Текст книги "Жесткие коммерческие переговоры. Как прочитать оппонента и просчитать все риски"

Глава 3
Структура переговоров. что и зачем надо говорить, а о чем лучше промолчать

Итак, в предыдущих главах мы выяснили некоторые важные вещи:

1. В коммерческих переговорах речь идет о разделении некоторых ценностей, которые мы назвали баллами полезности.

2. Ценность балла может определяться как в деньгах, так и нет, и зависит от субъективного восприятия ее участником переговоров.

3. Перед переговорами участники имеют равный потенциал для торга (условно 15 баллов) и распределяют его между обсуждаемыми вопросами.

4. В результате переговоров сделка будет заключена только в том случае, если оба участника будут считать, что добились своей цели и в результате торга получили свои 15 баллов.

5. Цель переговоров – убедить оппонента, что он получил свои 15 баллов, реально отдав меньше. Эта цель достигается с помощью различных техник.

В первой главе мы дали определение коммерческим переговорам: это общение двух или нескольких людей, обсуждающих вопросы распределения денег (или ценностей, имеющих денежное выражение), полученных в результате совершения сделки по купле-продаже или совместной деятельности, при наличии взаимного желания договориться, различных начальных позиций и потенциальной возможности их сближения для достижения соглашения.

Казалось бы, верное определение. Не спорю. Но, исходя из него, ключевым элементом переговоров является общение. А общение может быть разным. В гарвардской методике, да и в рассмотренных во второй главе примерах предполагалось, что общаются два уважающих друг друга и взаимно доверяющих человека, заинтересованных в совершении сделки. Доверие и взаимное уважение – необходимые условия переговоров.

Соответственно, перед тем как начинать коммерческие переговоры, то есть обмен ценностями для сближения позиций и достижения согласия, необходимо создать условия для этого:

1. Вызвать интерес. Если у человека его нет или результат переговоров кажется ему не заслуживающим внимания, он не захочет общаться, предпочтя потратить свое время на решение более важных задач или отдых.

2. Вызвать доверие. Оно необходимо: тогда человек поверит, что заинтересовавший его предмет действительно может принадлежать ему. Представьте ситуацию: к вам подбегает кто-то в лохмотьях и говорит, что ему срочно надо продать свой новенький мерседес и только вам он готов уступить его всего за миллион рублей. Конечно, предложение шикарное, и оно вас заинтересует. Но внешний вид этого человека вызовет недоверие, и вы, скорее всего, постараетесь быстрее прекратить разговор. А если этот кто-то, так же одетый, подъедет на мерседесе, доверия к нему будет значительно больше. Тогда, возможно, начнется диалог. Если же с этим предложением к вам подойдет старый и хороший знакомый… Это совсем другое дело.

3. Создать ситуацию для общения. Бывают ситуации, в которых общение уместно и в которых неуместно. Если вернуться к примеру с мерседесом, то, увидев его в автосалоне, вы подойдете к продавцу и сами начнете задавать вопросы. Если вам на светофоре из окна крикнут: «Купи мерседес», – переговоров не получится.

Условно на одной чаше весов находится нежелание человека общаться, на другой – интерес к результатам переговоров. Последний складывается из симпатии к оппоненту, из понимания, что в его силах предоставить те выгоды, которые он обещает в результате переговоров, и привлекательности самой «выгоды».

Рис. 9. Противовесы при начале переговоров

Если рассмотреть более подробно наш пример с продажей мерседеса, то мы поймем причины отказа или согласия.

Рассмотрим ситуации отказа от переговоров.

Отказ из-за антипатии

Идущий по улице человек не задумывается о покупке автомобиля. У него другие приоритеты, и если незнакомый человек начнет отвлекать его, это вызовет антипатию. До обсуждения условий, на которых делается предложение, дело не дойдет. Пример – крик на светофоре: «Купи мерседес». Вы едете по своим делам и не остановитесь.

Аналогичная ситуация происходит при «неправильных» холодных звонках. Ситуация: мне звонит незнакомая девушка и говорит: «Добрый день, я представитель банка ХХХ. У нас для вас суперпредложение. Удобно ли вам сейчас общаться?» Конечно нет! Вы уже пятая за сегодня, кто обещает сделать суперпредложение, которое в итоге окажется кредитом по двойной ставке.

В моей практике коммерческих переговоров отказ из-за антипатии возникал, когда продавец появлялся в моем офисе и говорил: «Сергей! Я знаю, что вы занимаетесь категорией “кондитерские изделия”. Наша продукция очень востребована на рынке, но перед тем как рассказать о ней и нашем предложении, могу я задать несколько вопросов? Какие у вас планы по развитию категории?»

Кто этот человек? Почему он хочет забрать мое время? И следовал отказ от переговоров: «Извините, у нас сейчас мораторий на изменение ассортимента. Пришлите предложение на почту, и мы рассмотрим его во время переговорной кампании. Через три месяца». О разных формах мягкого и жесткого отказа мы поговорим позже.

