Текст книги "Финансово-правовая безопасность для защиты себя, своих личных и бизнес-активов в условиях внешних и внутренних вызовов"

Глава 2. Внутренние конфликты между акционерами, руководителями и сотрудниками

#КОНТРАГЕНТЫ #ДОЛГИ #ФИНАНСЫ #ДОГОВОРЕННОСТИ УЧРЕДИТЕЛЕЙ #КОНКУРЕНТЫ #ПРОВЕРКИ #АНТИРЕЙДЕР #СОТРУДНИКИ #ЗАЩИТА ЛИЧНЫХ АКТИВОВ #ПЕРСОНАЛЬНЫЕ РИСКИ #СОВПАДЕНИЕ ДОХОДОВ И РАСХОДОВ #ВНУТРЕННИЕ СПОРЫ #ЛИКВИДАЦИЯ #ОПЦИОНЫ #БРАЧНЫЙ ДОГОВОР #НАСЛЕДНИКИ #БАНКРОТСТВО #НАЛОГИ #ЮРИДИЧЕСКАЯ И ФИНАНСОВАЯ СТРУКТУРА

#СПОРЫ АКЦИОНЕРОВ

#КОНФЛИКТЫ С СОТРУДНИКАМИ И ДИРЕКТОРАМИ

#СОХРАНЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ

ЧЕК-ЛИСТ

✓ Вы с бизнес-партнерами проговорили все вопросы владения и управления, в том числе как будете действовать в тупиковых ситуациях и, если понадобится, дополнительное финансирование.

✓ Вы с партнерами юридически зафиксировали все нюансы, касающиеся управления бизнесом: зоны ответственности, совмещение функций по найму и владельческие обязанности.

✓ У вас есть корпоративный договор, в котором отражены все аспекты ваших договоренностей.

✓ Вы понимаете, как действовать, если партнер или сотрудник создал параллельный бизнес и уводит у вас клиентов. Вы знаете, что предпринять, чтобы подобного не произошло.

✓ У вас на руках есть оригиналы или нотариальные копии учредительных документов вашей компании.

✓ Вы получаете полную информацию по управленческому учету не реже, чем раз в месяц.

✓ Вы оценили, целесообразно ли в вашей ситуации создавать управляющую компанию.

✓ Вы оценили, целесообразно ли в вашей ситуации создавать совет директоров.

✓ Вы оценили, целесообразно ли в вашей ситуации назначать более одного директора.

✓ Вы оценили, стоит ли в вашей ситуации оформлять опционы для сотрудников с целью их мотивировать или для того, чтобы они могли вернуть вам долю, если будет необходимо.

✓ Вы продумали вопрос включения или невключения наследников в состав участников вашей компании, а ваши корпоративные документы составлены с учетом вопросов наследования.

✓ Вы продумали, как будете поступать в случае, если партнер не сможет уделять внимания бизнесу, например, останется ли прежнее распределение по долям.

✓ Вы продумали, стоит ли принимать на работу родственников учредителей, и согласовали это вопрос с партнерами.

✓ У вас нет «недоликвидированных» компаний со старыми рисками.

✓ Прежде чем начать работу с госконтрактами, вы обеспечили себе финансовый запас, который необходим в связи с малым процентом авансирования. Вы организовали раздельный учет при работе с проектами, которые этого требуют.

По нашей статистике, 75% бизнес-партнеров расходятся в течение первых трех лет, еще 20% – в течение пяти. Более десяти лет партнерства выдерживает меньшинство. Проблемы, связанные с взаимоотношениями и взаимодействиями между бизнес-партнерами, становятся очень часто причиной развала бизнеса. В некоторых случаях на фоне накапливаемого недопонимания и обманутых ожиданий партнеры интеллигентно расходятся. В других случаях это выливается в жесткий корпоративный конфликт. На фоне подобных событий бизнес работает не так эффективно, как мог бы, это как минимум, а как максимум – он разваливается с тяжелыми последствиями для обеих сторон в виде привлечения к уголовной ответственности, потери личного имущества и пр. Почему так получается? В качестве иллюстрации одной из первопричин расскажу анекдот-притчу.

«Встречаются два одноклассника, не видели друг друга много лет.

