Текст книги "Ресторан: от одного до сети. Опыт построения и управления"

Глава 4
Контроль работы сети

Чем опасны нарушения стандартов

Создав сеть ресторанов, вы неизбежно подойдете к вопросу контроля качества работы своих заведений. Возможно, вы начнете объезжать их в течение дня, но в какой-то момент поймете, что всюду успеть невозможно. Да и другие дела отнимают время… Словом, этот путь не слишком эффективен. Как бы вы ни старались мотивировать персонал на самодисциплину и порядок, как бы вы ни тренировали сотрудников, все равно, когда начальства нет на месте, люди расслабляются. Что действительно важно, так это выработать систему контроля таким образом, чтобы персонал всегда был в состоянии «перед проверкой».

Любой ресторан требует постоянного мониторинга технического состояния, качества сервиса, зала и кухни. Когда вы управляете сетью, помимо обычных параметров добавляется еще соблюдение стандартов. Важно понимать, что гость в числе прочего ожидает от сети стабильности во всем – в форме официантов, в формате сервиса, в качестве блюд. Именно за это гости и любят сетевые заведения – за предсказуемое качество услуг, полученное за предсказуемые деньги.

Допустим, в одном из заведений вашей сети гостю понравился салат оливье, приготовленный с применением хорошего майонеза. Значит, в другой точке он закажет именно этот салат, предвкушая «тот самый» вкус. Но предположим, что проходимость здесь не очень высока и для экономии директор с шеф-поваром решили закупать другой майонез, более жидкий и с другим вкусом (а может быть, директору майонез, положенный по стандарту, просто самому не нравится). Представьте разочарование гостя, когда он получит не то, что ожидает! Вы потеряете его не только для этого ресторана, но и для сети в целом – вызвать недоверие клиентов легко, избавиться от него гораздо сложнее. Выявить такие нарушения стандарта – сложная задача, тем более в сети, ведь сфер, где нарушения могут возникнуть, здесь слишком много.

Система оценки «тайный гость»

«Тайный гость» – специально выстроенная система посещений ресторанов незаинтересованными лицами с целью фиксации качества сервиса и блюд. На сегодняшний день это, пожалуй, одна из самых эффективных методик, позволяющих системно изучать ситуацию с сервисом в сети. Как встретили гостя, как подали меню, как обслужили, сколько пришлось ждать блюда и счет, были ли в час пик мыло и полотенца в туалете, выглядело ли блюдо так же, как в меню (в случае если оно у вас визуализировано), соответствовало ли вкусовым ожиданиям? Все эти и многие другие параметры требуют ежедневного системного контроля.

Важно помнить, что вы не можете вводить систему «тайный гость» в ресторане, пока у вас не разработаны четкие стандарты работы для персонала, ведь в анкете, которую заполняет ваш агент, оцениваются именно они.

По сути анкета представляет собой список требований, которые являются пошаговыми стандартами работы вашей сети. Каждый из этих вопросов имеет свой вес в баллах, влияющий на общий результат. С помощью увеличения баллов того или иного вопроса вы можете выставлять приоритеты в обслуживании. Например, вам важно, чтобы официант проговорил спецпредложение, и вы на этот период увеличиваете вес этого вопроса. Обычно суммой всех баллов является 100. Анкета заполняется по принципу выполнено/не выполнено, то есть в ней проставляется максимальное по данной позиции количество баллов, либо – в случае невыполнения стандарта – 0 баллов. Это правило является неотъемлемой частью функционирования данной системы, иначе вам придется погрузиться в изучение нюансов ситуации и связанных с ними проблем персонала. Допустим, вас к столу проводила не хостес, как предписано, а охранник. Формально стандарт по провожанию выполнили, но фактически он нарушен, поэтому он оценивается в 0 баллов, а, например, не в 3 балла при максимальных 5. Вам неважно, что хостес в это время была занята, поверьте, объяснение невыполнения установленных правил всегда найдется. Главное, чтобы стандарты были действительно продуманы и предусматривали все возможные в процессе работы ситуации. В идеале я рекомендую проводить не менее четырех проверок каждого ресторана в месяц и по итогам составлять рейтинг всех ресторанов сети.

Обычно анкета состоит из 30–40 вопросов (больше не рекомендуется, дабы не перегружать агента). Чтобы не выдать себя, «тайный гость», как правило, отмечает основные вопросы в блокноте, а далее, уже после проверки, переносит их в анкету.

