Текст книги "Франшиза на миллиард. 20 шагов для масштабирования вашего бизнеса"

Этап 2. Анализ рынка

Многие успешные предприниматели не устают повторять: чтобы иметь серьезный результат в бизнесе, нужно быть на шаг впереди рынка. Я совершенно с этим согласен, хотя и не призываю тебя пока к столь грандиозным прорывам. Я часто общаюсь с самыми разными предпринимателями и вижу, что многие из них банально не делают простой анализ рынка по своему продукту, а ведь это очень важный процесс.

Для начала ты должен разобраться, кто предлагает что-то подобное, кто твои конкуренты. Изучать надо как свой город, так и другие. К тому же анализ рынка должен быть сделан и по франшизе в твоем сегменте. Может так получиться, что по каким-то причинам ты просто не видишь в нем конкурентов. Однако это не значит, что их нет – просто они обосновались в соседних, схожих с твоим, сегментах. Вовсе не обязательно, что конкурент будет «похож на тебя». Это может быть человек или компания, которые работают на ту же самую аудиторию, удовлетворяя те же потребности клиентов, то есть у вас одинаковое таргетирование.

Например, мы в ивент-компании продаем праздники в уникальном формате квест-шоу. Казалось бы, в этой тематике мы сейчас полные монополисты, но не все так просто. И с точки зрения более глобальной позиции мы обнаруживаем, что такой, например, продукт, как детский день рождения, предлагают многие: семейные и обычные кафе, пиццерии, развлекательные и торговые центры. Все они тоже конкурируют с нами. Все эти компании, занимаясь интернет-маркетингом, со своей рекламой, естественно, выходят на нашу общую аудиторию. Получается, что нам уже есть с кем бороться за клиента. Даже банальные аниматоры, которых за несколько тысяч нанимают на пару часов занять детей, – они тоже, по сути, являются нашими конкурентами.

Если ты видишь, что конкурентов у тебя мало или их вовсе нет – стоит насторожиться. Конечно, есть вероятность, что ты придумал уникальный и неповторимый продукт, но, скорее всего, ты просто не можешь увидеть картину в целом. Может быть, твой продукт на самом деле не особо рыночный, и конкурентов нет просто потому, что на данном рынке не водятся деньги. Банально, ты фанат домашней мелкой живности – разводишь тритонов, хомячков или волнистых попугайчиков. И решаешь, что таких зверушек много, и открываешь салон красоты для них. Если бы это был груминг-салон, ориентированный на кошек и собак, которых держит если не каждый второй, то третий точно – все было бы отлично.

Вспомни, у скольких твоих друзей и знакомых есть кот или пес. А у скольких волнистые попугайчики и хомячки? Покопавшись в памяти, все-таки нашел пару-тройку? Тогда задай себе другой вопрос: а они беспокоятся за стильный набриолиненный хохолок или выбритые бока питомца? Отсюда и вывод – может быть, и есть «поехавшие», которые готовы платить деньги за маникюр грызуна, но их концентрация минимальна, в пределах погрешности. Поэтому выходить на такой рынок – все равно что рыбачить у себя в ванне. Шанс на успех, конечно, есть, но только если кто-то из домочадцев, обеспокоенный твоим психическим равновесием, подкинет тебе декоративную рыбку из аквариума.

Какие результаты анализа тебе надо получить и на какие вопросы надо найти ответ? Вот они, базовые. Какие схожие франшизы на рынке уже существуют? Что именно они предлагают? Сколько они стоят? Какой паушальный взнос и процент роялти? Есть ли дополнительные платежи? Сколько точек у данной франшизы по городу и по стране? Сколько из них собственных, а сколько франчайзинговых? За какой период какое количество точек было открыто? Как они развиваются? Есть ли различия между этими франчайзинговыми компаниями? И самое главное, в чем их конкурентное преимущество?

По полученным результатам надо прогнать свой продукт и свою будущую франшизу. Это поможет понять, насколько у тебя конкурентный, выделяющийся продукт, адекватен ли он имеющемуся рынку, может ли быть востребован в других регионах. Это даст первичное понимание, а стоит ли вообще заморачиваться с продажей франшизы. Например, у тебя турагентство – и ты хочешь масштабировать его по стране. Но, огорчу, есть уже десятки франшиз турагентств, а еще куча крупных туроператоров, которые просто задавят своей мощью, если, конечно, у тебя нет какого-то конкурентного преимущества на рынке. Сейчас, понятно, с туризмом вообще беда – это одна из отраслей, которую первой надо было подключать к ИВЛ во время пандемии, так как в 2020 рынок иностранного туризма впал в кому или летаргический сон. Когда он очнется – непонятно. Масса неизвестных в этом уравнении: когда и как откроются границы, как быстро восстановится спрос? Ведь речь не только о фобии людей, но и о банальном снижении доходов. Похоже, выживут только некоторые мастодонты, мелкие формы бизнеса ждет незавидная учесть. С другой стороны, когда ситуация по названным выше параметрам стабилизируется, то маленькие турфирмы вновь полезут, как грибы после дождя.

