепиской с людьми, которые присылали заявки на электронку. У меня даже не было времени им звонить и встречаться, «продавал» просто в переписке. Помимо Рашида, удалось продать еще одну франшизу в июне и две – в июле. В итоге из этих четверых открылись только два объекта, оба в Подмосковье: Котельники и Мытищи.

Я посмотрел на эти результаты и решил, что нужна характерная, узнаваемая черта, какая-то своя фишка. То есть люди хотят покупать именно востребованный бренд. Если первые сады были стандартными, то дальше это уже был бренд Sun School. Это была история про безопасность, социализацию, развитие творческих навыков ребенка и изучение английского языка. И все это в диапазоне цены обычного детсада. Соответственно, теперь, когда к нам приходили люди за франшизой, они сразу видели разницу между нашим садом и другими.

В 2016 году я сделал курс по созданию франшиз, который прошли тысячи предпринимателей. Я разобрался в этом рынке, когда выводил на него свои бизнесы, когда изучал бизнесы своих учеников в совершенно разных сферах. Я обучал не только франчайзингу, но и бизнесу в его классическом понимании, не имеющему отношения к франшизе. Семь лет консультировал группы предпринимателей по вопросам роста доходности их бизнесов.

За последние десять лет я создал три крупные франчайзинговые компании, каждая из которых стала лидером в своей нише. Моя первая сеть – детские сады Sun School, о которых я так много писал в этой главе. Этот опыт показал мне, что я реально ничего не понимал во франчайзинге, но тема масштабирования оказалась для меня настолько захватывающей, что я решил в дальнейшем связать с ней свою жизнь. За два года мы стали крупнейшей сетью детских садов, продали бизнес, а в 2019 году компания стала номером один в рейтинге франшиз по версии Forbes в России.

Второй мой франчайзинговый бизнес – это международная сеть развлекательных аппаратов-аквариумов «Море желаний». Здесь я уже пошел чуть дальше, потому что масштабировал этот бизнес на пять стран и даже «замахнулся» на социальное предпринимательство: это совместный проект с WWF России (Всемирный фонд дикой природы). Речь об аквариумах, которые установлены в торговых центрах и оборудованы купюроприемником и автоматической системой кормления рыб. За два года мы открыли сто двадцать точек в пяти странах. И если с детскими садами у меня не получилось выйти на международный уровень, потому что эта ниша очень сильно зарегулирована в других странах, то в бизнесе с аквариумами я уже учел этот нюанс.

К этому моменту я уже сделал для себя очень много выводов. Бизнес должен быть масштабируемым и гибким, чтобы его можно было открывать как в мелких городах, так и в мегаполисах и даже в других странах. Наличие большого растущего рынка, на котором есть высокий спрос, – тоже обязательное условие. Также я прекрасно понимал, что нужно иметь множество каналов продаж, поэтому должна быть возможность интернет-продвижения продукта. В «Море желаний» с этим как раз и была проблема – ограниченное количество торговых центров и мест в них с нужным трафиком. Сильные конкурентные преимущества должно обеспечивать уникальное торговое предложение. И что еще важно для всех предпринимателей без исключения?

Высокая прибыльность! Без нее никуда, если хочешь зарабатывать приличные деньги на роялти.

Третья франшиза оказалась напрямую связана с моим самым первым «бизнесом» в организации ивентов, который я так и не масштабировал. В 2018 году я познакомился со Стасом Рублевым – профессиональным ведущим. К тому моменту он уже успел тщательно проанализировать индустрию детских развлечений и сделать важные выводы: все продукты в этой нише одинаковые и родителям уже нечем удивить своих детей. Когда мы познакомились, у него было уже тридцать с лишним партнеров, почти без рекламы. Его франчайзи наслаждались процессом и помогали друг другу топить за результат. Тогда мы поняли, что у нас очень близкие цели и ценности и нам нужно объединиться – мой опыт во франчайзинге и его опыт в сфере развлечений могут дать синергетический эффект, и вместе мы построим крупную международную компанию. Мы собрали большую управляющую компанию, запустили три новых квеста («Золотая лихорадка», «Джуманджи» и «Зов джунглей»), а также создали новое оборудование для «Форта». За эти полтора года мы стали крупней шей ивент-компанией в стране, которая на момент написания книги работает в более чем ста городах в шести странах. И проводит более 50 тысяч мероприятий в год с количеством участников от восьми до ста человек.

