Текст книги "Менеджмент качества. Учебное пособие"

3.2. Основы философии и концепции качества Джурана

Концепции Джурана и Деминга довольно близки и часто различаются лишь терминологически. Если Деминг основной акцент делал на статистические методы, подчеркивал роль человеческих отношений, то у Джурана наблюдалась тенденция к абсолютной ориентации на потребителя. Даже сам термин «качество» он трактовал как «пригодность к использованию».

Джуран рассмотрел принцип Парето, известный как «Правило 80/20», относительно проблем качества, придя к выводу, что корни 80 % дефектов скрыты в 20 % причин, и предложил менеджерам концентрировать свои усилия на этих 20 %, которые назвал vital few and the useful many («жизненно важное меньшинство и полезное большинство»). Джуран создал концепцию «триады качества», объединяющей три компоненты менеджмента: планирование, контроль, улучшение. При этом основную роль он отводил планированию качества. Важнейшее значение для развития теории и практики управления качеством имеет разработка Джураном модели системы качества, получившей название «спираль качества». Как видно из рис. 3, система не только охватывает все стадии жизненного цикла продукции, но и отражает процесс непрерывного улучшения ее качества на каждом новом витке спирали.

Согласно Джурану, следует не просто постоянно совершенствовать процессы (как считал Деминг), необходимы коренные переломы, обеспечивающие быстрые переходы от старого к новому. Улучшение качества, по Джурану, означает «организованное создание полезного изменения; достижение небывалого уровня производительности». Синоним понятия «улучшение» для него – прорыв (Breakthrough). Он подчеркивал необходимость для каждого менеджера непосредственно заниматься деятельностью, приводящей к повышению качества.

В соответствии с концепцией Джурана для повышения качества необходимо пройти десять шагов.

1. Обоснуйте необходимость улучшения качества и создайте для этого возможности.

2. Установите цели для постоянного совершенствования деятельности.

3. Сформируйте команды и выберете координаторов, которые будет работать над достижением целей,

4. Предоставьте возможность обучения всем сотрудникам организации.

Рис. 3. Спираль качества Джурана:

1 – исследование рынка; 2 – составление проектного задания; 3 – научно-исследовательская и опытно-конструкторская работа; 4 – составление технических условий; 5 – технологическая подготовка производства; 6 – приобретение материалов, комплектующих изделий и деталей, технологического оборудования и инструмента; 7 – изготовление инструмента, приспособлений и контрольно-измерительных приборов; 8 – производство; 9 – контроль процесса производства; 10 – контроль готовой продукции; 11 – испытание продукции; 12 – сбыт; 13 – техническое обслуживание в период эксплуатации; 14 – исследование рынка и изучение эксплуатационных показателей качества продукции; С – связь с поставщиками; Р – реклама и продажа; Н – наладка, техническое обслуживание при ремонте и пуске в эксплуатацию

5. Выполняйте проекты для решения проблем.

6. Информируйте сотрудников о достигнутых результатах.

7. Выражайте свое признание сотрудникам, способствовавшим улучшению качества.

8. Информируйте о результатах.

9. Регистрируйте успехи.

10. Внедряйте достижения, которых вам удалось добиться в течение года, в системы и процессы, тем самым закрепляя их.

С именем Джурана связывают появление концепции TQM. Если TQC – это управление качеством, ориентированное прежде всего на производство с целью выполнения установленных требований, то TQM – это еще и управление целями и самими требованиями. В TQМ мотивация достигает состояния, когда люди настолько увлечены работой, что отказываются от части отпуска, задерживаются на работе, продолжают работать дома. Появляется новый тип работников – трудоголики. Обучение становится тотальным и непрерывным, сопровождающим работников в течение всей их трудовой деятельности.

«Мои старания повысить качество жизни моих собратьев – главное неоконченное дело», – писал Джуран в мемуарах «Архитектор качества». В день своего 100-летия на вопрос, как ему удалось прожить столь долгую и продуктивную жизнь, он ответил: «Удача, гены и привычки – именно в таком порядке». Умер Джозеф Джуран в 2008 году на 104-м году жизни.

3.3. Основы философии и концепции качества Фейгенбаума

А. Фейгенбаум развил понятие спирали качества, предложенную Дж. Джураном, которая охватывала весь жизненный цикл изделия и позволяла представить его как непрерывный, постоянно улучшающийся и развивающийся процесс. Концепция Фейгенбаума основывается на контроле. Она представляет собой пирамиду, состоящую из последовательно осуществляемых на различных стадиях жизненного цикла продукции определенных видов контроля (рис. 4).

