Текст книги "Жесткие коммерческие переговоры. Как прочитать оппонента и просчитать все риски"

Для покупателя:

• Это один из поставщиков, с которым неплохо было бы наладить отношения и подписать договор поставки, но это не срочно.

• По принятой в компании процедуре ему необходимо встретиться со всеми поставщиками и собрать условия поставки, так как на следующий год запланирована замена оборудования (но это надо сделать в течение 6 месяцев).

К каким уровням значимости относятся придуманные вами для продавца и покупателя варианты?

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

Понимание, что выполнение стандартных задач не является ключевым мотиватором при принятии решения, очень важно для того, чтобы стать опытным переговорщиком. К убеждению оппонента с помощью аргумента, связанного с выполнением его стандартных задач, надо обращаться только в том случае, если вы не подготовлены к переговорам и решили «бить по площадям».

Кейс 1

Допустим, мы – покупатель. У нас сломалось оборудование, и во избежание простоя необходимо срочно купить и установить новое. Поставщик, с которым мы планируем провести переговоры, для нас новый, но он единственный, кто сможет осуществить поставку и сборку оборудования в нужные сроки.

Позиция покупателя уязвима. У него есть острая потребность в срочной установке оборудования, и единственный поставщик, который может это сделать, имеет право диктовать ему условия. Самая большая ошибка переговорщика – считать, что оппонент обладает полной информацией и оценивает ее так же, как и мы. Ни в коем случае не надо озвучивать свою проблему. На первом этапе переговоров необходимо отдать инициативу продавцу и оценить, насколько он информирован о наших проблемах и на каких выгодах он построит свое предложение.

Неподготовленный к переговорам продавец попробует построить свою презентацию на стандартном предположении, что для покупателя важно уложиться в бюджет и для него важна самая низкая цена. Его предложение будет звучать так: «Мы предлагаем вам купить наше оборудование, так как у нас лучшее соотношение цены и качества. Кроме того, как новому клиенту мы можем предложить дополнительную скидку».

Подготовленный продавец, понимающий ситуацию, построит презентацию так:

«Наше оборудование считается одним из лучших на российском рынке, но отличительной чертой нашей компании является наличие склада в вашем городе. Мы единственные, кто может осуществить поставку в течение трех дней после подписания контракта».

Как видите, первое предложение похоже на шлепок ладошкой – продавец не знает о проблемах покупателя, и его можно легко «продавливать» по цене, в то время как второе – на укол шпагой. Продавец информирован о проблемах, хотя и не говорит об этом напрямую. И он не даст скидки, так как знает, что он единственный, кто может осуществить установку оборудования в срок. Его козырь – «мы сделаем быстро».

Итак, что же необходимо делать на первом этапе подготовки к переговорам?

Надо провести диагностику ситуации, ответить на несколько вопросов и заполнить таблицы. Перейти на сайт для заполнения таблиц можно по QR-коду.

Вопрос № 1. О чем будут наши переговоры?

1. Покупка.

2. Продажа.

3. Совместная деятельность.

Вопрос № 2. Каковы наши цели?

Таблица 1. Оценка наших интересов при покупке

Таблица 2. Оценка наших интересов при продаже

Таблица 3. Оценка наших интересов при обсуждении вопросов совместной деятельности

При заполнении таблицы необходимо указать все возможные варианты совершения сделки. Так как, согласно кейсу, у нас сломалось оборудование и его необходимо срочно закупить, это наша проблема и это ослабляет нашу позицию в переговорах.

Каких еще целей мы сможем достигнуть в ходе проведения этих переговоров, помимо основной?

• Личные интересы – тонкая материя. Допустим, у нас все-таки есть задача создать альтернативу действующему поставщику. В этом случае мы должны договариваться не о разовой покупке, а о долгосрочном сотрудничестве.

• Специальные задачи зависят от руководства. Допустим, в этом кейсе их нет.

• Достижение KPI. Конечно, каждая удачная сделка приближает нас к достижению плановых показателей. Но какой показатель важнее? Общая сумма сделки? Величина скидки? Величина бонуса? Снижение расходов на доставку и установку оборудования? Глубина и срок товарного кредита? Объем гарантийных обязательств?

Допустим, что в рассматриваемом случае, помимо срока установки, нам очень важна цена, так как это неплановые расходы. Хорошо бы также получить отсрочку, чтобы минимизировать привлекаемые для покупки заемные средства.

Так как у нас есть три задачи высших уровней, нет смысла описывать дополнительные цели.