Плюсы «тайных гостей»

«Тайный гость» – очень эффективная система, так как с ее помощью вы одновременно решаете сразу несколько вопросов. Прежде всего в режиме реального времени вы видите уровень сервиса и степень удовлетворенности гостей. Анализируя ситуацию по месяцам, вы можете своевременно обнаружить проблемные зоны в каком-то конкретном ресторане или по сети в целом. Так, однажды мы поменяли систему обучения для официантов, что позволило нам сократить штат тренеров и выиграть немного денег. Однако, анализируя ситуацию с помощью «тайных гостей», мы увидели падение качества сервиса в наших заведениях. И хотя в каждом конкретном случае директора находили этому объяснение, изучая проблему в рамках всей сети, мы поняли, что решение об изменениях было поспешным и мы не взвесили всех рисков.

Следующий плюс системы оценки «тайный гость» – возможность использовать рейтинг как ключевой показатель работы директора и менеджмента ресторана. Определив критические значения баллов, при достижении которых директор премируется или депремируется, вы формируете основы для системы мотивации по ключевым показателям. При достижении высших баллов вы можете материально поощрить линейный персонал, участвовавший в обслуживании гостя. Это дополнительное стимулирование показывает сотрудникам прозрачность их работы и реальную возможность зарабатывать деньги благодаря качественному сервису. Достижение высоких баллов по анкете «тайного гостя» – хороший повод похвалить персонал на пятиминутках и тем самым мотивировать их к отличной работе. Рейтинги по сети также позволят вам проводить квартальные соревнования между разными точками. Это создает не только атмосферу позитивного соперничества, но и командный дух у персонала каждого заведения.

К сожалению, есть и минусы, влияющие на эффективность метода «тайный гость». Пожалуй, основной заключается в том, что персонал способен вычислить агента по косвенным признакам – сумме счета, времени посещения, выбору блюд, по тому, как он рассматривает меню, когда идет в туалет, и т. д. «Тайного гостя», как правило, раскрывают, если у него недостаточно денег на заказ. Так случается, если компания, стремясь сэкономить, выделяет на расходы своему агенту небольшую сумму, желая, чтобы он не слишком увлекался дегустацией блюд, а прежде всего работал, то есть наблюдал и оценивал.

Кстати, когда я вижу в отчете идеально высокие показатели анкеты «тайного гостя» в каком-либо ресторане, я именно здесь либо модернизирую систему проверок, либо провожу их чаще, чтобы получить более объективную оценку ситуации. Чтобы минимизировать возможность обнаружения агента, чаще меняйте структуру заказа, количество гостей, время прихода и формат общения с персоналом.

Бывают и обратные ситуации, когда «тайный гость» находит те нарушения, которых, по уверениям персонала, не было. Если он фиксирует что-то, чего официант или менеджер не делал, необходимо пересматривать видеозаписи с камер (в случае если они есть) или применять при проверках диктофон. Ваши агенты могут ошибаться из-за невнимательности: например, не заметить менеджера и написать в отчете, что его не было на месте, или забыть о каких-то деталях. Ведь «тайные гости» в силу специфики этой работы, при которой множество нюансов и мелочей им приходится держать в голове, порой просто не имеют возможности что-то записать.

Поэтому в каждой ситуации разбираться надо досконально, так как очень важно, чтобы этот инструмент был объективным. Только тогда он будет по-настоящему эффективен.

Неважно, будете вы создавать службу «тайного гостя» самостоятельно, набирая студентов, или обратитесь к сторонней компании. Неважно, как часто вы будете делать проверки. Главное – помните, что сеть в обязательном порядке нуждается в контроле и система оценки посредством «тайного гостя» – один из самых эффективных его инструментов.

Дайте «Жалобную книгу»!