Теперь о наиболее распространенных ошибках, допускаемых при анализе рынка. Первая – эгоцентричная – это уверенность, что у тебя нет конкурентов. К сожалению, с таким убеждением живет очень много предпринимателей. Любое минимальное отличие дает повод говорить о своей уникальности. Если у кого-то нет конкурентов, я обычно спрашиваю почему. Обычный ответ: «Потому что мы делаем лучше!» Ну, еще бы ты сказал, что делаешь хуже других. На этапе маркетинга еще никто, включая тебя самого, не знает, как именно ты делаешь. Фраза «нет конкурентов» – это хороший маркер необоснованной убежденности в богоизбранности. Мы в упор не видим на рынке других, считая, что выше нас только звезды.

Вторая ошибка – подходить к анализу конкурентов, учитывая только их минусы. Тебе необходимо понять, чем другие продукты лучше твоего. Человеческий мозг работает так: начиная сравнивать себя с другими, мы первым делом ищем недостатки, потому что приятно думать, что я – д'Артаньян, а все остальные ты сам знаешь кто. Поэтому на объективные плюсы мы либо не обращаем внимания, либо делаем это во вторую очередь. В жизни ты можешь быть зазнавшимся снобом, но в бизнесе это губительная психология. Поначалу к вопросу надо подходить с позиции юродивого. А какие плюсы есть у моих конкурентов? Ведь это может оказаться моими минусами. И лишь после смотреть на их слабые стороны – вот здесь у тебя появляется возможность их учесть и не допустить в своем бизнесе. Это твое поле возможностей для усиления собственного продукта. Короче, проводим банальный SWOT-анализ, уделяя равное значение как плюсам, так и минусам.

Третья ошибка – запускать франшизу на перенасыщенном рынке, где очень много конкурентов, которые здесь дольше и поэтому сильнее тебя. На таких рынках (тот же туризм) паушальные взносы отсутствуют вообще либо носят символический характер, роялти тоже минимальные, поэтому просто нет смысла двигать франчайзинг. Надо понимать и то, что сегодня не во всех рынках можно создать франшизу в принципе.

Один из моих партнеров-франчайзи предложил вместе с ним масштабировать суши-кафе. Когда я его спросил, чем они отличаются от других, он ответил с нетерпящей возражений простотой: «У нас суши вкуснее». Как он это понял? Какой провел анализ? Одно дело самостоятельно перепробовать суши во всех аналогичных заведениях своего города. Другое – проехаться по регионам с той же целью. И третье – послать на дегустации независимый десант. Ведь речь идет об определенном стандарте. Вот у обычной гайки есть ГОСТ: своя конструкция, четко выверенные размеры, шаг резьбы, чертежи со всем этим, в конце концов. А тут речь идет о такой субъективной вещи, как вкусовые рецепторы. Так чем твои суши вкуснее? Какое-то ноу-хау по скручиванию роллов? Есть какой-то особый ингредиент? Вспоминается серия «Футурамы», в которой Бендер победил на конкурсе шеф-поваров. Приготовил какое-то ужасное блюдо, но всем оно безумно понравилось, потому что секрет был в «идеальной приправе» – воде с наркотиками.

Ответ моего партнера был, конечно, куда банальнее: «Секретного ингредиента нет, у нас просто повара хорошие». То есть плюс еще один совершенно субъективный фактор, поскольку данная профессия связана с личным творчеством и вкусовыми предпочтениями. Это пример того, как человек неадек ватно оценивает свой продукт и занимается самообманом. И если он пойдет с ним во франшизу, то ничего хорошего не получится. Не стану отрицать, наверное, можно создать и такие суши, которые будут заметно отличаться от других. Когда-то же полковник Сандерс осуществил это в KFC, только с курицей, жаренной по оригинальному рецепту. Но это-то и подчеркивает, что с уже существующим на рынке товаром надо сильно заморочиться, чтобы придумать ему какие-то новые преимущества. Здесь совершенно логично нужно спросить: как же правильно создать предложение по вашему продукту? Об этом мы поговорим позже.