Вершина пирамиды увенчана комплексным контролем качества TQC. При этом контроль качества рассматривается как вмешательство во все фазы производственного процесса – от требований потребителя, через проектирование, производство узлов и деталей, сборку, до доставки продукта потребителю. Реализация системы комплексного контроля качества (TQC) возможна при наличии четырех условий.

1. Исполнение требований потребителей.

2. Поддержка высшего руководства.

3. Принятие системы TQC всеми сотрудниками.

4. Тщательный контроль затрат на качество.

Фейгенбаум сформулировал четыре «смертных греха» в подходах к качеству.

1. Поощрение программ, основывающихся на лозунгах.

2. Выбор программ, ориентированных на рабочих («синие воротнички») и не учитывающих важности инженерных служб («белые воротнички»).

3. Нежелание признать, что постоянного уровня качества не существует – оно должно непрерывно повышаться.

4. Самый страшный «смертный грех» – заблуждение, касающееся автоматизации, которая сама по себе не способствует повышению качества.

Развитие TQC на Западе привело к некоторому снижению внимания к статистическим методам, а в Японии, наоборот, часто использовали аббревиатуру TSQC (где S – statistical – статистический), т. е. тотальное статистическое управление качеством. Концепция TQM предполагает постоянное совершенствование всех сторон деятельности предприятия для удовлетворения существующих и предполагаемых потребностей и ожиданий потребителя и общества в целом. Под непрерывным совершенствованием понимается упорядоченный процесс изучения, анализа и постоянного улучшения организационных процессов работы, возможностей и процедур с целью получения результатов, превосходящих ожидания потребителей. В то же время непрерывное совершенствование может быть внедрено и приносить определенные выгоды предприятиям в рамках традиционных систем менеджмента, и его не следует отождествлять с TQM.

Рис. 4. Пирамида Фейгенбаума:

1 – выбор методов контроля; 2 – оценка поставщика; 3 – разработка планов приемки материалов и оборудования; 4 – контроль измерительных приборов; 5 – оптимизация стоимости качества; 6 – организация системы обеспечения качества; 7 – испытание прототипов изделий, определение их надежности; 8 – исследование эффективности различных методов контроля; 9 – анализ затрат на качество; 10 – разработка технологии контроля качества; 11 – обратная связь и контроль качества; 12 – разработка системы сбора информации о качестве; 13 – контроль новых проектов; 14 – входной контроль материалов; 15 – контроль производственных процессов и изделий; 16 – анализ производственных процессов; 17 – комплексный контроль качества.

3.4. Основы философии и концепции качества Кросби

В середине 60-х годов ХХ в. доминирование Японии на рынках развитых стран достигло такого размаха, что вместо японского экономического чуда стали говорить о японской экономической угрозе. Особенную тревогу выражали руководители компаний США, а американские менеджеры приступили к изучению японского опыта управления качеством. Тогда и возникла идея сочетать достижения японской школы менеджмента качества с американскими традициями организации и управления производством – совместить новые идеи с уже существовавшей в американских компаниях системой управления.

Наиболее известной попыткой такого рода стала концепция «Ноль дефектов» (иногда называемая «программа ZD» от англ. Zero Defect), разработанная в 1964 г. президентом Американского общества по управлению качеством (ASOS) Филиппом Кросби и основанная на четырех принципах качества:

1. Качество – это соответствие требованиям.

2. Основа системы качества – предупреждение дефектов.

3. Стандарт качества – ноль дефектов.

4. Мера качества – стоимость несоответствия.

Программа Ф. Кросби включала следующие основные моменты.

1. Потребитель нуждается в бездефектной продукции и производитель должен такую продукцию обеспечить.

2. Главное внимание уделять предупреждению дефектов, а не их обнаружению с последующим исправлением.

3. Необходимо направлять усилия на уменьшение уровня дефектности в производстве.

4. Качество работы компании определяется не только состоянием производства, но и деятельностью подразделений, оказывающих услуги.

5. Признание необходимости финансового анализа деятельности в области обеспечения качества.

6. Необходимость четкой формулировки руководством предприятия цели в области повышения качества на длительный период (ныне это именуется политикой в области качества).

Система Кросби не только широко внедрялась в США, но и оказала большое влияние на работы в области обеспечения качества в других странах, в том числе в СССР («Движение за бездефектную продукцию», «Комплексные системы управления качеством») и в странах Восточной Европы, поскольку предусматривала возможность внедрить передовые идеи менеджмента качества, не изменяя систему управления предприятием.

Программа «Ноль дефектов» включает 14 этапов по аналогии с 14 принципами Деминга:

1. Организация управления. Выяснение роли руководства в обеспечении качества. Политика в области качества должна быть утверждена высшим руководством, подготовка условий для проведения мероприятий по улучшению качества.