– Ты как?

– Да нормально: бизнес, дом, машина.

– А у меня никак, с деньгами хреново.

– Давай со мной работать!

– А что нужно делать?

– Да практически ничего: приходить на работу в 9:00, садиться за стол и до 18:00 нажимать на кнопку, когда загорается лампочка.

– И все? И это все мои обязанности?

– Все! Получать, кстати, будешь 50 000 $. Единственное условие: 50% – мои. По рукам?

– По рукам!..»

Вы уже догадываетесь, чем закончилась эта история? Уверен, что да.

«…Прошел год. У того, кто так внезапно нашел работу, финансовые проблемы полностью решены. Прошел второй, появилась обыденность. Через три года работа стала совсем не в радость.

Как-то вечером жена спрашивает раздраженного супруга: «Что такое? Почему не в духе?» А он ей в сердцах отвечает: «Да представляешь, пашу за двоих, каждый день на работу хожу! И вынужден еще этому дармоеду 50% отдавать своих кровных, честно заработанных!»

Классика.

Несколько веских причин обсудить потенциально спорные вопросы с бизнес-партнером

Предпосылки для споров между соучредителями могут быть разными, но первопричиной для них, как правило, служит наличие «своей правды» у одного из участников. «Правда» эта появляется прежде всего из-за недосказанности. Из-за того что партнеры изначально не обсудили, как будут поступать в различных ситуациях, и появляется такая недосказанность.

Она позволяет выбирать наиболее выгодный для себя вариант, не вступая в конфликт с совестью. О том, выгоден ли этот вариант для другой стороны, в ситуации недосказанности можно не думать. (Выходит, на свете не так много настоящих злодеев, которые осознанно причиняют другим вред и убытки. И моральный закон, который наполнял благоговением душу господина Канта, действительно живет внутри каждого из нас.)

Убежденность в своей юридической безнаказанности приходит почти одновременно с осознанием, что все договоренности зафиксированы исключительно устно, а также выражены понятийно и весьма схематично. К примеру, сказано лишь, что «работаем 50/50» и «директор пока ты», а большинство «пикантных» и/или потенциально спорных ситуаций не обговорено вовсе. «Я прав или, скорее всего, прав» вкупе со «мне за это ничего не будет» создают основу для спора.

Плюс ко всему только 29,5% россиян считают, что «большинству людей можно доверять». Для сравнения, в США этот процент равен 40,3, а в Норвегии – 66,3. По крайней мере, именно такие цифры выявил последний масштабный социологический опрос, посвященный ценностям и убеждениям.

Надо ли говорить, что чем выше уровень доверия, тем ниже транзакционные издержки, тем раньше люди открыто обсуждают всевозможные варианты решения спорных моментов и тем меньше тратят денег на юристов и системы безопасности. Причем это касается всех – от партнеров по бизнесу до соседей по дачному товариществу, которые создают совместное имущество.

Итак, что мы имеем. У граждан страны с крайне низким уровнем доверия друг другу не принято обсуждать потенциально спорные вопросы и юридически оформлять реальные договоренности. При этом абсолютно доверительные отношения, когда партнеры не утаивают друг от друга доходы, – ситуация достаточно редкая. Это наш сегодняшний культурный код – он такой, какой есть.

Форма корпоративного договора между соучредителями доступна для скачивания в «Банке решений».

Кейс: партнер или сотрудник создал параллельный бизнес и уводит клиентов

В нашей практике был корпоративный спор между участниками торгового предприятия. Мажоритарий (тот, у кого доминирующая доля участия в компании) Иванов владеет 81%, у миноритария (того, у кого меньшая доля участия) Петрова – 19%. Как это обычно бывает, мажоритарий давал деньги и в дела особо не вникал, а миноритарий занимался всей операционкой, в том числе выполнял функции генерального директора.

В какой-то момент Петров решил, что доли в бизнесе распределены несправедливо. Поэтому он создал новую компанию, оформив ее на супругу, и постепенно начал переводить туда клиентов. Параллельно Петров уволился с поста директора и вышел из состава участников старого предприятия с требованием выплатить ему действительную стоимость доли. На предприятии оставались активы, поэтому доля была не нулевая.