Вопрос № 3. Каковы цели оппонента?

Понимание целей оппонента необходимо для:

1. Оценки силы его позиции, понимания его задач и степени их совпадения с вашими интересами, разработки стратегии и тактики ведения переговоров для достижения соглашения.

2. Подбора аргументов, которые позволят быстрее убедить оппонента.

В рассматриваемом случае сотрудник оппонента продает вам оборудование, так как это входит в его служебные обязанности.

Допустим, после проведения исследования вы выявили следующие возможные мотивы для заключения сделки со стороны продавца (выбрали из приведенного в начале главы списка).

Таблица 4. Возможные цели продавца

Вопрос № 4. Какова ситуация сейчас и каковы перспективы достижения договоренностей?

У обеих сторон есть желание заключить сделку… При этом помимо обычных коммерческих интересов есть и срочные задачи, и возможные проблемы, что может дать возможность применения жестких техник ведения переговоров. Кроме того, вероятен конфликт при обсуждении условий оплаты, так как у покупателя нет свободных средств для оплаты оборудования, а у поставщика есть срочная потребность в деньгах.

То есть основным предметом обсуждения в переговорах станет цена поставки, сроки монтажа оборудования и условия оплаты.

Вопрос № 5. За счет чего возможно достижение компромисса?

Учитывая, что поставщику очень нужны деньги в короткие сроки, покупателю можно построить свою позицию на том, что при условии низкой цены, быстрой доставки и установки оборудования мы готовы произвести оплату в течение 10 дней. В противном случае условия оплаты будут стандартными для данного рынка (допустим, 50 % при установке и 50 % через месяц после завершения пусконаладочных работ), что, как нам стало известно из «агентурных» источников, не позволит продавцу решить его проблемы.

При этом нам необходимо скрыть наличие у нас проблем с оборудованием и нехваткой денег на закупку.

Глава 2
О чем в действительности идет речь на переговорах

На подготовительном этапе переговоров нужно спрогнозировать ситуацию и определить, что хотим мы и наш оппонент. Но ведь цель переговоров – не отстоять свою позицию, а получить согласие оппонента. Соответственно, задача переговорщика не в том, чтобы точно озвучить свою позицию, а сделать это так, чтобы она показалась приемлемой и привлекательной для оппонента.

В одной из книг гуру переговоров я вычитал такую мысль: «Взаимовыгодные переговоры (Win-Win) – это переговоры, в которых стороны максимально точно озвучивают свои позиции. После этого каждая “забирает то, что не нужно другой”, и они обсуждают, как взаимовыгодно поделить то, что важнодляобоих».

Наивная и прекрасная картина мира. Она основана на том, что априори оба переговорщика являются кристально честными людьми, причем, я бы сказал, в квадрате. Сначала они «честно» отказываются от того, что им не нужно. А после этого «честно и добровольно» отказываются от части того, что им действительно нужно, но «надо отдать»!

Но что произойдет, если один из участников не совсем честен? Тут будет кстати старый анекдот.

В институте идет экзамен, и студент не может ответить ни на один вопрос. Профессор устал с ним биться и спрашивает:

– Когда вы шли на экзамен, вы задумывались вообще, куда и зачем идете? Что такое экзамен?

Студент немного подумал и ответил:

– Экзамен – это разговор двух умных людей.

Профессор несколько удивился, но решил вступить в дискуссию.

– Допустим. А что будет, если на экзамене один из людей ну совсем дурак?

Студент ответил моментально:

– Значит, второй получит двойку…

Так и в переговорах. Если один из участников сможет убедить другого, что ему ничего не нужно, он получит значительно больше, чем при «честных» переговорах.

В целом ценности и обсуждаемые в переговорах вопросы можно поделить на группы и визуализировать следующим образом:

Рис. 4. Матрица заинтересованности

Все вопросы, обсуждаемые в процессе коммерческих переговоров о поставке оборудования, можно разделить на следующие группы (табл. 5).

Таблица 5. Вопросы, обсуждаемые при поставке оборудования

Отмечу, что под ценой товара подразумевается сумма сделки, то есть произведение стоимости единицы продукции на количество закупаемого товара или стоимость комплекта. Тут возможны разные варианты.

Если говорить о поставках товара в розничную торговлю, то круг вопросов несколько изменится:

Рис. 5. Вопросы, обсуждаемые при поставках в розничную торговлю

В переговорах о поставках товаров в розничную сеть очень важными вопросами обсуждения становятся квант (минимальная партия), частота и место поставки, география представленности товаров и объем закупок, а также ассортимент поставляемой продукции. При поставках оборудования эти вопросы не столь существенны.