Этап 3. Создание УТП

По своей ценности любой продукт можно отнести к одному из пяти уровней. Хорошей аналогией будет груша – ее вкус зависит от степени созревания: от невыразительного с риском сломать зубы до сладкого и буквально тающего во рту. То же самое и с продуктом.

Первая ступень – это стандартные продукты. Например, местечковая парикмахерская на первом этаже жилого дома. Два зала, в одном стригут женщин, в другом – мужчин. Ассортимент стрижек весьма ограничен. На фразу «сделайте мне броский лук» вам ответят, что за луком надо идти на рынок. И если особых притязаний у клиента нет, то все будет неплохо. Сама по себе эта парикмахерская не плохая и не хорошая, она просто есть. Но если завтра неподалеку откроются еще три, то часть клиентов уйдет туда, и выручка упадет.

Вторая ступень – это продукт с какими-то преимуществами. Парикмахерская уже не «привет из 80-х». Внутри милый дизайн, вежливые администраторы, которые тебе звонят и напоминают о записи. Может быть, пока ждешь, тебе предложат чашечку кофе. Короче, наблюдается явная клиентоориентированность. Главная проблема в том, что эти преимущества не столь принципиальны. Это «фишки», которые дают клиенту дополнительный комфорт, но сами по себе не закрывают его основную потребность. Конкурент может махом эти приемы повторить или даже усилить, сделав более стильный дизайн, закупив более удобную мебель и рабочие кресла, расширив ассортимент услуг.

Третья ступень – это продукт с очевидными преимуществами, объективно важными для клиента. Например, ты сохраняешь высокий уровень сервиса, но за счет удачной бизнес-модели, за счет продуманной экономии можешь предложить меньшую, чем у конкурентов, цену на те или иные услуги. Либо у тебя есть крутое оборудование, которое не так-то просто купить, или шире ассортимент услуг. В штате есть визажист, косметолог, массажист, мастера по маникюру и педикюру, и они могут обслуживать клиента одновременно. Для него это будет прекрасная возможность сэкономить время, которое люди сейчас ценят как никогда. Возможно, у тебя даже будет преподаватель по йоге, сауна и солярий. Может быть, ты начнешь продавать абонементы на комплексное обслуживание, разом закрывая массу потребностей клиента в вопросах красоты. Из всего перечисленного следует, что площади у твоего салона будут немалыми, вполне вероятно, ты арендуешь самое большое помещение в районе, тем самым оставив меньше шансов конкурентам.

Четвертая ступень – это уникальный продукт, который очень сложно или практически невозможно повторить. Например, из буддийского монастыря в Тибете ты привез чудо-врача, мастера акупунктуры, который за несколько сеансов поставит иглы так, что у клиента разгладятся все морщины, появится необычайный прилив бодрости и он помолодеет на 10 лет. Либо ты разработаешь свою специализированную линию косметических средств, которые помогут клиентам преобразиться до неузнаваемости. Надо понимать, что за уникальностью продукта должна стоять либо очень интересная идея, либо большие вложения. И естественно, если ты запускаешь франшизу, то именно эта ступень должна быть твоей конечной целью.

Есть, конечно, еще один уровень продукта – излишне уникальный. Если предыдущие ступени поднимали вверх – один, два, три, четыре, то эта означает шаг вниз. Продолжая аналогию с грушей, речь не идет о том, что она будет перезрелой – но пусть это будет груша со вкусом, скажем, штукатурки. Массового клиента таким продуктом не привлечешь. Это как салон красоты и фитнеса для хомячков – результат будет приблизительно равным.

Еще один вариант: рынок и потребитель пока просто не готовы к получению данного товара или услуги. У меня есть знакомый, который занимается клонированием животных. Недавно он мне написал, спрашивал, не забыл ли я его. Забыть такого человека невозможно! Но этот продукт настолько уникальный, что под него пока не то что рынок не сформирован, а в обществе нет даже однозначного морально-этического отношения к клонированию. Понятно, что речь идет о суперкрутых технологиях возможного послезавтра, но мы-то живем сегодня.