Гостевую оценку можно получить не только посредством активного контроля. С развитием интернета у нас появляется все больше возможностей контроля пассивного – блоги и социальные сети, скажем, страничка в Facebook, позволяют гостям давать быструю обратную связь, причем напрямую руководству сети. Важно лишь незамедлительно реагировать на замечания. Интересный формат этой работы – «полицию качества» – ввела сеть «Япоша». Любой гость мог отправить sms-cообщение руководству сети с жалобой или предложением по работе. Система работала таким образом, что сообщения в режиме реального времени рассылались всем ответственным людям и менеджер ресторана мог отреагировать прямо в процессе обслуживания гостя, не откладывая разбор в долгий ящик. По итогам месяца выстраивался рейтинг по количеству sms и их содержанию. Посетитель же, имеющий возможность высказать свои пожелания руководству сети напрямую, тем самым чувствовал себя ближе к сети, а лояльность гостей, как известно, это именно то, к чему мы все стремимся.

Еще дальше пошли в сети «Планета суши», где на тейбл-тенте поместили мобильный телефон управляющего. Конечно, у этого типа обратной связи есть свои минусы, например, в виде периодических звонков от пьяных гостей в четыре утра на тему, что долго несут пиво. Но если для вас это не проблема, можете взять на вооружение и данный способ. Последний аргумент для гостя, оставшийся еще с советских времен, но до сих пор не потерявший своей актуальности, – «Книга жалоб и предложений». Она обязательно должна быть на торговой точке и подаваться гостю по первому требованию. Тщательно изучайте записи в книге! Зачастую за эмоциональным текстом можно рассмотреть реальные проблемы на предприятиях, требующие вашего вмешательства или системных решений.

Очень важные мелочи

Ваш ресторан – живой организм, в котором постоянно что-то происходит. Чем выше в нем поток гостей, тем большего внимания он требует.

Давайте пройдем по вашему предприятию, начиная со входа. Посмотрите на вывеску: часто бывает, что одна из букв горит менее ярко – пленка на буквах выгорает, после дождя на ней остаются потеки грязи. Проверьте, насколько чисты дверные стекла (в случае если они есть), легко ли поворачивается ручка, плавно ли закрывается дверь, не загнулись ли углы коврика при входе, подметен ли пол, в каком состоянии номерки и вешалки в гардеробе, по стандарту ли заполнена стойка для прессы, есть ли визитки. Как выглядят встречающие вас люди, вплоть до того, в порядке ли форма и не сбиты ли каблуки на обуви у хостес, каков внешний вид обслуживающего вас официанта, в каком состоянии его руки, как он пахнет, не переборщил ли с парфюмерией или, не дай бог, наоборот, забыл принять душ. Обратите внимание на стул и стол, за который вы сели, нет ли на стуле (диване) прожженных точек от сигарет или углей кальяна, нет ли пятен, поглажена ли скатерть, достаточно ли салфеток, заполнены ли солонка с перечницей. Кстати, они могут быть заполнены, но соль оттуда сыпаться не будет, так как закупщик случайно купил соль крупного помола. Оглядитесь вокруг, висят ли ровно картины, все ли телевизоры работают, не раздражают ли освещение и громкость музыки… Словом, вы поняли: перечислять все, на что необходимо обратить внимание только в зале, можно очень долго, а еще есть служебные помещения, требующие не меньшего, а даже большего контроля. Если в зале вы на все смотрели глазами требовательного гостя, то в служебных помещениях вы просто обязаны увидеть все глазами придирчивого хозяина, не терпящего компромиссов. От вашего взора не должны ускользнуть никакие детали и мелочи, вас здесь интересует абсолютно все – от гостевой посуды, хранящейся на полках, до товарного соседства и температуры в холодильных камерах. Необходимо все проконтролировать, включая наличие актуального прейскуранта на доске потребителей и состояние раздевалок и уборных для персонала.

Для контроля по этим показателям существует административно-техническая оценка (АТО) предприятия. Формат проверки – визуальный контроль выполнения требований и фиксация фактов в специальном бланке. Вопросы в бланке АТО разбиты на подразделы, в каждом из которых есть критический вопрос, невыполнение которого обнуляет весь раздел. Например, в раздел «гостевой вход» входят вопросы внешнего вида входной группы: урны, стойки для прессы, вывески и даже наличие тепловой завесы и ее состояние. В разделе «зал» есть вопросы о том, насколько ровно установлены столы в зале, о состоянии плитки, мебели, скатертей, аквариумов, зеркал и стекол, а также вопросы о горящих и перегоревших лампах, яркости освещения, температуре в зале, громкости музыки, туалетах, служебных помещениях, баре, персонале, посуде, доске объявлений и др. Важно отразить все параметры, которые требуют контроля, а многие из них можно разбить на подразделы с глубиной детализации в зависимости от ваших задач. Скажем, в разделе «туалет» можно поставить пункты о состоянии смесителей, зеркал, унитазов и на этом закончить. А можно расписать этот раздел максимально подробно: «замки на дверях исправны», «лист контроля чистоты заполняется вовремя», «стены протерты», «таймер в освежителе выставлен на 10 минут», «смесители натерты и без признаков водного камня» и т. д. Детализировать нужно ровно до той глубины, которая требуется вам для контроля. Все зависит от вас, но я рекомендую детализировать максимально подробно, так как бланк оценки АТО помимо выполнения контрольных функций служит некой шпаргалкой для персонала, показывая те зоны, которым нужно уделять приоритетное внимание. Для проведения АТО в сети на системной основе необходимо создание специального отдела, задачей которого должны стать разработка и проведение проверок.

