Текст книги "Ресторан: от одного до сети. Опыт построения и управления"

Глава 2
Франчайзинг

Планируйте с первого дня

Продажа франчайзинга – действительно эффективный способ развития сети, позволяющий вашему бизнесу расти без значительных инвестиций. Решая развиваться посредством франчайзинга, необходимо основательно подготовить для этого свой бизнес. Кажется, чего проще: установить цену первого взноса, прикинув роялти и рекламный пай, разместить в профильных изданиях рекламу и ждать покупателя. Но это только на первый взгляд. Сначала необходимо убедиться в том, что ваш бренд привлекателен для рынка. Действующие предприятия должны показывать максимальную эффективность и перспективность развития. Операционные показатели – учитывать не только доходность конкретного ресторана, но и формат заведения, рекламную активность, стабильность компании на рынке. Также очень важно, насколько профессиональна команда, управляющая бизнесом. Ведь потенциальные франчайзи будут судить о вас не только и не столько по операционной прибыли конкретных предприятий, сколько по общей стабильности, профессионализму и адекватности компании – держателя бренда.

Открывая первый ресторан, мало кто просчитывает глобальные перспективы, но в идеале хорошо бы учитывать возможность развития посредством франчайзинга с первого дня создания бизнеса. Если вы откроете точки в местах максимального трафика в своем городе, то доходность их клонов будет совсем неочевидна. Даже если ваши предприятия окажутся суперуспешными, риск, что данная концепция не приживется в спальном районе или в другом городе, будет очень велик. Поэтому при планировании необходимо выбирать места для открытия своих ресторанов с учетом возможных перспектив для потенциальных франчайзи. Это позволит сделать бренд более привлекательным для покупателей, которые смогут убедиться в популярности ваших заведений в самых разных местах города.

Выбор потенциального франчайзи

Выставив свой бренд на продажу, важно понимать, что купить его теперь может любой, кто имеет желание и возможность инвестировать деньги в ресторанный бизнес. Но продажа франчайзинга – не просто продажа бизнеса, после которой вы, получив деньги, имеете полное право забыть о нем. По сути, вы выбираете одного из управляющих партнеров вашего бренда. Прежде чем доверить кому-то (человеку или организации) его судьбу, желательно изучить потенциального партнера, выяснить, насколько он ответствен, держит ли слово, есть ли у него опыт успешной работы в бизнесе (в частности, ресторанном), узнать, какая у него репутация на рынке и т. д. И вообще способен ли он вкладывать свои силы в его развитие или будет просто эксплуатировать ваш бренд. Для него, возможно, покупка франчайзинга – всего лишь рисковые инвестиции, а для вас – это дело жизни.

Есть несколько видов финансовых отношений с покупателями бренда. Самый простой – фиксированная сумма, получив которую, вы отдаете право на использование своей торговой марки. Здесь есть плюс – вы сразу получаете деньги, но есть и минус – если франчайзи не выполнит обязательств по договору, повлиять на него будет крайне трудно.

Наиболее распространенный и привлекательный для обеих сторон вариант предусматривает как разовый платеж, так и роялти – ежемесячные проценты от оборота (обычно в размере 5–7), а также ежегодный рекламный пай. При продаже франчайзинга с роялти входной барьер ниже, риски меньше.

В ресторанном бизнесе много вопросов, ответы на которые приходят только с опытом. Вступая в тесные партнерские отношения с держателем бренда, покупатель бизнеса имеет возможность в любой момент получить совет профессионала. Для головной компании, позволяющей использовать свой товарный знак, преимущества тоже очевидны: чем более прозрачна работа франчайзи, тем проще следить за выполнением всех стандартов.

Третий вариант предполагает только роялти. Он применяется тогда, когда нужно активное развитие бизнеса здесь и сейчас. Но какой бы ни была система взаимодействия, контроль обязателен всегда.