Вопрос, с которым мажоритарий Иванов обратился к нам: как в этой ситуации защитить свои интересы? Основная задача – не выплачивать действительную стоимость доли бывшему совладельцу. Задача-максимум – получить компенсацию за ушедших клиентов и взыскать убытки за развал бизнеса.

Что, на ваш взгляд, нужно делать в сложившейся ситуации?

А. Написать заявление в полицию по факту создания параллельного бизнеса. Отслеживать процесс рассмотрения дела и его результаты.

Б. Начать обзванивать клиентов, пытаться вернуть их назад. Искать возможность навредить оппоненту, например забрасывать жалобами различные структуры, писать отрицательные отзывы.

В. Искать рычаги давления на оппонента и формировать переговорную позицию. Если договориться не удалось, использовать рычаги давления, выбирать подходящий момент и снова предлагать сесть за стол переговоров.

Комментарии по каждому варианту:

Идти по первому пути не имеет смысла. В действиях миноритария нет уголовного состава, поэтому заявление в полицию ничего не даст.

Используя план Б, тоже не получить нужного результата. Жалобы, конечно, навредят оппоненту, но не приблизят вас к цели. А работу с клиентами в данном случае начинать слишком поздно. Все это время клиенты работали с вашим бывшим партнером, они его знают и ему доверяют, а значит, шансы вернуть их обратно ничтожны.

Вариант В является оптимальным. Именно его в этой ситуации выбрала наша команда.

Итак, мы предложили предельно сфокусироваться на переговорной стратегии. Чтобы подготовить свою позицию и достичь договоренностей на желаемых условиях, нам необходимо было:

во-первых, предпринять ряд действий и с их помощью создать нужное давление на оппонента, тем самым сформировать нужную переговорную позицию;

во-вторых, наблюдать за поведением оппонента и верно реагировать на предпринятые им шаги. Мы ожидали подачи иска о выплате действительной стоимости доли и попытки ее взыскать через службу судебных приставов.

Если прийти к соглашению партнеров сразу не получилось бы, мы планировали вернуться к реализации нашего плана действий и таким образом довести начатое до конца.

План действий по подготовке переговорной базы выглядел так:

1. Провести аудит, с тем чтобы:

• Выявить объем нарушений со стороны директора. Это станет основой для юридических претензий.

• Выявить налоговые риски. Фактически их «наворотил» миноритарий.

2. Провести инвентаризацию имущества и обязательств общества.

3. Инициировать иск к генеральному директору о нанесении ущерба обществу. Он базируется на результатах аудита и инвентаризации, оценить перспективы судебного спора также можно только после проведения данных процедур.

4. Обратиться в правоохранительные органы с целью инициировать проверку на предмет наличия либо отсутствия состава преступления по ст. 160 УК РФ о растрате и, возможно, по ст. 159 УК РФ о мошенничестве.

Оценить перспективы возбуждения уголовного дела можно после аудита и консультации с адвокатом, практикующим по данным статьям. Если доказательств для того, чтобы обвинить оппонента в растрате или мошенничестве, недостаточно, обращаться в правоохранительные органы все равно имеет смысл: это создает давление на оппонента.

Правоохранительные органы могут отказывать в возбуждении уголовного дела, т. к. будут считать, что нет состава преступления. Перспектива возбуждения уголовного дела очень сильно зависит от деталей дела, от того, что найдут и зафиксируют аудиторы, и от того, кто будет заниматься обращением в правоохранительные органы. Важно, чтобы всеми этими делами занимался профессионал, специализирующийся на уголовной практике.

Результат дела: стратегия сработала. На переговоры с участником удалось выйти после того, как был проведен аудит, назначено судебное заседание, правоохранительные органы приняли заявления и открыли доследственную проверку. Переговоры проходили в жестком и напряженном формате, но в итоге миноритарий, он же бывший директор, отказался от выплаты ему действительной стоимости доли, прекратил «перетягивать» клиентов и даже выплатил некоторые «отступные» своему бывшему партнеру.