В бланке АТО, так же как и в системе «тайного гостя», каждому пункту присваивается балл, который в итоге, после суммирования всех баллов, показывает рейтинг исполнения стандартов в ресторане, а также оценку технического состояния. Этот рейтинг является одним из ключевых показателей при оценке эффективности работы директора предприятия: чем ниже балл, тем хуже состояние заведения.

При правильном применении вышеперечисленные инструменты не только выполняют контрольную функцию, но и помогают развивать сеть. Если у вас их до сих пор нет на вооружении, пришла пора их внедрять!

Глава 5
Департамент качества и соблюдения стандартов

Бренд-шеф – бог на кухне сети

Шеф-повар есть в любом ресторане, вне зависимости от размера кухни и количества работающих в ней поваров. На первый взгляд роль и задачи его понятны. Но, как показывает практика, многие управляющие и собственники считают, что шеф – такой же повар, как и другие, просто в его задачи дополнительно входят контроль над поварами и заказ продуктов.

Для меня шеф-повар – прежде всего художник, благодаря особому чутью и вкусу которого преуспевает ресторан или кафе. У вас может быть сколь угодно гениальным интерьер, но без стильной и правильной кухни ресторану не жить. Ресторатор может хорошо чувствовать вкус блюд и даже успешно вносить корректировки при дегустациях, но если шеф-повар интуитивно не ощущает этих блюд, не живет ими, успешным заведению не быть. К чему я это говорю? В любом предприятии питания качество кухни должно быть возведено в абсолют. Это зона ответственности шеф-повара и в единичном заведении, и в сети с той лишь разницей, что во втором случае шеф-повар не может лично присутствовать в каждой точке. Гость, посещающий сетевое заведение, не простит огрехов в блюдах только потому, что это сеть и главного повара не было на месте. В этом отношении сеть, на мой взгляд, гораздо сложнее отдельного ресторана. Шеф-повар должен выстроить работу всех подразделений таким образом, чтобы они функционировали бесперебойно как в отношении качества блюд и поставок продуктов, так и в отношении работающего персонала. Это очень сложная задача. Давайте рассмотрим, почему.

Меню в сети

Ресторан начинается и заканчивается на меню. Чтобы он нравился гостям, в нем должна быть «изюминка» – то вкусовое преимущество, которое выделит его из большого числа конкурентов. Кто-то из шефов играет с подачей блюд, кто-то «помешан» на соусах, а кому-то важен вкус хлеба в корзинке. Это актуально для всех категорий ресторанов, но если в единичном заведении качество каждое утро контролирует шеф, то в сети должна работать технология.

Требования этой технологии накладывают определенные ограничения на формат приготовления блюд, да и на сами блюда. Если вы приняли решение строить сеть, блюда должны быть разработаны таким образом, чтобы их не мог испортить исполнитель на месте, иначе вы рискуете увидеть, например, вариации соуса к салату в разных ресторанах. Проводя дегустацию, вы всегда должны помнить о необходимости тиражирования этого блюда и взвешивать возможные риски при запуске его в сеть. Представлять, как блюдо будет вести себя в ресторанной «запарке», через какое время оно остынет, заветрится или потеряет аппетитный вид, если официант не подаст его сиюминутно.