Мы увеличили среднюю выручку франчайзи в сети в 2,4 раза, достигли рекордных в рынке показателей NPS (Net Promoter Score – индекс потребительской лояльности) и рекордных объемов продаж франшиз – более 50 миллионов рублей в месяц.

Franch.Global

Менее чем за полтора году я построил три крупнейшие в своих сферах франчай зинговые сети в стране. Две из них вышли на международный рынок. Именно тогда я понял свою ключевую компетенцию – масштабирование бизнеса и создал холдинговую управляющую компанию Franch.Global (https://franch.global), которая занимается развитием франчайзинговых сетей. К тому моменту я не только имел мощнейшую в России экспертизу в развитии собственных франшиз, но также принимал участие в масштабировании сотен бизнесов как ментор.

Сегодня Franch.Global работает в четырех направлениях:

1. Менеджмент

Управление собственными и партнерскими франчайзинговыми сетями.

2. Услуги

Упаковка, продажа франшиз, маркетинг, найм персонала и другие сервисы.

3. Обучение

Крупнейший в России форум по франчайзингу (франчглобал.рф) и трехмесячная программа Franch Booster по развитию франшиз (франчбустер.рф).

4. Консалтинг

Консультации и стратегические сессии по франчайзингу и масштабированию бизнеса.

Не буду скрывать – я начинал заниматься франчайзингом, чтобы заработать денег и обеспечить своей семье достойный уровень жизни. Лишь спустя годы я понял очень глубокий смысл этой модели в целом. Франшиза – это не товар и не услуга. Это партнерский бизнес. Когда мы продаем франшизу и берем человека в партнерство – мы даем ему возможность начать новую жизнь. Мы даем ему возможность стать владельцем бизнеса, больше зарабатывать, получить больше свободы и войти в сообщество франчайзи, мгновенно попав в новое окружение. Его жизнь меняется раз и навсегда. Вокруг него начинает «плавиться» реальность. Его друзья, знакомые и родственники тоже понимают, что это возможно и зачастую начинают двигаться в направлении собственного бизнеса, либо развиваться профессионально, чтобы также увеличивать уровень своего благосостояния.

Когда мы помогаем собственнику микро– или малого бизнеса запустить качественную франшизу и выйти на федеральный уровень – мы влияем на жизни тысяч людей. А увеличив продажи одной франшизы в несколько раз – этих людей становится еще больше. Именно поэтому я занимаюсь не только развитием своих франшиз, но и помогаю другим. Franch.Global занимается не только упаковкой и продажами, но и обучением, и консалтингом, чтобы на российском рынке появлялось все больше качественных франшиз, а франчайзи, которые открыли бизнес, начали зарабатывать и остались довольны тем, что присоединились к той или иной сети.

Я специально поместил во введение всю основную «лирику» о том, кто я такой и откуда я «ворвался» в мир франчайзинга. На деле эта книга более прикладная. Она была написана для тех, кто действительно хочет открыть бизнес по франшизе. В ней я буду приводить множество примеров из своей практики и делиться своими наблюдениями относительно того, что вообще происходит в этой сфере в России и расскажу о своих ошибках, чтобы ты их не повторил, потому что любая из них обходится слишком дорого. Это не сотни тысяч и не миллион, а сотни миллионов рублей. В основу моего рассказа положен личный опыт, история развития моих сетей, а также опыт тысяч моих клиентов и учеников. И я решил поделиться им с тобой.