«Библия» ресторатора

Во франчайзинговом договоре нужно прописать очень многое. По сути, чем больше параметров вы сумеете отразить, тем спокойнее сможете работать в будущем. Но в договоре будут только юридические аспекты, защищающие ваш бренд и технологии. Сами же технологии и описание бренда должны быть собраны в приложении к нему. Брендбук и книга стандартов – это два важных документа, регламентирующих работу вашего бизнеса. В брендбуке отражаются требования к бренду, начиная с цветов и стилистики логотипа и заканчивая форматом макетов наружной рекламы и вывески. В книге стандартов подробно описаны все внутренние процессы и требования к формату работы сети. Чем больше стандартов вы вместите в эту книгу, тем проще будет франчайзи понять ваши требования. Несмотря на кажущуюся сложность, разрабатывать книгу в любом случае необходимо. Кстати, она окажется очень полезной и сотрудникам ваших ресторанов. Это своего рода «бренд-библия», где можно найти ответ на любой вопрос, возникающий в процессе работы. Когда у меня спрашивают, что должно быть в этой книге, я отвечаю – все! Буквально все, что вы видите и с чем сталкиваетесь в повседневной жизни ресторана. Форма персонала, сервировка стола, чек-листы с инструкцией по заполнению, формат подачи блюд и напитков, тип и ассортимент посуды, а также места, где это можно купить, стандарты бара, положения и инструкции, мини-тренинги по обучению официантов, подробно демонстрирующие, как надо носить подносы и какой тряпкой натирать стаканы, и многое-многое другое.

«Убить» бренд

Обычно, перерезая ленточку в новом заведении франчайзи, вы радуетесь тому, что все практически идеально: новая вывеска, свежая форма, красивые папки меню, чистая сантехника и полные рулоны туалетной бумаги в держателях. Но, поверьте, это ненадолго. В меню начнут сбиваться углы, а листы «украсят» пятна от пива и кофе, на сантехнике появится водный камень, а на вывеске – потеки. Таких мелких недочетов, влияющих на восприятие гостями заведения, может быть множество: перегоревшие лампы, застиранная униформа, пыль на решетках вентиляции, треснутое стекло витрины, шатающиеся столы, сколы на плитке и т. д. Все это требует постоянного контроля и внимания с вашей стороны. Минимум раз в месяц вы должны проверять административно-техническое состояние заведения. Это застрахует вас от возникновения серьезных проблем.

Есть еще несколько ключевых параметров, требующих особого контроля работы франчайзи. Это качество кухни, сервиса, деятельности персонала, а также рекламная и бренд-активность.

Большинство потенциальных франчайзи рассматривают открытие ресторана под известным брендом исключительно как финансовый инструмент для приумножения своего капитала. В связи с этим прибыль и ROI (окупаемость инвестиций) стоят на первом плане. В ресторанном бизнесе, впрочем, как и в любом другом, доход получают, либо увеличивая оборот, то есть визиты гостей, либо снижая затраты. В идеале, работая сразу в двух направлениях, мы получаем доходный бизнес. Но в реальной жизни оборот обычно стремится к снижению, а затраты – к повышению. Большое везение, если франчайзи мыслит в том же направлении, что и вы. А если нет?

Попытки поскорее окупить свои вложения, не заботясь о долгосрочной стратегии развития бренда, могут «убить» ваш бренд или исказить его идею до неузнаваемости. Когда видишь в меню своего «детища» такие немыслимые сочетания, как суши с салом или роллы с селедкой, остается только удивляться фантазии новоиспеченного франчайзи, помноженной на острое желание заработать как можно больше. Если вовремя не позаботиться о системе контроля, тогда ждите котлету по-киевски и салат оливье в суши-баре или, например, рекламную акцию crazy sale – все блюда по 100 рублей в русском ресторане. Еще начинающие рестораторы почему-то обожают анонсировать через билборды всевозможные маркетинговые акции типа «Десерт в подарок при покупке пива».

Отдельная тема – экономия на всем, начиная от зарплаты и заканчивая моющими средствами, не говоря уже о продуктах, которые попадают под оптимизацию в первую очередь. Например, для производства суши вы используете японский рис, он не разваривается и позволяет делать их не только вкусными, но и красивыми. Но этот рис в два раза дороже отечественного, из которого, если постараться, тоже можно слепить суши, точнее комок из белой разваренной массы, по вкусу отдаленно напоминающий оригинал. Точно так же можно поступить практически с любым продуктом: сыром моцарелла, фасолью и мясом, чаем и соками. Найти дешевый аналог можно всегда – получается на первый взгляд нереальная экономия. Тем более что гости редко будут жаловаться на ухудшение вкуса, так как далеко не все смогут понять, что именно стало не так. Но ощущение от качества блюд все равно будет совсем другим.

Конечно, хорошо, если различные гастрономические акции позволяют шеф-повару конкретного ресторана проявить себя в разработке блюд: проанализировав продажи, вы впоследствии сможете ввести интересные блюда в меню по всей сети. Однако, позволяя создавать локальные акции, необходимо требовать проведения обязательной дегустации и согласования продажных цен.