Даже при выборе огурцов на рынке специалист всегда получит более низкую цену, так как хорошо понимает предмет переговоров и знает, «куда огурцу смотреть». Например, маленькие огурцы обычно стоят дороже средних, а неподготовленный покупатель этого не знает и готов больше платить за «средние» потому, что «они ему нравятся».

Таким образом, перед тем как идти на коммерческие переговоры, необходимо изучить все аспекты, которые могут повлиять на стоимость контракта – от характеристик товара, структуры и уровня цен до расходов на доставку, установку и эксплуатацию.

Все показатели имеют свое место по шкале приоритетности. Конечно, хочется получить все, не отдав оппоненту ничего. Но так не бывает. Если исходить из принципа Win-Win, в переговорах существует фиксированное количество некоторых единиц, назовем их баллами полезности, которые переговорщики распределяют между обсуждаемыми вопросами и поровну делят между собой.

Но как оценить свои реальные цели? На тренингах я предлагаю слушателям распределить между показателями 15 баллов полезности по следующим правилам:

Приоритетный показатель – 4 балла.

Важный показатель – 2 балла.

Показатель, интересный для обсуждения, – 1 балл.

Второстепенный показатель, на обсуждение которого жаль тратить время и можно согласиться на вариант «по умолчанию», – 0 баллов.

Это очень интересный прием, который дает дополнительные инструменты даже опытным переговорщикам. В чем секрет? Если не ограничить количество распределяемых баллов, переговорщики допускают три ошибки:

1. Обозначают все вопросы как важные, не оставляя в таблице 5 ни одной пустой строки, В результате внимание переговорщика распыляется и он не может сконцентрироваться на обсуждении наиболее важных вопросов.

2. Неограниченное количество баллов позволяет переговорщику обозначить много вопросов как приоритетные, при этом формально выделив остальные как важные. Но в реальности на их обсуждение не хватает времени и переговорщик упускает их. Ограничение позволяет правильно расставить приоритеты, оценив реальную значимость обсуждаемых вопросов.

3. Не выставив баллы важности за оппонента, невозможно правильно оценить его цели и разработать стратегию обмена ценностями.

Вернемся к принципу Win-Win. Так как он предполагает честное распределение ценностей, то каждый из участников по результатам переговоров должен получить ценностей на 15 баллов. Иначе это будет несправедливо. Рассмотрим технологию «оцифровки» переговоров на примере нашего кейса.

Если бы перед участниками переговоров не стояло специальных задач, таблица значимости обсуждаемых вопросов выглядела бы приблизительно так (табл. 6).

Таблица 6. Значимость вопросов при отсутствии специальных задач

Для обоих переговорщиков важна цена поставки и бонусы. Также будут обсуждаться сроки поставки, порядок поставки и установки, гарантии и сервис. При этом по каждому вопросу из-за симметричности позиций стороны готовы поделить выгоды пополам. Кроме того, есть второстепенные вопросы, по которым обе стороны согласны на некий результат без обсуждения: средний на рынке уровень дополнительных гарантий и стандартную процедуру предъявления претензий.

В этом случае переговоры будут проходить приблизительно так:

Продавец: «Мы предлагаем вам купить наше оборудование за 100 тысяч рублей, премия 5 % как новому клиенту. При такой цене мы сможем поставить оборудование через 30 дней. Сборка за наш счет, оплата 50 % при заключении контракта, 50 % после сборки и наладки. Стандартный объем гарантий».

Покупатель: «Мы хотели бы купить оборудование за 90 тысяч рублей».

Продавец: «А давайте договоримся за 95 тысяч».

Покупатель: «И премию 7 %».

Продавец: «Согласны на 6 %».

Покупатель: «Договорились! Присылайте типовой договор».

Это классический вариант переговоров Win-Win двух непрофессионалов. Так обычно покупают помидоры на рынке. При поставках в розничную сеть эти переговоры выглядели бы так:

Продавец: «Мы предлагаем вам помидоры по 100 рублей».

Покупатель: «Ваша себестоимость 60 рублей, мы будем продавать их по 120. Наш с вами доход – 60 рублей. По-честному будет поделить наш доход поровну, по 30 рублей каждому, поэтому предлагаем поставлять нам товар по 90 рублей. Это будет по-партнерски».