Глава 1. Подготовка бизнеса к масштабированию

Этап 1. Проверка: стартап или бизнес?

В самом начале ты должен понять, есть ли у тебя бизнес-модель как таковая. И вообще, бизнес это или пока стартап. У бизнеса есть понятный продукт, понятная модель его продажи и извлечения прибыли, то есть определенная финансовая система. У стартапа этого еще нет в окончательном виде либо отсутствует полностью, потому что идет поиск и доработка: модели, продукта, выстраивания схемы продаж. Продажи, скорее всего, будут нестабильными либо на начальном этапе вовсе не будут покрывать расходов.

Итак, как проверить, стартап у тебя или бизнес? Критерий первый: у тебя есть ценный продукт заданного качества. Ценный означает, по сути, одно – за него готовы платить клиенты и вам не нужно его приукрашивать. А заданное качество – это возможность его повторять раз за разом.

Если говорить про то время, когда я делал ивенты на заказ, то у меня не было какого-то определенного продукта, каждый раз было что-то новое. В большинстве случаев я работал с помощником. Иногда под крупные проекты нанимал команду, но по факту я был обычным фрилансером, хотя и зарабатывающим минимум 100 тысяч в месяц. Когда я переключился на студенческие выпускные, это уже был более-менее постоянный доход. Да, сезонный, но полгода я в среднем ежемесячно делал по 300 тысяч. Здесь продуктом были мои навыки. Конечно же, я мог научить других людей повторять за мной, но франшизу как таковую на этом не сделаешь.

Если говорить про ценный продукт, то я вспоминаю историю моего первого опыта в «бизнесе и продажах». В пять лет я нашел в кладовке в вещах родителей довольно толстую пачку пустых удостоверений ударников труда – такие небольшие красные корочки с вклеенными пустыми бланками. С одной стороны профиль Ленина, с другой – данные ударника. Заполнять их надо было от руки. Печати, естественно, не было. Я понятия не имел, откуда они там взялись, но собрал их в охапку и пошел продавать на рынок. Простоял, замерз, поэтому принял решение снизить цену до одного рубля за штуку. Но даже несмотря на такое «щедрое» предложение никто ничего у меня не купил. Потому что в продукте не было ценности. Он был бесполезный, да и я как продавец не внушал доверия. Со стартапами, которые начинают вполне взрослые дяди и тети, часто бывает то же самое.

Далее – качество. Если на производстве высокая доля брака, например 20 % – это уже очень много, то его сначала нужно устранить. Потому что у тебя нет гарантии, что если из произведенной партии ты продашь ¹/5, на нее не попадет весь брак. В итоге часть клиентов будет вроде довольна, другая – категорически нет. Казалось бы, отзывы противоречивые. Но нет: отзывы будут преимущественно негативными. Банальная психология: если нас все устраивает, мы считаем, что так и должно быть, и не станем по этому поводу восторгаться. Но если мы отдали деньги за фейк, за паршивое качество – то будем кричать об этом на каждом углу, справедливо чувствуя себя обманутыми. Поэтому брак на производстве следует выявлять и устранять максимально оперативно.

Второй критерий: у тебя есть модель продаж. Говоря простым языком, тебе не приходится каждый месяц изобретать велосипед и постоянно прикладывать усилия для удержания своего дела на прежнем уровне. Важный момент – мы говорим сейчас не про рост, а про некую минимальную планку продаж как таковых. Нередки случаи, когда предприниматель расшибается в лепешку, чтобы у него хоть что-то купили.

Что такое модель продаж в принципе? Это потенциальные клиенты – их заявки, звонки, приходящие на торговые точки люди. Плюс обработка этих заявок с задачей получения в итоге денег. У тебя есть эта модель, когда ты понимаешь, сколько нужно вложить в рекламу и сколько с этого вернется. Исходя из этого можно посчитать, сколько стоит твой клиент. Например, мы со своим франчайзи-партнером, открывая новые точки, понимаем, что 100 тысяч мы направим на рекламу, и это даст нам 500 тысяч прибыли. Модель работает – мы в плюсе.