Чем проще блюдо, тем оно дороже, требует более качественных продуктов, и не каждая концепция в состоянии «тянуть» высокую себестоимость. Соответственно, наличие соусов, сложных гарниров требует определенного мастерства. Я не призываю вообще отказываться от интересных блюд в пользу гамбургера, хотя даже он имеет сотни вариаций и его можно легко испортить. Но внимание к деталям при создании меню необходимо, чтобы в погоне за уникальностью и вкусом не столкнуться с перегрузом кухни, долгой выдачей блюд или с некорректным вкусом.

В идеале, если позволяет концепция, большинство заготовок следует делать на единой фабрике-кухне, а на местах использовать формат доготовки – это избавит вас от головной боли при поиске высококвалифицированных поваров для каждого предприятия, а также стандартизирует блюда по внешнему виду и вкусу.

Отдельный вопрос при планировании меню – продукты. Необходимо изначально понимать возможности ваших поставщиков – зачастую компания держит для вас хорошую цену, но в состоянии работать лишь с ограниченным количеством товара, так что может наступить момент, когда ваш партнер не сможет поддерживать возросшие объемы или ассортимент. Главное, чтобы в этой ситуации на рынке, в принципе, была компания, способная поставлять вам продукты в нужном количестве и с требуемым качеством. Иначе придется создавать собственную закупочную компанию, задачей которой будет обеспечение сети основными продуктами и расходными материалами.

Я сознательно не затрагиваю концептуальный аспект создания сетевого меню – он мало чем отличается от принципа разработки меню в единичном ресторане. Вдохновение, смешанное с трудолюбием и заправленное креативом, – вот рецепт настоящего меню независимо от того, сетевое оно или нет.

Команда

Бренд-шеф растущей сети неизменно сталкивается с задачей подбора шеф-поваров для своих предприятий – таких, которые смогут понимать идеологию его блюд и выдавать на своих кухнях задуманный им результат. Конечно, при активном развитии можно подбирать людей с кадрового рынка и вкладывать силы и время в их подготовку, но эффективнее создавать команду каждого последующего ресторана, набирая чуть больше персонала, чем требуется, инвестируя таким образом в будущее развитие. Это идеальный вариант, так как уже на этапе открытия очередного ресторана новый шеф будет знать все законы, принципы и нюансы вашей кухни, что поможет бренд-шефу сконцентрировать усилия на создании новых меню, а не на ежедневном обучении новичков. Хотя, не спорю, это тоже одна из обязанностей бренд-шефа, которая, однако, не должна отнимать у него слишком много времени.

Для контроля и обучения поваров – даже при наличии всего нескольких ресторанов – вам потребуется создать отдельную структуру и позволить бренд-шефу набрать себе замов. Их можно делить по территориальному принципу, а можно – по направлениям. Например, один заместитель занимается подбором, ротацией, приемом и увольнением персонала, другой – контролем соблюдения технологии, третий – обучением сотрудников. Конечно, на начальном этапе все эти функции соединяет в себе бренд-шеф, но чем больше нагрузка, тем раньше вам потребуется его разгружать.

Бренд-шеф является основным заказчиком у технологов и строителей при открытии новых ресторанов, в идеале он сам должен быть хорошим технологом. Это позволит вам на этапе открытия предусмотреть оптимальный набор оборудования, подходящего под ваше меню, а также спроектировать кухню таким образом, чтобы иметь возможность успешно работать в максимально интенсивном режиме. Очевидно, что при проектировании необходимо учесть большое количество нюансов, начиная с товарного соседства и заканчивая прохождением блюда от раздачи до мойки. Эти вопросы в сетевой компании должны быть проработаны как можно лучше, поскольку то, что прощается в ресторане с небольшой проходимостью, совершенно неприемлемо в сетевом.

Оперативные задачи отдела технологии и контроля качества

Помимо стратегических задач, возложенных на бренд-шефа и его заместителей, в виде новых меню и спецпредложений, а также открытия новых предприятий есть еще огромный спектр оперативных задач, невидимых гостю, но очень важных. Прежде всего это контроль над закупкой сырья, качеством и себестоимостью продуктов и блюд. Очень важна работа с остатками, позволяющая избежать излишков и недостачи на складе или на производстве. Затаривание влечет за собой порчу товара, а также увеличение задолженности поставщикам. Можно сказать, вы легко отделаетесь, если потребуется только списать испорченные продукты, но вариант, что они пойдут в зал, исключать тоже нельзя. Поэтому количество остатков должно быть лимитировано. Если рыбному ресторану, например, требуется 10 кг лосося в день, то на складе не должно скапливаться больше 20 кг в течение двух дней.