Персонал и его обучение

Франчайзи тоже нужны квалифицированные кадры. Если у вас выстроена система обучения и дополнительного набора персонала, то франчайзи, как правило, не имеют таких возможностей. Это еще одна из зон контроля, которую ни в коем случае нельзя с себя снимать. Важны абсолютно все факторы, влияющие на персонал. Уровень зарплат и социальный пакет должны быть едиными по всей сети, включая франчайзинг (если, конечно, речь не идет о другом регионе). Что характерно, с зарплатами франчайзи могут поступать диаметрально противоположно, но и в том, и в другом случае ваша сеть окажется в проигрыше. Порой в целях экономии франчайзи существенно занижают зарплату, выдерживают не все требования к соцпакету или в чем-то нарушают трудовой кодекс, что неизменно приводит к текучке, которая в ресторанном бизнесе и так велика. В итоге на предприятии может остаться низкоквалифицированный персонал, не способный к обучению. Не менее опасна и обратная ситуация, когда, желая набрать лучший персонал, франчайзи существенно завышает зарплаты. При этом свою проблему он решает, но вы сталкиваетесь с демотивацией собственных сотрудников, которые вполне обоснованно заявляют вам, что на соседней точке под тем же брендом платят больше. Это, конечно, недопустимо.

Желательно выстроить процесс обучения в вашей собственной компании таким образом, чтобы на нем периодически могли присутствовать и сотрудники франчайзи. Только так вы сможете научить их стандартам своей компании и «заразить» идеологией своего бренда. Обучение сотрудников франчайзи позволяет минимизировать риски некачественного сервиса.

Выбор места для ресторана

Обычно развитие сети происходит одновременно и через франчайзинг, и через свои точки. Как правило, потенциальный франчайзи советуется с брендодержателем на предмет местоположения своего ресторана. Лучше, если ресторатор сам определит районы, в которые он отдает франчайзинг. Если этого не делать, может произойти так: вы открываете точку на выходе из метро, а в расположенном поблизости торговом центре начинает работать заведение франчайзи. Торговый центр обеспечивает ему хороший трафик: здесь можно припарковать машину, сделать покупки и заодно сходить в любимый ресторан. Гостям все равно, кто их обслуживает, – держатель бренда или франчайзи. В итоге франчайзинговая точка привлекает больше людей, а точка владельца сети стоит пустая. Такие казусы происходили не раз.

Глава 3
Департамент развития

Структура департамента развития

Если вы решили расширять бизнес, вам необходим департамент развития. Он будет заниматься всем спектром задач по открытию новых точек.

Сюда входят:

– анализ модели потребления гостя, его предпочтений и ожиданий, корректировка концепции с учетом этих данных;

– анализ стратегической активности конкурентов;

– поиск и подбор помещений;

– создание торговой карты территории;

– расчет окупаемости;

– выбор подрядчиков.

Важно помнить о том, что на период активного роста вашей сети блок развития должен быть значительно усилен. Внимательно подойдите к выбору сотрудников: от их профессионализма и увлеченности зависит успех вашего развития. Именно на начальном этапе совершается большинство ошибок, которые в будущем способны значительно затормаживать ваше движение.

В структуре департамента необходимы следующие отделы.

Отдел строительства, берущий на себя всю работу по проектированию, строительству, отделке и запуску заведения в эксплуатацию. Как правило, состоит из руководителя, главного инженера и технолога. При активном развитии могут потребоваться еще архитектор и дизайнер.

Отдел недвижимости занимается мониторингом предложений по аренде помещений и поддержанием в актуальном состоянии базы данных по недвижимости. Состоит из менеджеров по недвижимости.

Отдел согласований взаимодействует с контрольно-надзорными органами и получает от них все необходимые при открытии и в процессе эксплуатации разрешения, включая лицензию на алкоголь.

Отдел франчайзинга предусматривает должности менеджера по продаже, тренинг-менеджера, который обучает персонал, и бренд-шефа, работающего с поварами и следящего за выполнением стандартов и технологий приготовления блюд.

Сюда же могут войти менеджер по маркетингу и менеджер по рекламе, отвечающий за полиграфию и рекламные материалы. Потом, когда вы примете решение не так активно развиваться, вы создадите отдел маркетинга. Главное в этот момент – не забыть сократить отдел строительства. Это бывает нелегко сделать: ведь люди обычно там работают профессиональные и все у них получается.

Как угодить гостю?