Это неправильные переговоры, что видно даже из матрицы заинтересованности, которая «вырождается», существенно снижая возможности ведения переговоров, и принимает вид, приведенный на рис. 6.

В реальности у сторон есть особые пожелания, вопросы, решение которых им особенно важно в процессе обсуждения.

Рис. 6. Матрица заинтересованности при переговорах с одинаковой ценностью обсуждаемых вопросов

Вернемся к нашему кейсу.

Что важно для покупателя: заключить сделку на приемлемых для компании условиях, но при минимальной цене и в кратчайшие сроки (допустим, вопрос с кредитом возможно решить).

Что важно для продавца (см. табл. 7): он очень хочет начать работу, при этом ему важна цена продажи для выполнения плана и быстрое получение денег, так как стоит специальная задача по получению денег в течение 10 дней.

Логика переговоров такова: наличие острой нужды ослабляет силу позиции. Иначе говоря, чтобы получить желаемое, при обсуждении условий контракта придется чем-то пожертвовать. «Правило 15 баллов» позволяет наглядно продемонстрировать это. Так, в связи с тем что оборудование необходимо срочно, покупатель готов согласиться на стандартный объем гарантий и любую форму оплаты, а продавец ради быстрого получения денег также готов не обсуждать эти вопросы.

Таблица 7. Значимость вопросов при наличии специальных задач

С точки зрения западного гуру, переговоры должны проходить следующим образом:

Продавец: «Мы предлагаем вам купить наше оборудование за 100 тысяч рублей, премия 5 % как новому клиенту. При такой цене мы сможем поставить оборудование через 30 дней. Сборка за наш счет. Предоплата 100 %»».

Покупатель: «Мы согласны на такие условия в случае, если сборка оборудования будет произведена в течение 5 дней».

Продавец: «Отлично. Мы пришлем вам договор сегодня».

В результате переговоров покупатель «выиграл» торг по срокам поставки (забрал себе 5 баллов), продавец забрал 5 баллов за срок оплаты. В результате у обоих 15 баллов, это честный результат.

Казалось бы, все должны быть довольны. Стороны объявили свои требования, имел место формальный торг и сближение позиций. Только это тоже переговоры для любителей. На практике возможны еще три варианта, на которых стоит остановиться более подробно.

Первый из них основан на неравенстве позиций сторон. Если одна сторона значительно сильнее другой, она имеет право диктовать свои условия, в том числе определять ценность обсуждаемых вопросов для другой стороны. Допустим, в нашем кейсе поставщик является монополистом и прекрасно знает, что, если новое оборудование не будет смонтировано в кратчайшие сроки, покупатель не выполнит свои обязательства по крупному контракту и выплатит огромную неустойку. В этом случае поставщик раздувает значимость только одного аспекта контракта – время установки оборудования, забирая себе все баллы по остальным. Допустим, объективно ситуация распределения баллов заинтересованности не изменилась и соответствует приведенной в табл. 7. Но продавец построил переговоры так, что в понимании покупателя вся ценность сконцентрировалась на сроке поставки и абстрактных ценностях и потерях, напрямую не относящихся к обсуждаемому контракту. В результате он «отдал» все без обсуждения.

Как выглядели бы переговоры (напомню, это жесткие переговоры при сильной позиции продавца):

Продавец: «Мы предлагаем вам купить наше оборудование за 150 тысяч рублей. Мы слышали, что у вас проблемы с выполнением контракта из-за поломки, и специально для вас отказали одному из наших постоянных покупателей, чтобы помочь. Вы знаете, что при обычных условиях срок доставки и монтажа оборудования не менее 30 дней. Но мы готовы в случае предоплаты и самовывоза оборудования смонтировать его за неделю. Понятно, что в этом случае объем гарантий будет несколько сокращен. Приступаем, а то время уходит!»

Покупатель: «150 тысяч – это дорого. Мы хотели бы за 100. Это рыночная цена».

Продавец: «Мне надо обдумать это. Позвоню вам через пару дней. Думаю, при такой цене мы не сможем срочно привлечь специалистов, и монтаж займет стандартные 30 дней».

Покупатель: «Хорошо. Мы согласны на 150 тысяч и 7 дней на монтаж. Присылайте документы».