Когда я только занялся ивентами, то о продажах не задумывался вообще: на полную катушку работало сарафанное радио – заказы поступали ровно в том объеме, который я был способен отработать. Сегодня старую добрую «сарафанку» в компаниях все чаще заменяет seo-трафик, который уже лет десять органически идет через сайт. В 2010 году я задумался, как продавать свои ивенты «по уму». Тогда еще не было даже такого понятия, как лендинг. А сайты как инструмент продаж существовали далеко не у всех компаний и почти всегда были очень информативно перегруженными и тяжелыми для работы. Рекламу я тогда настраивать не умел, но уже решил сконцентрироваться на студенческих выпускных. Я писал тысячам студентов-выпускников во ВКонтакте, выяснял, кто у них на курсе отвечает за выпускной, и договаривался о встрече. Было понятно, сколько я написал сообщений, сколько выслал писем, сколько людей пришло на встречу и со сколькими мы в итоге достигли взаимопонимания. Это называется воронка продаж. У многих начинающих (да и не только) предпринимателей ее нет. Значит, нет и предсказуемой модели получения дохода.

Бывают компании, которые существуют либо на падающем рынке, либо на умирающем. Когда-то в тренде была продажа сотовых телефонов. Многие смекнули, что это очень здорово и востребовано – люди начали активнее переходить на мобильную связь. Но когда началось массовое открытие магазинов сотовых телефонов – рынок умер. Это как в водоеме, где появляется много рыбы, которая быстро съедает всю кормовую базу. Владельцам этих точек срочно пришлось придумывать, что еще они могут продавать и как расширять ассортимент. Отсюда простой вывод: открывать франшизу на перенасыщенном рынке – так себе идея. Почему зачастую приходится прикладывать все больше усилий, чтобы сохранять выручку? Может быть, потому что падает рынок, а может быть, потому что на него одномоментно зашло очень много конкурентов, продукт которых ничем особо не отличается от твоего.

Третий критерий: ты можешь предсказать прибыль, пусть и самую минимальную. Когда можешь спрогнозировать достаточно долгосрочно и достаточно точно свой план по доходам и расходам. Ты садишься и просчитываешь один год буквально помесячно. Тут очень важно быть честным с самим собой. Может быть, даже чуточку пессимистом, в том смысле, что ты хорошо информированный оптимист. Когда есть понимание, из каких источников рекламы ты получишь нужный объем продаж, во сколько это обойдется и какова будет выручка – значит, у тебя есть предсказуемые доходы по воронке. Далее нужно учитывать всевозможные «внезапно». Потому что, бывает, сядет стартапер, посчитает в таблице Excel, как у него все славно будет через год. Потом оказывается, что надо ремонтировать помещение, чинить или докупать какую-то технику – и то, что, согласно выверенной таблице, уверенно зарабатывалось последние полгода, улетает на эти непредвиденные, но на самом деле регулярные расходы.

Пока не пройдет минимум несколько лет работы, ты не сможешь предсказывать сезонные колебания. Например, работаешь три месяца, бизнес летит, но ты понятия не имеешь, что будет на рынке через полгода, с чем придется столкнуться. Когда мы работали в детских садах уже второй год и столкнулись с бесконтрольным заболеванием детей, то получили очень большое снижение выручки в ноябре, декабре и январе. Просто потому, что та зима выдалась более пакостной на ОРВИ, заболеваемость среди населения оказалась выше, чем годом ранее. Даже когда у нас уже были приняты жесткие меры безопасности, мы все равно получили очень серьезный спад.