Отмечу, что фактор антипатии особенно сильно влияет на возможность заключения сделки в двух ситуациях: при «случайных» переговорах, когда нежелание общаться приво – дит к тому, что оппоненту не предоставляется возможность озвучить выгоды, и при подписании контракта о долгосрочном сотрудничестве, предусматривающем частое общение для решения рабочих вопросов. Логика рассуждений такая: «Я вижу этого человека всего пять минут и уже не могу с ним спокойно общаться! Как я буду решать с ним вопросы в течение года? Лучше куплю товар чуть дороже, но у “удобного” поставщика, который не будет тратить мое время и нервы».

Когда совершается одноразовая сделка, значение симпатии или антипатии снижается. Например, мы в течение года ждали скидок на интересующий нас автомобиль. Наконец они появились, мы пришли в салон, и нам очень не понравился продавец. Мы думаем: «Ну и что? Потерплю 15 минут, пока оформляется покупка. Я вижу его первый и последний раз, а машина останется со мной на годы!»

Отказ из-за других приоритетов

Такая ситуация возникает, когда предложенная выгода недостаточна, чтобы мы отложили дела и задействовали ресурсы для ее получения. Допустим, предлагаемая нам машина стоит в автосалоне миллион сто, а незнакомый человек предлагает ее за миллион. Выгода есть, но она не перекрывает возможные риски. Или выгода достаточно привлекательна, но на покупку автомобиля у нас сейчас нет денег, а чтобы их собрать, нужно получить кредит в банке или взять в долг. На это нужна куча времени, а его сейчас как раз не хватает!

Еще вариант. Выгода привлекательна, деньги есть, но они отложены на ремонт квартиры – и это сейчас в приоритете.

Вернемся к продаже оборудования. В этом случае отказ от сделки может быть вызван высокой ценой, длительными сроками установки, сложной процедурой заключения договора.

Отказ из-за недоверия

Недоверие возникает, когда человек в принципе не вызывает антипатии, предлагаемые выгоды привлекательны, но мы не видим пути их получения или не верим, что именно этот человек или фирма обеспечит нам их. Отказ из-за недоверия происходит, когда плохо одетый человек (или автосалон с плохой репутацией) предлагает нам что-то очень выгодное. «Купи мерседес за миллион» – мы понимаем, что это заманчивое предложение, но не доверяем человеку. В нашем сознании на основе жизненного опыта складывается следующий сценарий заключения сделки:

• нам пообещают выгодные условия;

• мы посмотрим машину, и выяснится, что она «битая»;

• мы начнем согласовывать договор, и выяснится, что нужно оплатить еще…, что делает цену непривлекательной;

• мы подпишем договор, а потом выяснится: мелким шрифтом написано, что мы берем машину в аренду.

В результате мы принимаем решение переплатить надежному партнеру, дабы избежать рисков.

Чтобы начать переговоры, необходимо последовательно преодолеть все возможные причины отказа от них, то есть обеспечить минимально допустимый уровень:

• симпатии (иначе – «Ни за что не буду общаться с этим человеком»);

• доверия (иначе – «Служба безопасности не пропустит»);

• выгоды (иначе – «Я лучше займусь чем-нибудь другим, чем буду тратить время на переговоры ни о чем»).

Переговорщик совершает огромную ошибку, если начинает общение, не создав условий для переговоров.

Требования к оппоненту существенно зависят от психотипа переговорщика и от обстановки переговоров. Рассмотрим ситуации, в которых в современном мире ведутся коммерческие переговоры. Если раньше они проводились в офисе или в ресторане (бане, на охоте и т. д.), где обсуждались все детали контракта, или на рынке, ярмарке или на выставке, где товары предлагались всем желающим, то теперь набор ситуаций значительно разнообразнее.

1. Тендер. Ситуация, в которой покупатель прямо объявляет, чего хочет: цену, количество, время, место, общие условия поставки.

Что необходимо от покупателя: иметь торговую площадку, на которую заходят продавцы, и обеспечить прозрачные условия сотрудничества, при которых продавцы захотят предлагать свои товары.

Что необходимо от продавца: как правило, он должен предложить товар, соответствующий запросу покупателя, на лучших условиях. При этом теоретически репутация компании должна гарантировать выполнение этих обязательств. На практике исследование товара и компании проводится продавцом не всегда. Организатор тендера полагается на адекватность и надежность всех поставщиков и выбирает товар с минимальной ценой. Периодически это приводит к закупке некачественного товара или услуги и повторному тендеру.

Особенности переговоров: их как таковых не происходит. Этот формат наиболее выгоден для покупателя, так как он фактически сводит переговоры к однополярным – к обсуждению цены, объявив остальные условия обязательными и фактически исключив их из круга обсуждаемых вопросов.

2. Электронные переговоры.

Вариант 1. У покупателя есть электронная площадка, на которой продавцы могут оставлять свои предложения.