Правильные управленческие решения, влияющие в том числе на стратегическое развитие, невозможны без анализа достаточного количества информации. В ресторанном бизнесе это прежде всего изучение потенциального потребителя. Доволен ли гость? В ресторанах от этого зависит многое, если не все. Поэтому так важно составить портрет гостя и его модель потребления, а также понять причины, почему он в данном конкретном месте выбирает именно ваш ресторан. Гости, на сто процентов лояльные вам в одном районе города, могут совершенно не отреагировать на ваше же заведение, открытое в другом.

Такой случай был в моей практике, когда я занимался кризис-менеджментом одной крупной сети, так называемым «разбором завалов». Первый ресторан, открытый в центре города, в месте хорошего трафика людей и сосредоточения бизнес-центров, пользовался бешеной популярностью и был битком набит с утра до вечера. По всем опросам удовлетворенность гостей концепцией, услугами, качеством кухни была на самой верхней планке. Единственным минусом, отмечаемым всеми гостями, было долгое ожидание столика в часы пик. Не об этом ли мы с вами мечтаем!

Почему бы не открыть еще одно такое же заведение, подумали собственники и создали точно такой же ресторан с увеличенными вдвое посадками, но не в самом людном месте. Удаление от основного трафика движения было небольшим, всего около 700 метров, но это, как и расположение второй точки в спальном районе, в корне поменяло отношение гостей. То, что было преимуществом в первом ресторане, стало недостатком во втором. Заведение из серии «быстро перекусить» превратилось в домашний стильный ресторан, куда гости приходят семьями и празднуют дни рождения. Первое время, не получив ожидаемой проходимости, создатели потратили большие бюджеты на продвижение ресторана, полагая, что, может быть, не все о нем знают. В пики рекламной активности гостей прибавлялось, но ненадолго. Когда стали подробно изучать ситуацию, увидели, что возраст посетителей в спальном районе значительно превышает возраст гостей в центре. Кроме того, разными оказались часы и дни загрузки ресторана, кардинальным образом различались средний чек и его структура. То есть при схожей выручке в центральной точке чек на 90 процентов состоял из разных блюд, соков и чая, в то время как в «спальнике» в чеке 50 процентов занимали алкоголь и дорогие блюда. В центре размер компаний гостей не превышал шести человек, а в спальном районе встречались банкеты на 25 персон. Несмотря на схожую выручку, налицо была совершенно иная модель потребления, которая влекла за собой абсолютно другой подход к концепции. Мы обнаружили, что посетители ресторана на окраине города недовольны быстрой музыкой от модного диджея, что являлось гордостью центральной точки, а жесткие лавки, уместные в центре с его большой проходимостью, не позволяли расслабиться и отдохнуть жителям спального района. Винная карта, составленная в основном из коктейлей, так любимых гостями в центре, в другом районе требовала корректировки – там пользовались популярностью несколько видов виски, шампанского и водки. Большой зал, рассчитанный на высокую проходимость, не годился для второго ресторана, где гости хотели уюта и уединения. Конечно, мы подкорректировали концепцию, но много времени, денег и сил было потрачено, а самое главное – почти все жители района уже успели составить об этом ресторане свое представление. Чтобы поменять их мнение, впоследствии потребовалось предпринять немало усилий.

Таким образом, развитие сети всегда надо начинать с анализа актуальности концепции заведения для всех моделей потребления и корректировать задачи в соответствии с результатами мониторинга. Естественно, эту работу необходимо проводить совместно с отделом маркетинга.

Анализ активности конкурентов

Моделей развития конкурентов может быть большое количество, и их необходимо учитывать, корректируя собственную стратегию. Нанесите функционирующие точки конкурентов на карту города, отметьте более или менее успешные, изучайте инсайдерскую информацию о планах открытий. Получить ее можно множеством способов – от общения на собеседованиях с сотрудниками из конкурирующих организаций до внимательного изучения объявлений о наборе персонала.

Как правило, такие объявления появляются задолго до открытия новой точки. При желании можно даже позвонить конкурентам под видом соискателя и расспросить их о планах на интересующий район. Кстати, часто подобную информацию могут дать риэлторы, ищущие арендаторов. Я, например, всегда задаю им вопросы, кому еще они показывали помещение и кто на рынке им интересовался. Таким образом, можно совершенно неожиданно узнать о выходе на рынок новых концепций и пр. Эта информация никогда не бывает лишней.