Пожалуй, надо немного поговорить о том, что у нас принято считать прибылью и что ею является на самом деле. У моего друга есть бизнес по прокату автомобилей. Это обеспеченный человек, он ежемесячно зарабатывает более пяти миллионов рублей, считая это своей прибылью. На самом деле все не совсем так: машины находятся в его собственности, и он не учитывает амортизацию. Очевидно, что эти авто сильно подешевеют спустя какое-то время. И часть денег, которые он считает прибылью, является всего лишь компенсацией между начальной стоимостью машины и той ценой, за которую он продаст ее через два-три года.

Когда я спрашиваю предпринимателей про личную прибыль, нередко слышу про прибыль именно компании. Например, за месяц она составила два миллиона. Я говорю: «Ок, а сколько ты на себя тратишь из этих двух миллионов?» Оказывается, что полтора миллиона уходит на развитие бизнеса, а себе предприниматель оставляет только 500 тысяч. То есть личной прибылью может считаться та сумма, которую ты можешь безболезненно достать из бизнеса и не возвращать. При этом не застопорив его и не обескровив. Ведь пасечник, доставая из улья рамку, не забирает мед под ноль, а снимает излишки.

Прибыль, которую ты получил с «улья», можно вложить в какие-то новые направления либо в другой бизнес, положить на счет или банально потратить на себя. Когда начинается новый месяц, есть какой-то остаток денег. Есть он и на конец месяца. И разница между ними ни в коем случае не может считаться прибылью. Ее может показать только отчет о прибылях и убытках. К сожалению, такое непонимание ведет к тому, что большинство компаний работают в отрицательном балансе, сами того не понимая. Если взять все их текущие деньги, прибавить дебиторку (то, что должны нам) и вычесть кредиторку (то, что должны мы), то сумма получится отрицательная. Это значит, что компания в минусе и собственник вытаскивал «прибыль» из денег, которых по факту не заработал.

Такая ситуация часто приводит к кассовым разрывам и банкротствам. И дальше – каковы признаки отрицательного баланса? Когда зарплату за предыдущий месяц платят из доходов следующего за ним. Понять, находишься ли ты в отрицательном балансе, очень просто. Представь, что ты закроешься прямо сегодня. Пусть даже ты распродашь все свои товарные остатки и активы по хорошей цене и соберешь дебиторку. Сколько ты останешься должен после покрытия всех обязательств? Останутся ли какие-то деньги? Если да, значит, ты в положительном балансе. Львиная доля компаний работает так, что сумма по итогу отрицательная. И зачастую прибыль собственник забирал из денег клиентов или денег поставщиков. То есть тратил на себя чужие деньги.

Один мой знакомый с небольшим бизнесом как-то раз похвастался, что он начал платить все налоги. В этот момент его прибыль обнулилась, но спустя месяцы работы он смог вывести компанию в плюс. И аргументировал такое решение очень хорошо: «Я на самом деле понял, что моя прибыль равна тем налогам, которые я недоплачиваю. То есть мой бизнес состоял в воровстве денег у государства». Поэтому так важно проверить свой бизнес на предмет того, создаешь ли ты добавочную ценность и получаешь ли прибыль? Или берешь деньги из одного кармана, перекладываешь в другой, при этом забирая часть? Бизнес и обороты растут, но часто дыра в балансе только увеличивается. Это очень жестко аукается во времена кризисов. Так было и в ситуации пандемии коронавируса, когда выручка падала или вовсе обнулялась и компании с отрицательными значениями активов моментально схлопывались.

По итогам этапа номер один – «бизнес или стартап?» – ты должен понять, можно ли масштабироваться по франшизе прямо сейчас или сначала необходимо докрутить имеющуюся модель.

Какие ошибки можно совершить на данном этапе? Естественно, его можно просто пропустить или отложить. Но надо понимать: если у тебя нет сформированной бизнес-модели (а франчайзинг – это передача плюс готовая рабочая бизнес-модель), ты просто обманываешь людей, так как продаешь то, чего нет. Не тешь себя иллюзией, что доведешь до ума эту модель в процессе продажи франшизы. Когда ты выходишь на этот этап, у тебя просто не будет достаточно времени и ресурсов, чтобы залатать все дыры и исправить все недостатки.