Ситуация, когда ключевой сотрудник (коммерческий директор, руководитель отдела продаж, один из директоров и т. д.) уходит к конкуренту и уводит за собой клиентов или же пробует создать с клиентами свой бизнес, случается нередко. Чтобы противостоять этому, нужно применять комплексный подход: разработать систему сдержек и противовесов, которая в числе прочего поможет не допускать подобных моментов.

Вот перечень того, что следует делать в такой ситуации.

– Выстроить работу так, чтобы сотрудник не был незаменимым.

Коммуникации с клиентами не должны быть завязаны на одном человеке, а процесс согласования коммерческих условий не должен напрямую зависеть от личных отношений. В противном случае у сотрудника рано или поздно появится соблазн взаимодействовать с клиентами полностью самостоятельно.

Чтобы подобного не происходило, можно разбивать бизнес-процесс между несколькими сотрудниками. К примеру, переговоры с контрагентами ведет один человек, согласование цены – прерогатива другого, а техническая составляющая – в ведении третьего.

– Разработать положение о коммерческой тайне, четко сформулировать, что является таковой, а что – нет.

Совершая то или иное даже заведомо неправомерное действие, люди, как правило, находят себе оправдание. Так происходит, если никто четко не проговорил, что можно, а что нельзя и каковы будут последствия, если проигнорировать сказанное.

Документ, в котором ясно сформулированы правила, дает опору и понимание, как поступать, чего делать не стоит и что будет в случае, если пренебречь правилами. Человеку, который прочитал и поставил подпись под таким документом, будет проще воздержаться от неэтичного или вредоносного действия в отношении своей компании. Обращаю внимание, что важно именно прочитать, так как многие люди не читают даже документов, где они ставят подпись. Кроме того, такой документ дает юридическую возможность предъявить претензию сотруднику за разглашение коммерческой тайны. Хотя, надо признать, доказать факт разглашения будет очень непросто.

– Прописать в трудовом договоре, какую ответственность понесет сотрудник, если уведет клиента компании. Обычно за такой проступок предполагается крупный штраф.

В этом месте нужно оговориться, что доказать вину сотрудника будет сложно. Более того, трудовое право хорошо защищает работника от подобного рода претензии. Однако, если прописать в договоре подобные вещи, у сотрудника будет понимание, как делать нельзя и что за нарушение договоренности последует вполне определенное наказание.

– Прописывать в договорах с контрагентами, что они не имеют права вступать в договорные отношения с вашими сотрудниками. Предусмотреть штраф за нарушение этого положения.

– Использовать сервисы для контроля за утечкой информации, к примеру DLP-системы (Solar Dozor, StaffCop и т. д.). Благодаря им можно получить скриншоты с рабочих компьютеров, информацию о скачанных файлах, выборку по отдельным фразам и пр.

В 2022 году такой софт стоит от 3000 руб. за рабочее место. Однако купить и установить его мало. Нужно выстроить систему анализа, чтобы на основе отчетов, которые предоставляет DLP-система, можно было делать выводы и предпринимать верные шаги.

– Интегрировать в управленческую отчетность показатели, которые могут служить индикаторами того, что сотрудники уводят клиентов. К примеру, количество новых контрактов в месяц и/или продленных договоров, средний чек и др. Отслеживая изменения тех или иных параметров, можно понять, почему уходят клиенты, и принять меры.

Если сотрудник уже уводит клиентов и/или переманивает коллег, нужно:

– Выйти на прямой жесткий разговор. При этом важно не переступить черту закона. Шантаж и физическое воздействие могут обернуться уголовным наказанием.

– Усиленно работать с контрагентами, углубляя взаимоотношения с ними. В том числе открыто признать, как ведет себя один из бывших сотрудников, и расписать преимущества работы с компанией.

Личная включенность первых лиц компании играет ключевую роль в такого рода коммуникациях. Если директор или учредитель сам общается с контрагентом, это служит гарантией того, что компания готова продолжать эффективно работать.

ЗАРАНЕЕ ПРОПИСЫВАЙТЕ В КОРПОРАТИВНОМ ДОГОВОРЕ ПУНКТ О НЕДОПУСТИМОСТИ ОТКРЫТИЯ ПАРАЛЛЕЛЬНЫХ И СМЕЖНЫХ БИЗНЕСОВ, КОТОРЫЕ МОГУТ СОЗДАВАТЬ КОНФЛИКТ ИНТЕРЕСОВ.