Что произошло с точки зрения нашей таблицы ценностей? Как обычно, предметом обсуждения были 15 баллов полезности с каждой стороны. Но продавец создал иллюзию, что самое важное для покупателя – срочно решить вопрос, и показал свою готовность тянуть время. Покупатель сам убедил себя, что, если вопрос со сроками установки не решит, его потери составят, допустим, 5 миллионов рублей и посчитал, что лучше отдать лишние 50 тысяч, чем потерять 5 миллионов. Далее произошел «честный» обмен: продавец отдал покупателю его 15 баллов ценности, а себе забрал «все, что осталось». В понимании покупателя сроки поставки – это 15 баллов, в реальности же 4, а 26 баллов забрал продавец (табл. 8).

Матрица заинтересованности в этом случае выглядит как на рис. 7.

Рис. 7. Матрица заинтересованности при завышении ценности вопросов для покупателя

Таблица 8. Распределение баллов полезности при создании у оппонента восприятия завышенной ценности одного из обсуждаемых вопросов

Второй вариант коммерческих переговоров, который я хочу продемонстрировать с точки зрения таблицы ценностей, – это занижение значимости некоторых вопросов для оппонента и переход сразу к обсуждению по существу.

Давайте теперь встанем на сторону покупателя:

Продавец: «Мы предлагаем вам купить наше оборудование…»

Покупатель: «Извините, пока вы не начали озвучивать свое предложение, хочу сообщить, что обязательными условиями объявленного нами тендера являются доставка и сборка оборудования силами поставщика, а также вывоз технологического мусора после сборки за его счет. Если эти условия вас устраивают, я готов выслушать предложение, если нет – нет смысла общаться, я не смогу допустить вас к тендеру».

Продавец: «Да, конечно, нас это устраивает. Мы предлагаем вам купить наше оборудование за 100 тысяч рублей, премия 5 % как новому клиенту. При такой цене мы сможем поставить оборудование через 30 дней. Сборка за наш счет, оплата 50 % при заключении контракта, 50 % после сборки и наладки. Стандартный объем гарантий».

Покупатель: «Мы хотели бы купить оборудование за 90 тысяч рублей».

Продавец: «А давайте договоримся за 95 тысяч».

Покупатель: «А давайте! Присылайте типовой договор».

Как видите, без обсуждения покупатель получил много дополнительных услуг от продавца и, как видно из табл. 9, переговоры закончились со счетом 19:11 в его пользу.

Таблица 9. Распределение ценности при «проскакивании» важных вопросов путем создания у оппонента иллюзии их второстепенности

Матрица заинтересованности примет такой вид:

Рис. 8. Матрица заинтересованности в случае занижения интереса покупателя при решении важных для него вопросов

Третий способ выиграть коммерческие переговоры может применять только тот, чья позиция заведомо сильнее, но он не может, как в первом варианте, прибегать к давлению, указывая на возможные потери. Метод основан на том, что, обозначая свой повышенный интерес к обсуждению одного из аспектов сотрудничества, более сильный игрок вынуждает оппонента подстраиваться и концентрироваться на достижении соглашения по «главному» вопросу. После достижения соглашения сильный игрок забирает себе баллы по всем выпавшим из обсуждения аспектам. Этот метод похож на первый, но является «многоходовочкой».

Продавец: «Мы предлагаем вам купить наше оборудование.»

Покупатель: «Извините, пока вы не начали рассказывать об условиях, хочу сказать, что на сегодня у нас есть определенные проблемы с деньгами, поэтому для нас важна минимальная цена и максимальная отсрочка. Давайте обсудим максимальную скидку, которую вы можете дать. Мы бы хотели процентов 50.»

Продавец: «Но такая скидка невозможна».

Покупатель: «Это не диалог партнеров! Вы не хотите войти в наше положение!»

Продавец: «Хорошо, мне надо поговорить с руководителем, возможно, смогу что-то сделать».

Через два часа.

Продавец: «Я ходил на прием к генеральному директору, и он согласовал вам такую скидку! Но нам нужна предоплата».

Покупатель: «Отлично. Так, цена понятна. Отсрочка. Премия максимальная, гарантии максимальные. Извините, что сразу не озвучил».

Продавец: «Нет, мы так не можем! Нам нужна предоплата».

Покупатель: «Ну вот, опять! Что же вы сразу не уточнили? Опять придется идти к генеральному? Ладно, пойдем вам навстречу. Дадим предоплату».

Продавец: «Отлично, согласен. Остальные вопросы я как-нибудь решу.»