Понимание стратегии конкурентов позволит вам развиваться со значительно меньшими рисками. К тому же чужой успешный опыт может натолкнуть вас на мысли об открытии новых рынков для своей сети. Так, увидев, что ваш конкурент зашел на фудкорт, немного скорректировав концепцию, вы можете улучшить его наработки, сделав бенчмаркинг и агрессивный захват ниши фудкортов, используя свои преимущества в виде, например, хороших условий на аренду или сильной команды менеджеров по недвижимости, позволившей оперативно провести переговоры и заключить контракты.

Вход в лучшие помещения по низким ставкам

Успех сети во многом зависит от правильного выбора помещений под заведения. Конечно, у каждого из нас есть свое представление об идеальном месте: расположение в соответствии с концепцией, небольшая удаленность от переходного трафика, удобная парковка минимум на 10 машино-мест, возможность открытия летней веранды, первый этаж, большие витринные окна, достаточное количество электрических мощностей. Параметры можно перечислять долго, но, пожалуй, главным является размер арендной ставки.

Чем лучше помещение, тем выше его цена и тем ниже шансы у ресторатора окупить вновь открытый бизнес. Уверен, каждый из вас неоднократно замечал, когда хорошее помещение, находящееся в правильном месте, меняет арендаторов каждый квартал. Вы уже «ставите ставки» на то, сколько продержится новая вывеска на этом месте, и, как правило, не ошибаетесь. Каждый раз, наблюдая за такой картиной, я понимаю, что в 99 случаях из 100 виной этих провалов является стоимость аренды – печальная ситуация, когда потенциальные инвесторы на начальном этапе не рассчитали свои силы, не смогли спрогнозировать свои доходы и соотнести их с затратами. Порой арендодатели этим пользуются, но, к счастью, все больше собственников хотят получать доход от своей недвижимости стабильно, без перерывов. Они ищут в арендаторы компании с предсказуемым бизнес-планом и профессиональным управлением.

Когда владеешь сетью, многие экономические параметры бизнеса легко прогнозируемы и позволяют быть более уверенными на переговорах по аренде. Если вы оперируете четкими параметрами, то сможете существенно снижать стоимость аренды, а если ваш бренд способен создать дополнительный трафик (например, находясь в торговом центре), то даже получить эксклюзивные условия по аренде. В моей практике был случай, когда мы договорились об аренде за 1 рубль плюс коммунальные платежи на целый год, так как собственникам было необходимо привлечь посетителей в только что открытый торговый центр.

Главная фобия арендодателя

Если вы заглянете в сводку агентств недвижимости, то увидите помещения по очень высоким ставкам. Пусть вас это не пугает. Помните, что все хорошие помещения уходят очень быстро и, чтобы найти их одним из первых, базы контактов по ежедневной рассылке от агентств недостаточно (хотя порой там и бывают интересные предложения). Ваши менеджеры по недвижимости должны знать собственников и мониторить освобождающиеся помещения раньше агентов из фирм по недвижимости, изучать проекты девелоперских компаний еще на этапе закладки фундамента будущего дома или торгового центра, иногда даже общаться с собственниками работающих объектов. Например, зачастую бывает, что помещение занимает арендатор, заключивший договор на эту площадь по хорошей ставке очень давно и выплачивающий аренду с задержками (например, ввиду невысокой успешности бизнеса). Собственник и рад бы сменить его, но не хочет нести убытки в виде недополученного дохода во время поиска нового арендатора. Последнее, кстати, одна из фобий арендодателя и может быть хорошим аргументом при торговле за сниженную арендную ставку или при переговорах о снижении аренды (например, если ваш оборот не позволяет выйти на плановую прибыль).

В моей практике был случай, когда мы заинтересовались помещением на Мясницкой улице в Москве. Когда мне озвучили стоимость аренды, я даже не поехал его смотреть, так как понимал, что такие деньги в ресторанном бизнесе никогда не отработать. Было непонятно, о чем думают собственники, рассчитывая на такие деньги. Прошел год, и, проезжая по этой улице, я увидел, что площадь по-прежнему сдается в аренду. Я позвонил риэлторам и назначил встречу с собственником. Оказалось, что весь год помещение стоит под замком, но предложение по стоимости аренды тем не менее повысилось, так как теперь собственник пытался компенсировать потери от неполученной прибыли за счет увеличения последующей аренды, то есть фактически проводил индексацию виртуальных доходов. Таким образом, и без того крупная сумма выросла до невероятных размеров, которая отличалась от среднерыночных цен примерно в 1,5 раза. Было видно, что собственник сам впал в логический казус и ежемесячно нес убытки. Это стало моим основным аргументом при переговорах в пользу снижения аренды. Он вынужден был согласиться, так как каждый месяц без арендатора вгонял его в еще большие убытки.