Скачать в «Банке решений» пример положения о коммерческой тайне.

Что именно партнерам нужно согласовать «на берегу» и где «подстелить соломку»

О чем нужно договариваться, начиная бизнес?

Бизнес – это забег на длинную дистанцию. Я бы сравнил его с семейным браком, в течение которого что только не происходит: меняются обстоятельства, да и сами люди. К примеру, могут потребоваться дополнительные денежные вклады, чтобы закрыть кассовый разрыв или какую-то проблему, но не у всех будет желание или возможности помочь решить проблему. Кто-то из партнеров может перестать уделять внимание делу, переключившись на другой бизнес или уйдя, допустим, в йогу. А может быть, наоборот, будет слишком много желающих управлять, и это создаст кризис управления. Один мой хороший знакомый, крупный предприниматель, не так давно за обедом, обсуждая важность урегулирования корпоративных договоренностей, сказал: «Мы в последнем проекте потеряли 2 млн евро просто потому, что сразу не прописали в документах, как будем расходиться, если что-то пойдет не так». Поэтому так важно договариваться буквально обо всем.

– Какой будет структура бизнеса (будет ли совет директоров, ревизионная комиссия, сколько будет директоров)?

– Какие полномочия будут у общего собрания, какие – у совета директоров, а какие – у директора? Все это можно организовать по-разному.

– В период возврата инвестиций сразу ли деньги будут распределяться согласно долям или, к примеру, 50% будут направлены на возврат инвестиций, а остальное будет выдано согласно долям? Все это нужно согласовывать, особенно если не все участники «входят» в бизнес деньгами.

– Каким числом голосов будут приниматься важные решения? Достаточно ли 2/3 голосов? Что будет решаться простым большинством, а что только единогласно?

– Будет ли получать зарплату тот, кто не вовлечен в бизнес? Насколько партнеры обязаны участвовать в бизнесе?

Попробуйте дальше сначала самостоятельно написать, что еще хорошо было бы урегулировать. Это очень полезное упражнение. А после того, как продумаете самостоятельно, я советую скачать по ссылке ниже файл с перечнем вопросов, обязательных для обсуждения между партнерами и соучредителями, в нем же есть перечень документов, в которых лучше фиксировать те или иные договоренности. По этому списку мы обычно проходимся с нашими клиентами. Документ очень полезный, но объемный, поэтому я не стал им перегружать книгу. Перечень вопросов является базовым, но его можно с легкостью дополнить, так как в каждом конкретном проекте есть своя специфика, поэтому я и порекомендовал сначала самим подумать над этими вопросами.

Вопросы, обязательные для обсуждения между партнерами, можно скачать в «Банке решений».

Первым делом стоит пройтись по вопросам и выбрать организационно-правовую форму, после чего разработать проект учредительных документов. Основным документом в них является устав. Законом предусмотрена возможность применения типового устава, но если мы хотим зафиксировать юридически все ключевые договоренности между партнерами, то нужно разрабатывать именно индивидуальный устав.

Крайне предостерегаю от бездумной регистрации юридического лица. Это касается как выбора организационно-правой формы, так и разработки комплекта учредительных документов.

• Форма общества с ограниченной ответственностью хорошо подойдет именно для партнеров, вовлеченных в бизнес. Регистрация выходит дешевле, и для нее нет требований об обязательном аудите. Используется в большинстве случаев.

• Форма акционерного общества хорошо подходит для тех случаев, когда предполагается привлекать пассивных акционеров-инвесторов, не участвующих в управлении и операционной работе. АО в принципе более закрытая форма, чем остальные (в ЕГРЮЛ видны только первоначально регистрировавшие его участники, а данные об акционерах, купивших акции позже, есть только у регистратора, ведущего реестр).

• Форма кооператива хороша для небольших коллективов артельного плана. Она позволяет ощутимо и законно сэкономить на взносах с заработной платы, но имеет ряд минусов с точки зрения сохранения контроля, если много «чужих».

В разделе «Особенности организационно-правовых форм, в том числе “экзотических”, мы подробно рассмотрим, какую именно организационно-правовую форму следует выбрать в каждом конкретном случае.