Итак, что же такое заветная четвертая ступень продукта – «уникальное торговое предложение» (УТП)? Это исчерпывающий ответ, почему клиент должен покупать именно у тебя. Если проводить параллели с нашими детскими садами, то когда мы открыли первый – это просто был обычный, хороший садик. Спустя время рядом появилось еще два примерно схожего качества. Что мы сделали? Переформатировали сад на ежедневное изучение английского с носителями языка, то есть обеспечили полное погружение в иную языковую среду. Далее мы сделали формат «детский сад + клуб», и у родителей уже отпала потребность искать какие-то кружки и секции поблизости от дома и возить туда ребенка пару раз в неделю. Хочешь, чтобы занимался чем-то полезным? Просто отдай его в наш сад и избавься от головной боли! При этом у нас еще есть собственная авторская методика, нацеленная на гармоничное развитие довольного ребенка, и очень большой акцент на здоровье детей. Кроме того, за счет оптимизации расходов мы смогли удержать цену в пределах среднерыночной, при этом сформировав достаточно уникальное предложение. Мы закрыли родительский спрос, куда пристроить ребенка, и за приемлемую сумму предоставили большой пакет весьма привлекательных и редких для рынка предложений.

Если говорить про мою вторую франшизу – сеть развлекательных аквариумов «Море желаний», то очевидно, что это с самого начала был уникальный продукт. Идея была проста – удовлетворить желание человека покормить животное, что-то ему дать. Согласись, приятно, стоя на берегу водоема, бросать кусочки хлеба уткам, да даже просто бросить горсть пшена или риса стае уличных голубей. Однако это требует определенной подготовки: я хочу покормить уток – я должен купить в магазине булку и мне надо дойти до того места, где они живут. А тут ты просто гуляешь по торговому центру и можешь сразу же покормить красивых рыбок. Вставить в автомат купюру, нажать кнопку и увидеть, как на рыбок сверху начинает сыпаться корм, как они стремительно подплывают к нему и едят. А по итогу еще и получить подарок-сувенир. Отмечу, что это увлекает не только детей, но и взрослых, причем не обязательно родителей: наверное, есть в этой картине что-то умиротворяющее, ненадолго выдергивающее из общей шумихи и суеты торгового центра.

Так вот, уникальность этого торгового предложения была в том, что аквариумы фактически являлись кэш-машинами. Эта франшиза давала инвесторам пассивный доход – просто установил аквариум, обслуживай время от времени, загружай корм и больше ничего делать не надо. По сути, получается вендинговый аппарат, который по принципу работы кардинально отличается от привычного торгового аппарата по продаже бутербродов или напитков. Здесь кормишь ты, а не тебя. И удовлетворяется уже не материальная потребность клиента, а морально-этическая – сделать доброе дело. Не просто покормить рыбок – часть потраченных им средств поступит в WWF (Всемирный фонд дикой природы, крупнейшая природоохранная организация в мире). Мы продавали человеку чувство удовлетворения от сделанного им добра, и эта позитивная эмоция сохранится с ним дольше, чем если бы он сунул купюру в аппарат, взял бутылку колы и выпил ее.

Третья моя франшиза, ивент-компания – это продукт детского праздника. Мне всегда нравились квесты, но чтобы быть уникальными, мы объединили этот формат с тимбилдингом и театральной постановкой, и все это под известными брендами. Понятно, что пандемия коронавируса, из-за которой по всей стране на месяцы был введен запрет на массовые мероприятия и работу детских игровых площадок, по нам ударила. Но подобно тому, как работа и обучение ушли в удаленный формат, наши квесты на время ограничительных мер мы также перевели в онлайн-режим, чего на рынке детских праздников никто другой не предложил, потому что в голове как-то не укладывалась мысль о том, что день рождения ребенка можно провести в интернете. Мы же сделали такой продукт, и он оказался очень интересным и необычным.

Дети делятся на команды, проходят определенные испытания вместе с ведущим и актерами. Единственное отличие – они делают это дома, в интерактивном формате общаются и выполняют задания Мэтра Теней, старца Фура и Паспарту. Делаем мы все это на собственной платформе.

Если говорить про мои продукты, то я всегда стремлюсь докрутить их до уникального формата. Перетаскиваю какие-то вещи из других областей, чтобы сформировать предложение не просто с очевидными преимуществами, но такое, которое наши конкуренты предложить не смогут. В целом, в партнерство я всегда беру проекты, у которых уже либо есть УТП, либо я вижу его перспективу, что не всегда замечают сами владельцы, потому как УТП может сформироваться совершенно неожиданным образом.

Как-то на консультации у меня были ребята из пиццерии, которые хотели запустить франшизу в этой сверхконкурентной нише. Про суши я вам уже рассказывал, а тут пицца. Если не брать в расчет кулинарные аспекты, то это абсолютно схожие вещи. На рынке уже есть большие игроки – Додо Пицца, Папа Джонс, Domino's, Пицца Хат. Но в городах существуют еще и местные производители, которые по популярности и своей бизнес-модели могут уверенно конкурировать с федеральными игроками, а то и обходить их.