Таблица 10. Подстройка позиции под сильного оппонента

Счет 22/8 в пользу покупателя. Как видите, в коммерческих переговорах идет обсуждение распределения так называемых баллов полезности, которые могут иметь прямое или косвенное денежное выражение. Стороны достигают соглашения в случае, если считают, что поделили баллы поровну и контракт взаимовыгоден. Искусство ведения коммерческих переговоров в том, чтобы получить больше, оставив у оппонента впечатление, что сделка взаимовыгодна. Для этого опытные переговорщики используют различные техники и приемы. И жесткость этих приемов зависит от силы позиции. Подробнее о силе позиции и технологии ведения переговоров мы поговорим в следующих главах.

Какие ошибки допускают даже опытные переговорщики?

1. Не составляют полный перечень показателей (существенных условий сделки), которые будут обсуждаться.

2. Не оценивают значимость вопросов для себя и оппонента (распределение «баллов полезности» – один из инструментов, есть и другие способы).

3. Не прогнозируют и не оценивают приемы, применяемые оппонентом для получения больших выгод (как он меняет восприятие ценностей обсуждаемых вопросов в свою пользу).

4. Не разрабатывают план действий по изменению ценности обсуждаемых вопросов в свою пользу.

5. Составив план, не отслеживают оперативно ход переговоров и не корректируют план действий.

В завершение главы покажу, как этот инструмент может быть применен при планировании и анализе результатов переговоров.

Рассмотрим мой любимый кейс: переговоры поставщика и розничной сети.

Кейс 2

Мы – поставщик молочной продукции. Доля на рынке своего региона достаточно высока, но мы не лидер. Хотим начать поставки в розничную сеть, имеющую магазины как в нашем (несколько), так и в соседнем (большинство) регионе.

Часть магазинов расположена в отдаленных небольших населенных пунктах, так что могут возникать проблемы с доставкой небольших партий товара. Наша логистика позволяет осуществлять доставку в эти магазины.

Для сети товарная категория «Молочные продукты» является важной. С помощью молочной продукции поддерживается лояльность местного населения, кроме того, ее доля в товарообороте достаточно велика. Активно закупаются товары местных производителей.

Готовясь к переговорам, продавец должен подготовиться к нескольким наиболее вероятным сценариям переговоров.

1. Закупщик, чтобы уменьшить спектр обсуждаемых вопросов, может использовать вторую технологию и говорить, что «базовые условия контракта»… и они не обсуждаются.

Закупщик: «На сегодня мы активно развиваем сеть магазинов в небольших населенных пунктах, поэтому обязательное условие при выборе поставщика – возможность доставки продукции во все населенные пункты. Все поставщики молочной категории готовы это делать. Как вы знаете, отсрочка платежа и объем премии определены Законом о торговле. Они также не обсуждаются. Поэтому, если вы хотите стать нашим поставщиком, предоставьте предложение по цене, объему продаж и промоплан».

Что делать поставщику? Предложите два варианта моделей контракта – соответствующую базовым условиям закупщика и соответствующую нашим пожеланиям.

Поставщик: «Предложенная нами цена будет существенно зависеть от частоты, места и кванта поставки. Мы подготовили предложение с поставкой на ваш региональный распределительный центр. В этом случае мы сможем предложить минимальную цену и промоплан, приведенный в приложении. Учитывая, что вы оптимизировали поставки товаров с РЦ, наш товар будет значительно дешевле и прибыльнее для вас, чем молоко других производителей. При модели контракта с доставкой в торговые точки за наш счет цена, естественно, возрастет, а ваша прибыль уменьшится».

Укажите в табл. 11 начальное распределение баллов ценности и как повлияли на него действия закупщика и поставщика.

2. Закупщик будет повышать значимость самого факта отгрузки для поставщика, чтобы уйти от обсуждения всех важных для него вопросов и навязать свои условия.

Закупщик: «На сегодня категория молочных продуктов имеет избыточное предложение, и к нам стоит очередь из поставщиков. Мы будем покупать только товары, дающие максимальную прибыль. Какую цену вы можете предложить, чтобы я отдал вам предпочтение?»

Что делать поставщику? Показывать, что подписание контракта важно и для него, но все остальные вопросы надо или обсуждать, или брать «по-среднему».

Поставщик: «Да, мы предложим хорошую цену, но помимо цены работа с нами сулит еще ряд преимуществ: на сегодня исследования показали, что около 30 % покупателей в нашем домашнем регионе и 10 % в соседних потребляют только наши продукты. Не работая с нами, вы теряете трафик».

Укажите в табл. 12 начальное распределение баллов ценности и как повлияли на него действия закупщика и поставщика.

Таблица 11. Распределение баллов ценности

Таблица 12. Распределение баллов ценности