Но сразу хочу предостеречь: не нужно экономить на разработке учредительных документов. Шаблонный устав, как правило, несет в себе неприятные сюрпризы при корпоративном споре.

После регистрации компании рекомендую оформить комплекты нотариально заверенных документов и раздать экземпляры каждому из участников. Так в случае подделки вы сможете это с легкостью доказать. Кроме того, лично вы точно будете знать, что предусмотрено в ваших документах.

1. Корпоративный договор.

Настоятельно рекомендуем разработать и заключить корпоративный договор. Этот документ не является обязательным, однако именно он в нужный момент поможет решить спор или упредить еще не возникшую проблему, поскольку в нем можно урегулировать абсолютно любые вопросы, в частности:

• порядок распределения прибыли;

• обязанность голосовать определенным образом;

• включение в договор, помимо участников, иных заинтересованных лиц;

• схему урегулирования корпоративных конфликтов;

• вопросы управления.

Корпоративный договор является закрытым документом и не виден для внешнего мира, что тоже бывает важно для партнеров. Исключение составляют лишь публичные акционерные общества. Договор заключается в простой письменной форме, без нотариального заверения. Очень важный момент – стороной договора может быть не только участник, акционер, но и третье лицо, у которого нет доли в компании. Им может быть, к примеру, инвестор, который дал заем и хочет таким образом подстраховать себя. Например, могут быть прописаны условия, что дивиденды не будут выплачиваться, пока не будет возвращен заем. Даже более того – в договоре может быть предусмотрено, что инвестор, заимодавец решает, как голосовать на общих собраниях участникам по тем или иным вопросам. Тем самым он, по сути, контролирует участников на общем собрании, до тех пор пока заем не будет возвращен. Таким образом, мы видим, что через корпоративный договор в какой-то степени может осуществляться скрытое владение бизнесом. Человек не является участником общества, но является стороной корпоративного договора, по которому фактически имеет права участника. Могут встречаться разные вариации. К примеру, у партнера малая, миноритарная доля по ЕГРЮЛ, но по корпоративному договору объем прав даже больше, чем у остальных участников.

Есть еще ряд документов, которые могут быть опциональными в отдельных проектах, таких как:

✓ договоры опциона;

✓ положение о совете директоров;

✓ положение о ревизионной комиссии;

✓ положение о филиале;

✓ и т. д.

2. Партнерское соглашение.

Партнерское соглашение, в отличие от корпоративного договора, – это соглашение об отношениях бизнес-партнеров в обычной хозяйственной деятельности, без сложных юридических оборотов. С давних времен в мировой практике и с 2015 года в российской практике так сложилось, что корпоративный договор составляется по определенной структуре сложным юридическим языком. Партнерское соглашение же, напротив, составляется лаконично и понятно и содержит более «личные» вопросы бизнес-партнеров. Оно призвано зафиксировать роли каждого партнера (например, один заведует продажами, другой занимается рекламой, а третий сопровождает исполнение контрактов), там же может содержаться шкала оценки эффективности деятельности каждого партнера и условия, при которых партнеры могут вмешиваться в сферу деятельности другого партнера и т. д. В этом соглашении может оговариваться абсолютно все: глобальные цели, возможность принятия в штат родственников, количество рабочих часов и отпусков партнеров, вопросы этического толка (например, дресс-код для партнеров на рабочем месте, модель их общения при работниках и т. д.), вопросы взаимодействия со СМИ, государственными органами, общие принципы взаимодействия с сотрудниками. Иными словами, в партнерском соглашении фиксируются итоги обсуждения «живых» вопросов каждодневного взаимодействия партнеров.

Партнерское соглашение может содержать элементы корпоративного договора, но все же мы советуем составлять эти документы отдельно друг от друга.

Необходимо также отметить, что партнерское соглашение может быть вполне охраноспособным, то есть служить доказательством в суде. При этом основой партнерского соглашения является задокументировать ожидания друг от друга, в части развития текущего управления бизнеса и прочих его аспектах, не всегда подающихся жесткой формализации.

Скачать в «Банке решений» пример Партнерского соглашения.