2. Формирование рабочей группы по улучшению качества. В рабочую группу следует включить представителей подразделений, принимающих участие в производстве данного изделия или в оказании услуг. Группа должна разработать план и представить его руководству предприятия на утверждение.

3. Измерение уровня качества. Демонстрация имеющихся и потенциальных проблем несоответствия, способы их объективной оценки и методы корректировки. Инженер по качеству, назначенный на каждый участок, ежедневно представляет список проблем. Систематизируя их по важности, причинам возникновения и ответственности, он с помощью сотрудников предлагает корректирующие воздействия.

4. Определение затрат на улучшение качества. Затраты на качество по классификации Кросби складываются из затрат на отходы, переработку, гарантийные обязательства, услуги (исключая регулярное техническое обслуживание), контроль, управление качеством, испытания, изменение технических условий, изменение порядка закупок, корректировку программного обеспечения, обслуживание потребителя, иные затраты, связанные с неправильными действиями. Общая сумма затрат, как правило, не должна превышать 2,5 % продажной стоимости. Необходимо помнить, что затраты на качество – катализатор, который дает специалистам и руководству полное представление о происходящем.

5. Ответственность за качество. Разработка способа повышения интереса сотрудников к повышению качества продукции и репутации компании. Прежде чем приступить к этому этапу, руководители должны иметь ясное представление об имеющихся проблемах, выявленных в ходе третьего и четвертого этапов.

6. Корректирующие воздействия. Разработка метода решения проблем, которые были выявлены на предыдущих этапах. Проблемы, выявленные при приемочных испытаниях или какими-то другими методами, должны быть оформлены документально и по ним должно быть принято официальное решение.

7. Планирование программы «Ноль дефектов». Изучение видов деятельности, которые должны привести к введению в действие программы «Ноль дефектов». Группа по решению задач улучшения качества должна составить список поэтапных действий с тем, чтобы представить наиболее эффективную концепцию и план действий персоналу компании, которые помогут добиться «нуля дефектов».

8. Обучение контролеров. Обучение должно по возможности проводиться представителями руководства наиболее высокого уровня. Не позднее, чем за четыре недели до проведения запланированного дня «Ноль дефектов» контролеры должны получить подробные инструкции по его программе.

9. Проведение дня «Ноль дефектов». Создание условий, при которых служащие поймут на своем опыте, что произошли перемены к лучшему. По Кросби, день «Ноль дефектов» должен показать всем участникам, что они встали на новый путь.

10. Определение цели. Приведение обязательства и ответственности в действие. Кросби считал, что через неделю после проведения дня «Ноль дефектов» контролерам следует узнать у своих сотрудников, какие цели они ставят перед собой. Эти цели должны поддаваться оценке, например сократить дефекты продукции в течение месяца на 20 %. Постановка целей наиболее эффективна, когда они определяются исполнителем, а не контролером.

11. Устранение причины возникновения дефектов Кросби считал одной из сложнейших проблем, с которыми сталкиваются служащие, их неспособность представить проблемы руководству. Исследование программы устранения причин возникновения дефектов показывает, что большинство проблем могут быть решены контролером нижнего уровня.

При устранении причин возникновения дефектов необходимо соблюдать несколько правил:

• Каждый представивший на рассмотрение проблему немедленно получает благодарность в письменном виде.

• К любому случаю устранения причин возникновения дефекта необходимо отнестись серьезно.

• Сотрудник, решивший не участвовать в программе по устранению причин возникновения дефекта, должен объяснить свое решение контролеру.

12. Признание. Необходимо выражать признание за достижение конкретных целей. Вознаграждение дает сотруднику понимание, что он все делал правильно и добился успеха.

13. Семинары по качеству. Собрание специалистов по качеству на регулярной основе. Этот пункт программы Ф. Кросби связан с попыткой, перенести идею кружков качества на американскую почву.

14. Начните все сначала. Подчеркивается, что программа улучшения качества выполняется постоянно. «Всегда чувствуется облегчение, когда цель достигнута. Если вы неосмотрительны, то вся программа на этом закончится. Необходимо создать новую группу, которая начнет все с начала и создаст свою собственную систему», – говорит Кросби.

Нужно сказать, что, несмотря на успехи отдельных предприятий, внедрявших программу «Ноль дефектов», существенного повышения качества продукции в США и других странах не произошло. Несмотря на некоторые различия в отраженных подходах, можно выделить основные положения управления качеством, объединяющие взгляды американских ученых:

– определение качества как соответствия требованиям;

– четкая ориентация на потребителя;

– системный и процессный подходы к управлению качеством;

– использование статистических методов.

Отмечая заслуги ведущих американских специалистов в области управления качеством, отметим, что в целом их отличает утилитарно-прагматический подход к философии качества.