Излишки-недостача – вечная проблема ресторана. Порой из-за некорректного ввода в классификатор продуктов происходит неправильное списание и пересортица. При этом иногда можно зачесть продукты, ушедшие на излишек, в недостачу, например, если калькулятор при вводе приходной накладной перепутал лимоны и лайм или куриное филе и куриное бедро. Правда, такие ошибки встречаются редко, а вот спор между бухгалтерией и подотчетным лицом в отношении того, следует ли излишками перекрывать недостачу, практически вечен. В большинстве случаев все излишки приходуют, а недостачи покрывают за счет вычетов с материально ответственных лиц. Кстати, в сетевом ресторане инвентаризационная ведомость является, по сути, индикатором всех процессов на производстве и в баре.

Если вы видите, что у вас один из товаров «плюсует» или «минусует» во всех ресторанах сети, срочно ищите проблему: она может крыться в технологии приготовления, в технологической карте, в нормах отходов или в крайнем случае в системном злоупотреблении персонала. Важно понимать, что недостача в одном ресторане – легкорешаемая проблема, но, умноженная на количество ресторанов в сети, она исчисляется тоннами продуктов и напитков, то есть превращается в существенный финансовый убыток для компании в целом.

Работа с персоналом кухни в сетевых ресторанах – отдельное направление работы бренд-шефов и его заместителей. Ротация поваров, их обучение, табели, переработки, ставки, вычеты – все это требует контроля со стороны управляющей компании. Иначе вы рискуете получить большую текучку, которая на сегодняшний момент в этой сфере и так не самая низкая.

Качество продуктов

Ни для кого не секрет, что уровень качества блюд прямо пропорционален качеству продуктов, из которых они готовятся, а уникальный вкус еды возможен только при использовании ингредиентов с уникальным вкусом. В погоне за уникальностью продуктов в сетевом ресторане важно не забывать про себестоимость, так как превышение цены даже на 1–2 процента может повлечь за собой огромный убыток, когда эта потеря будет умножена на проходимый объем. Отдел закупок сети ресторанов должен постоянно мониторить рынок на предмет поиска продуктовых аналогов.

Чем больше становится ваша сеть, тем больше появляется поставщиков, желающих с вами работать. Соответственно, возрастают и ваши возможности добиваться привлекательной для себя цены, приглашая к участию в тендерах существующих и потенциальных партнеров. Главное, чтобы, устремившись за низкой ценой, вы не сорвали поставки товара, доверившись новой, непроверенной компании. Кстати, при плотной работе с постоянным поставщиком у вас появляется возможность заказать эксклюзивные продукты, отсутствующие у конкурентов, и тем самым удивить своих гостей.

Стимулируйте развитие своего бренд-шефа как в единичном ресторане, так и в рамках сети. Это очень полезно для вашего бизнеса. Отправляйте его на профильные выставки, договаривайтесь об обучении вашего шефа с известными ресторанами России и крупных мегаполисов мира. По сути, это такие же инвестиции в бизнес, как и изготовление вывески вашего заведения, только существенно более важные.

Некоторые управляющие и собственники скупятся относительно оплат посещения бренд-шефом других ресторанов, а уж о командировочных даже речи не идет. Однако важно понимать, что блюдо становится технологичным не сразу, его необходимо создать. Этот творческий процесс подразумевает квинтэссенцию опыта, знаний и фантазии шефа. Дегустации блюд других поваров – такой же опыт, как и работа на кухне. И чем больше его будет у вашего шефа, тем интереснее, ярче получатся ваши блюда. Составьте список лучших ресторанов и выставок, распланируйте их посещения для бренд-шефа на весь год. Он должен понимать, что это не возможность бесплатно поесть в дорогом ресторане, а та же работа, после которой вы ждете от него результата, хотя бы в виде рассказа о вкусовых впечатлениях, а в идеале – в виде отчетной дегустации-зарисовки, когда он пытается повторить и продемонстрировать новое блюдо.

Дегустации позволяют черпать идеи и вдохновение для создания новых блюд, а также помогают вам понять, насколько ваш бренд-шеф способен развиваться сам, а значит, и двигать вперед ваш бизнес.