Вторая серьезная ошибка – это спасать бизнес продажей франшизы, чтобы полученными деньгами закрыть финансовую дыру. Многие люди так поступают, полагая, что никого не обманывают: ни покупателей, ни себя. Например, открыл человек небольшой фитнес-центр, а через год его начали прессовать конкуренты. И он думает: «Зато в прошлый период я неплохо зарабатывал». Но по факту – хорошо, если за год он успел хотя бы окупить свой клуб. Скорее всего, этого не произошло, и он уже в минусе, который дальше будет только жестче. И все, чему он может обучить других, – это как вложить деньги и остаться с голым задом. Так делать не стоит.

Третья ошибка – нельзя запускать франшизу, не проработав в этом бизнесе хотя бы один полный сезон или не имея своих точек. Когда ты разработал теоретическую базу под свой товар и бизнес-модель под него, но не обкатал это самостоятельно, ты будешь просто фантазером. А те, кто у тебя это купит, – дураками в квадрате. Предприниматели часто грешат тем, что, имея оптовую или производственную компанию, запускают розницу по франшизе. У меня на консультации были люди, которые выпускали спортивные товары. Они решили запустить франчайзинг. После того как мы пообщались, стало ясно, что делать этого прямо категорически нельзя. Элементарно даже не был отработан формат открытия магазина: открывать ли только со своими товарами, либо пополнять ассортимент сторонними, и еще много вопросов. Здесь очень много неизвестных, и вероятность того, что этот бизнес закроется, близилась к 100 %. За полтора часа разбора их бизнеса ребята сэкономили как минимум с десяток миллионов рублей и начали действовать по той дорожной карте, которую мы составили.

Приведу пример из курса школьной математики. У тебя есть уравнение с энным количеством неизвестных. Чтобы решить его, тебе потребуется система из энного количества уравнений попроще. Готовая бизнес-модель – это и есть такая система уравнений, решить которую ты можешь только опытным путем, а не в голове. Поэтому решив открыть что-то новое, надо сначала это протестировать. Просто потому, что продавать иным образом – это элементарно нечестно.

Четвертая ошибка перед запуском франшизы – бизнес имеет минимальный или нестабильный доход. Думаю, тут и так понятно, что никто не хочет покупать кота в мешке. Потому что если ты не можешь отладить работу бизнеса на первоначальном этапе, то с его масштабированием проблемы будут не просто суммироваться, а приумножаться.

Последняя, самая очевидная ошибка – не создавай франшизу, имея бизнес, противоречащий уголовному кодексу. Не все признаются себе в том, что продажа фейковой одежды, контрафакта, алкоголя без лицензии – это незаконно. У меня на собеседовании недавно был человек, который работал в казино, причем офлайн. Понятно, что у правоохранительных органов на месте была своя доля. А потом создатели запустили франшизу. То есть владельцы серьезно думали, что будут учить покупателей еще и тому, как и кому на местах грамотно дать «на лапу»?! Естественно, я не одобряю такой бизнес, но даже если быть предельно циничным – они могли тихо работать лишь на своих двух-трех точках, не отсвечивая. Однако собственники решили масштабироваться по франшизе, и в итоге именно за это они и сели.

И под конец этой главы хочу рассказать историю про «дом с косяками, который все равно сдали в эксплуатацию». Год назад ко мне на консультацию – аудит по созданию франшизы – приехал молодой парень, вменяемый, хорошо одетый. Приехал на собственном черном «Майбахе». Он занимался салонами красоты. Модель франшизы у него была нестандартная. Франчайзи вкладывался во все, что связано с открытием, но непосредственно управлением точкой занимался этот парень и его компания. Самое интересное, что в этом формате инвестиций он брал паушальный взнос, часть денег забирал себе. И бизнес у него, несмотря на такой нестандартный подход, рос – точки открывались. Их было уже больше десяти, выручка росла. Короче, «пацан к успеху шел».