Например, в Сибири работает одна пиццерия, у которой заказывают благодаря очень доброжелательной и непосредственной манере общения с клиентами. Ребята начинали с доставки и были первыми в городе, кто додумался писать прикольные пожелания или рисовать забавные картинки внутри коробок – это было мило и необычно. Затем запустили марафон «Добро, бро»: клиент мог через курьера передать маленький подарок следующему заказавшему. Не столько из-за вкусовых качеств их пиццы, сколько из-за особого и уникального подхода ребята довольно быстро выросли на уже сформированном рынке и уверенно потеснили местных конкурентов. У них очень грамотно выстроен интернет-маркетинг. Свой бизнес они уже давно диверсифицировали. Доставка, естественно, остается, но помимо нее они открыли сначала одно стационарное заведение, через пару лет – второе. И это уже не просто пиццерии для перекуса – это места притяжения людей по интересам, т. е. потенциал используется по полной. Можно прийти сюда и посмотреть кино на крыше, купить на барахолке виниловые пластинки, в выходные завернуть на танцевальную тусовку, мастер-классы, дегустации и даже занятия иностранными языками. Это пример того, как через креатив и личное желание предпринимателей быть не такими, как все, можно придать довольно обыденному продукту новые смыслы.

Возвращаюсь к ребятам, пришедшим ко мне на консультацию с желанием запустить франшизу пиццерий. Задача была придумать им конкурентные преимущества, помимо очевидно вкусовых. А это, опять же, очень субъективный критерий, и если ты не можешь конкурировать только продуктом, надо делать это с помощью модели продаж. Мы нашли решение – перейти на формат мини-пиццерий. Задумка тут простая и не новая: задача ребят была договариваться с супермаркетами – сетевыми и простыми – о том, чтобы на небольшой площади вставать со своей точкой.

Обычно люди приходят в магазин за продуктами, чтобы потом приготовить себе еду. Часто на готовку не хватает времени, а иногда наваливается банальная лень, особенно в конце рабочего дня. Можно заказать доставку, но это же надо куда-то позвонить или написать и потом еще ждать курьера. А тут ты проходишь через торговые ряды, чувствуешь вкусный запах, идешь на него – и вот она – уже готовая, горячая, вкусная еда. Заверните, оплатите. Что делали ребята, договариваясь с супермаркетами? Они арендовали у них не квадратные метры – стены, потолок и пол – они арендовали живой трафик, жили на потоке клиентов магазина. Эдакий симбиоз, как у маленьких рыбешек, прицепляющихся к более крупным. Договорившись с одной федеральной сетью, они обеспечили себе масштабирование на половину регионов страны. То есть у франчайзи было самое главное в этом бизнесе – готовые варианты локации, которые обеспечивали необходимый трафик.

Итак, вывод по созданию УТП довольно незамысловатый: постоянно усиливай предложения по своему продукту, придумывай новое или подглядывай у конкурентов и в других сферах. Хочешь сделать реальное УТП – расширяй свой кругозор и зону интересов, обязательно советуйся с опытными крупными предпринимателями, таким образом ты сможешь транслировать эти предложения и на своих франчайзи. И еще один совет: не отмахивайся от их обратной связи – инициативные, идейные ребята на местах могут дать массу полезных советов по «докручиванию» продукта.

Теперь поговорим об ошибках. Самая очевидная ошибка, которую очень просто допустить – запустить франшизу с типовым или слабым продуктом. Если ты находишься в небольшом городе, то твой продукт действительно может оказаться слабее, чем в миллионниках: дизайн попроще, помещение поменьше, сотрудники менее профессиональные и так далее. Если ты тщательно не проанализировал свой продукт и не создал УТП – то, естественно, не выдержишь конкуренции за пределами своего «двора».

Другая, не менее распространенная ошибка – запускать франшизу с УТП, но по недолговечному или хайповому продукту. Были у нас говорящие хомячки, были спиннеры, из последнего периода коронавируса – маски, антисептики и перчатки. Понятно, что все эти продукты временные. Хайп пройдет, бизнес накроется.

Клиенты попробовали, оценили, часть осталась, часть ушла, в том числе и к меньшим, локальным конкурентам. Поэтому надо понимать один важный момент хайпа – его скоротечность. Да, на этом можно успеть быстро поднять хорошие деньги, но о «длинном» и стабильном рубле говорить не приходится. Ведь рабочая франшиза – это история долгоиграющая и приносящая прибыль. Искусственное же нагнетание хайпа, чтобы не растерять клиентов, – затея очень затратная и глупая, которая рано или поздно сойдет на нет. Здесь будет уместно вспомнить старую индейскую мудрость: «Лошадь сдохла – слезь».