3.5. «Западный» и «восточный» подход к проблеме качества

В США и западноевропейских странах TQМ – это культура организации производства, призванная отвечать запросам потребителей на основе непрерывного совершенствования. В Японии, Южной Корее и других наиболее развитых странах Юго-Восточной Азии – это философия руководства, которая предполагает, в частности, широкое использование статистических методов.

В середине 50-х годов Тайити Оно (1912–1990), ставший впоследствии председателем совета директоров компании «Тойота», разработал систему управления затратами «канбан», методы Lean production («Бережливое производство») и Just-in-time («Точно в срок»), что позволило исключить из производственного процесса различные виды потерь и неоправданных расходов, обозначаемых японским словом muda. В монографии [13] М. Оно указывает на следующие причины потерь.

1. Перепроизводство товаров до появления на них спроса.

2. Ожидание необходимых материалов, оборудования или исполнителей.

3. Излишняя транспортировка материалов (например, между производственными участками или к складским помещениям и хранилищам или обратно).

4. Излишняя обработка деталей вследствие изношенности инструмента или несовершенной конструкции изделия.

5. Наличие излишних запасов.

6. Излишние перемещения работников в процессе работы (например, в поисках деталей, инструментов, документов или помощи).

7. Выпуск дефектных изделий.

Позднее Т. Оно добавил восьмую причину потерь: недостаточное использование квалификации, опыта и таланта сотрудников. Система непрерывного улучшения носит название кайдзен, производное от двух слов: kai – изменение и zen – хороший, что вместе переводится «изменение к лучшему», или «непрерывное совершенствование» (по-английски – Continuous Improvement). Это – философия, лежащая в основе системы тотального управления качеством, основанная на предположении, что человек никогда не должен быть удовлетворен и всегда должен стремиться работать лучше. Для системы кайдзен характерно стремление к идеальным нормам, получившим название «Семь нулей».

Нулевое количество дефектов – абсолютное соответствие допускам.

Нулевое время включения – максимальная гибкость, адаптивность, готовность к работе.

Нулевое перемещение грузов – движение материалов, приводящее к росту затрат, но не ценности, должно быть исключено.

Нулевое количество поломок – для исключения затрат времени и скопления товарно-материальных запасов.

Нулевое время выполнения заказа – для максимизации способности реагировать на изменения спроса.

Нуль отклонений от требуемого ритма производства – позволяет отказаться от создания запасов для нейтрализации несогласованных производственных ритмов на различных участках.

В начале 60-х годов Сигео Синго (1909–1990) выдвинул подход «Пока-Йеке» – защищенность от ошибок или концепцию нулевого дефекта (“Defects=0”), что примерно соответствует русскому слову «дуракоустойчивость». Этот подход основан на исключении самой возможности следующей операции, если на предыдущей возникло любое несоответствие. Синго утверждает, что бездефектности можно достигнуть путем контроля за источниками появления несоответствий в сочетании с системой «Пока-Йеке». Вместе они составляют «нулевой контроль качества». Концепция Синго не предполагает проведения статистического исследования, выборочного метода, а делается упор на достижение бездефектности путем использования хорошей инженерной подготовки производства и исследования производственных процессов [14]. В результате взаимного обогащения и развития «восточного» и «западного» подходов возникла концепция TQM.

Вопросы для самопроверки

1. Назовите основные элементы цепной реакции Деминга.

2. Что означает принцип Деминга постоянства цели – улучшения продукции и услуг.

3. Как Деминг разграничивал понятия образования и обучения.

4. В чем вред количественных норм для рабочих и количественных целей для менеджеров.

5. Что такое «Треугольник Джойнера».

6. Какие принципы Деминга характеризуются словами «Одержимость качеством», «Все – одна команда», «Научный подход».

7. В чем суть концепции качества Джурана. В чем ее отличие от концепции Деминга.

8. Назовите основные элементы спирали качества Джурана.

9. Условия осуществления комплексного контроля качества (TQC) в соответствии с концепцией Фейгенбаума.

10. В чем основное различие между комплексным контролем качества (TQC) и всеобщим управлением качества (TQM).

11. На каких принципах основана система «Ноль дефектов». Назовите ее основные этапы.

4. ПРИНЦИПЫ ВСЕОБЩЕГО УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

Восемь принципов, которые меняют мир.

Юрий Адлер (2001)

Когда речь заходит об управлении качеством, обычно упоминают две системы: Всеобщее управление на основе качества и стандарты серии ИСО 9000. Если в большинстве развитых стран внедрение стандартов ИСО серии 9000 – первый шаг к TQM, то в России – последний. По мнению отечественных специалистов, прежде чем внедрять стандарты, нужно определить цели реформы предприятия. В основу международных стандартов ИСО серии 9000 положены восемь ключевых принципов всеобщего управления качеством [15].