Он заплатил за консультацию и даже готов был взять мое наставничество, а это недешевая история. Я тогда попросил показать цифры и понял, что в бизнесе нет прибыли. Точнее, прибыльная только первая точка, а все остальные – в минусе. На что он отмахнулся: остальные пока раскачиваются, у всех положительная динамика. Я задал буквально несколько вопросов по воронке продаж, по модели и понял, что если он и дальше будет масштабироваться по такой схеме, то жареный петух его заклюет до полусмерти. Фишка в том, что было в нем какое-то очарование, как у Остапа Бендера, только в отличие от последнего он реально не понимал, что обманывает своих франчайзи. У парня очень хорошо и убедительно получалось продавать, и инвесторы, видя его «Майбах», очень даже верили во всю эту историю. Хотя в самих салонах красоты не было ничего особенного – продукт был средний.

Посмотрев на это все, я сказал ему прямым текстом: «Если ты сейчас не остановишься и не стабилизируешь бизнес-модель, тебя просто посадят спустя какое-то время». Потому что я еще посмотрел юридические аспекты бизнеса, как он заключает договоры с инвесторами. Там были определенные косяки, зацепиться за которые опытному юристу элементарно. У парня, конечно, голова варила быстро, но была одна проблема: его распирало от «успеха», и он уже не мог остановиться и начать работать над ошибками, исправлять ситуацию. Потому что уже набрал денег у инвесторов – то, что он считал паушальным взносом, – и эти деньги уже потратил, на тот же «Майбах». Поэтому сейчас сказать людям: «Подождите несколько месяцев, пока я разберусь с прибыльностью», – он не считал возможным. Конечно, кто-то стал бы просить возврата, но это были бы банальные проблемы, а не прямое попадание в ад.

Он не послушался совета и, присвистывая, двинулся дальше. Такие люди – и их, увы, много – меня всегда удивляли. Приходят на консультации, платят деньги и потом делают по-своему. На самом деле в их мозгах нет четкого понимания, что будет дальше. Я не могу тратить время на расшифровку всей цепи последующих событий после невыполнения каждой из рекомендации, настойчиво объясняя, что и почему будет происходить – я даю готовое решение. И если ты сам пришел к опытному человеку за советом и с ним не согласен, – пожалуйста, уточни, почему тебе дали именно такой совет. Скорее всего, ты просто не видишь всей картины.

Это печальный пример, когда у человека был средний продукт, такая же модель продаж и отсутствие прибыли, хотя первоначально денежный поток был положительным. То есть были свободные средства, которыми можно и нужно было воспользоваться. Закончилось все тем, что через несколько месяцев этот парень снова был у меня на консультации. О ней он просил уже слезно, я сказал: приезжай, поговорим бесплатно. И он примчался с одним вопросом: как сейчас юридически разрулить ситуацию, когда «опухоль» практически не операбельна? На нем висело уже несколько судов, его инвесторы объединились в коалицию и выступили единым фронтом, ему «светило» мошенничество в особо крупном размере. И решение в этой ситуации – улететь в безвизовую страну лет на десять либо гарантированно пересесть с кожаного сиденья «Майбаха» на что-то менее комфортное, примерно на такой же срок. Тогда сумма, которую от него требовали франчайзи, была больше 100 млн рублей. Помимо прочего, он еще и юридически не подстраховал себя. Мои юристы еще на первичной консультации подробно объяснили, какой нужно составить договор, что необходимо предпринимать в его ситуации, но это было сложно реализовать, и он решил пойти по простому пути.

Поэтому, если говорить про эту книгу, настоятельно советую идти от вопроса к вопросу, как они прописаны здесь. Пропустив какие-то шаги, ты можешь потом просто не дотянуть до положительного результата. Это как допустить ошибку при строительстве высотного дома, которую уже нельзя исправить. И если сдать объект в таком виде – жди уголовного процесса, когда он рухнет.