Торговая карта территории

Выбирая помещение для ресторана, необходимо составить карту окружающей его торговой территории. Туда следует занести всех конкурентов, в том числе потенциальных, торговые предприятия, места отдыха будущих клиентов, самые оживленные точки, где большое движение. Кстати, сюда же я всегда наношу наиболее интересные рекламные носители, чтобы в будущем бронировать под рекламу именно эти места. Карта торговой территории позволит вам понять потенциал района. Если место неоднозначное, я составляю SWOT-анализ, чтобы изучить вопрос через дополнительные параметры: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Порой, когда собирается слишком много противоречивых входных данных, для принятия решения приходится использовать даже косвенные параметры, такие как, скажем, наличие стеклопакетов и кондиционеров в соседних домах, оценивая уровень достатка потенциальных гостей.

Расчет окупаемости

Планируемая окупаемость ресторана – один из основных параметров при принятии решения о его местоположении. Если у вас уже есть заведения, работающие по схожим входным параметрам (район, аренда, средний чек, количество гостей в день и т. д.), вы берете за основу показатели по затратам и обороту этого ресторана и получаете срок окупаемости. Для первоначальных расчетов можно составить элементарную табличку в Excel, в которой необходимо отразить три временных периода. Первый – этап начального становления ресторана (я обычно беру полгода), когда выручка совершенно непредсказуема и статьи расходов также малопонятны. Второй этап – следующие шесть месяцев, к концу которых выручка должна выйти на плановый уровень. Третий – весь остальной период, когда оборот стабилен. Эти данные вы вносите в верхнюю часть таблицы. Я бы не рекомендовал вносить только параметр оборота, правильнее формировать оборот из количества гостей и из среднего чека, а также из числа посадочных мест и оборачиваемости. Таким образом, вы формируете плановую доходную часть. В вашем бизнесе есть постоянные затраты, такие как аренда, зарплата, коммунальные платежи, и переменные, зависящие от оборота, – закупки, «хозка», налоги и пр. Соответственно, эти данные вы также вносите в таблицу, но уже в расходную часть: постоянные затраты – в виде фиксированных сумм, переменные – в виде процента от оборота. Также в эту таблицу нужно ввести данные о планируемых инвестициях. Заполнив все поля, вы получите плановый срок окупаемости.

Выбирая данные для анализа, важно взять два варианта – оптимистичный и пессимистичный – и понять перспективы своего бизнеса в первом и во втором случаях. Это позволит принять правильное решение.

Выбор подрядчиков

Каждый из нас делал ремонт и покупал технику для дома. Этот незамысловатый процесс почти всегда превращается в долгую эпопею с переносом сроков сдачи и изменениями в проекте в связи с тем, например, что не нашлось обоев нужного цвета. И это в квартире, где в приоритете в основном отделочные работы и нет необходимости строго учитывать множественные пожелания и требования санитарных, пожарных и прочих норм. При строительстве же ресторана параметров и требований – огромное количество. Поэтому так важен грамотный выбор подрядчиков на отделку, на строительство, на слаботочную сеть и кассовые системы, на вентиляцию и оборудование. Конечно, с учетом использования как аргумент планов развития своей сети у вас есть возможность значительно снизить стоимость на все виды работ, материалы и оборудование, ведь очевидно, что заказчик, способный обеспечить подрядчика работой на протяжении длительного времени, всегда интересен для сотрудничества. Неважно, каким принципом вы руководствуетесь при выборе подрядчика – проводите тендер, ищете «по знакомству» или в интернете, – в любом случае необходимо помнить, что низкая входная цена не всегда главный аргумент для принятия решения о начале совместной работы.

Если подрядчика, скажем, по слаботочке вы сможете поменять в любой момент, то сменить подрядчика по вентиляции или по технологическому оборудованию гораздо сложнее. Ведь оборудование необходимо не только смонтировать, но и впоследствии обслуживать, что требует особых навыков и умений. Кроме того, выбрав для разных ресторанов различное оборудование, вы столкнетесь с необходимостью ремонтировать его в нескольких организациях. При таком подходе экономии на масштабе не получится, поскольку она достигается исключительно за счет снижения затрат и оптимизации работы.