Напитки и барная карта

Никто не станет спорить с тем, что ресторан без напитков работать не может. Минимальный набор – кола-соки-чай – должен быть в любом случае, иначе ваше заведение превратится в дорогую кулинарию. В барном направлении прослеживается абсолютно та же тенденция, что и в кухне.

Создавая сеть, вам необходимо озаботиться ассортиментом алкогольных и безалкогольных напитков, коктейлей, чая, кофе и т. п. И если в единичном ресторане у вас есть возможность подстроиться под ожидания гостей и создать карту в соответствии с концепцией заведения, то, создавая барную карту сети, вам потребуется учитывать разные модели потребления напитков. Что я имею в виду? По опыту, в центре города, куда гости в основном приходят во время ланча и вечером, хорошо идут безалкогольные напитки и пиво. В спальных районах гости не прочь выпить водки и дорогого коньяка. В заведениях рядом с клубами хорошо пьют шот-напитки, а в ресторане с летней верандой лучше продаются сложные, красивые коктейли. Значит ли это, что весь ассортимент, представленный на рынке, вы должны включить в свою барную карту? Конечно, нет! Важно, чтобы он, с одной стороны, соответствовал вашей концепции (согласитесь, в пивном ресторане будет странно увидеть 3 сорта пива и 25 сортов водки), а с другой – отвечал уровню ваших гостей. Скажем, ассортимент сигар и дорогих коньяков в заведении формата фастфуд будет лежать мертвым грузом.

Как уже говорилось выше, создавая барную карту, обязательно необходимо учитывать концепцию вашей будущей сети. Ассортиментное наполнение должно стать продолжением концепции, тогда гости смогут получить наибольшее удовлетворение. Усиливайте ту часть карты, которая, на ваш взгляд, помогает раскрыть идею ресторана или будет хорошим дополнением блюд от шефа. Помните, что, развивая свою барную карту, вы можете привлечь дополнительную аудиторию гостей. Например, если вы успешно работаете в формате суши-бара, но видите, что в городе стала активно развиваться кофейная тема, предложите гостям расширенный ассортимент кофе и чая и услугу кофе навынос. Так ваше заведение станет интереснее для постоянных гостей и сможет привлечь новых – тех, кому нравится широкий ассортимент кофе и чая. Если вы делаете что-то, уже предлагаемое конкурентами, ваша задача сделать это лучше настолько, чтобы гость не сомневался, к кому пойти.

Ассортимент вина и крепких напитков должен быть составлен с учетом концепции кухни и вкусовых сочетаний. Всю эту работу в сети выполняет бренд-бармен. В его задачи и обязанности входит весь спектр работ по бару: – составление барной карты;

– переговоры с поставщиками по ассортименту и бюджетам;

– разработка спецпредложений по бару;

– работа с барменами, их набор и обучение, ротация;

– аналитика продаж и корректировка карты, исходя из этой информации;

– контроль над остатками в барах;

– утверждение технологического оборудования при строительстве;

– контроль работы и эксплуатации оборудования;

– поиски поставщиков посуды и работа с ними.

Составляя барную карту сети, очень легко превратить ее в прайс-лист одной из компаний, в которой помимо полезных и интересных позиций будет много ненужных напитков. Я часто сталкивался с позицией управляющих и бренд-барменов, не видящих в этом ничего страшного. Ведь арифметически высчитав разницу между товарными остатками и полученными бюджетами, можно увидеть, что вы в любом случае оказываетесь в плюсе. Но нельзя забывать о стратегическом подходе к карте, о том, как ее воспринимает гость, что он считывает, ее открыв, насколько она ему понятна, видит ли он сразу то, что ищет, сколько движений ему нужно сделать, чтобы найти определенный напиток.

Кстати, по некорректному ассортименту гости могут сделать неверный вывод о вашей ценовой категории. Например, вам предлагают поставить в карту коньяк или шампанское многолетней выдержки. Мотивация поставщика понятна: чем в большем количестве ресторанов позиция будет «залистована» (введена в меню), тем лучше. Но гость, увидев в карте напиток, цена за бокал которого равна стоимости ящика бутылок, может быть шокирован уровнем заведения, автоматически спроецировав заоблачные цифры на весь ассортимент. Важно не допускать этого, хотя, повторюсь, соблазн ввести в листинг «запретную» бутылочку очень велик.