Что необходимо от покупателя: требования к нему практически не меняются по сравнению с тендером. Но при этом он должен показать привлекательность себя как канала сбыта. Выбор товаров производится в соответствии с текущими потребностями, на формирование которых поставщик может повлиять в своем предложении.

Что необходимо от продавца: так как инициатива продажи исходит от него, он должен убедить покупателя в привлекательности и актуальности своего предложения. Поэтому само письмо с предложением о сотрудничестве должно, помимо информации о товаре, показывать, какие выгоды от сделки получит покупатель.

Особенности переговоров: их как таковых не происходит. Так как они не проводятся, работа с позициями и привлекательностью предложения идет в «фоновом» режиме. Покупатель предоставляет информацию о фирме, ее историю, количество магазинов, список клиентов, тем самым показывая, что контракт не только выгоден, но и престижен и перспективен. Поставщик просто обязан предложить наилучшие условия. Задача продавца сложнее. Он должен в одном письме показать все выгоды своего предложения. Продажи с помощью электронного письма самые сложные. Фактически продавец должен в одном письме пройти весь путь SPIN-продажи: обозначить проблему покупателя, показать ее важность и дать решение с помощью своего товара.

Вариант 2. У продавца есть своя электронная площадка… В этом случае, в зависимости от статуса продавца, он или проводит тендер между покупателями, рассказывая о характеристиках товара и его цене (например, интернет-магазин), или же он является продавцом дефицитного или очень востребованного товара, и после получения заявки сотрудники продавца распределяют его между потенциальными покупателями.

Что необходимо от покупателя: обозначить готовность заплатить. В случае если товар очень дефицитный – показать, что продавцу выгодно продать товар именно ему.

Что необходимо от продавца: просто иметь товар, за которым стоит очередь из покупателей.

Особенности переговоров: по сравнению с предыдущей ситуацией продавец и покупатель меняются местами. И это покупатель должен или заплатить больше остальных, или в одном письме пройти весь путь SPIN-продажи.

3. Очные, видео– и телефонные переговоры.

Это привычные для нас коммерческие переговоры, которые в зависимости от заинтересованности сторон в достижении соглашения условно можно разделить на три группы:

1. Взаимная заинтересованность уже существует.

Такие переговоры происходят между партнерами, которые предполагают, что их оппонент потенциально заинтересован в совершении сделки, и переговоры происходят вокруг важных условий сотрудничества. Именно здесь и заключаются сделки Win-Win.

2. Одна сторона заинтересована в результате, а другая нет.

Как правило, такие переговоры происходят в офисе «незаинтересованной» стороны. Очень часто демонстрация отсутствия интереса является переговорной позицией, которая вынуждает заинтересованную сторону делать лучшее предложение, чтобы вызвать интерес. Реже встречи происходят вне офиса. Это так называемые «случайные» встречи, когда заинтересованный в заключении сделки человек долго искал выход на «нужное лицо» и наконец встреча удалась. В этом случае на первый взгляд начало общения совершенно не похоже на коммерческие переговоры. Но, если разобраться, все происходит по стандартному сценарию: привлечь внимание, завоевать доверие, вызвать симпатию… А потом уже про деньги!

3. Обе стороны не заинтересованы.

Это ситуация выставок и экспресс-переговоров. Оба участника встречи имеют общее представление о том, что они хотят, но сформулировано оно приблизительно так:

• для покупателя: «Поеду посмотрю, может быть, найду что-нибудь интересное»;

• для продавца: «Поеду расскажу о своем товаре. Возможно, найду новых покупателей».

В этой ситуации момент знакомства и завоевания доверия очень важен.

Итак, систематизируем ситуации переговоров.

Самые простые – очные переговоры (с использованием видеосвязи), так как существует диалог, в процессе которого стороны могут показать друг другу ценность своего пред – ложения и ответить на возражения оппонента. При этом телефонные переговоры отличаются от очных только тем, что нет возможности «работать» с мимикой оппонента. Но, если честно, качественно умеют это делать единицы.

Вторые по уровню сложности – переговоры через элек – тронные площадки. Для начала диалога необходимо первым письмом настолько заинтересовать оппонента, чтобы он согласился потратить время и ответить. При этом, если интереса не возникнет, уточняющих вопросов не будет.

Ну и самое сложное – участвуя в тендере, каким-то образом доказать, что при прочих равных условиях и более высокой цене должен быть куплен именно наш товар.

В этой книге мы будем делать акцент на очные переговоры как наиболее многогранные с точки зрения возможности обсудить многие вопросы и применить разные техники ведения переговоров.

Перед обсуждением сторона-инициатор должна получить право начать общение. Только после этого можно озвучивать предложение и торговаться.

Какие инструменты необходимо использовать для начала переговоров?

1. Необходимо озвучить тему переговоров так, чтобы она заинтересовала оппонента и он согласился на проведение встречи.

В качестве примера вспомним тактику, которую использовал один из российских банков для распространения своих кредитных карт. Мне как опытному переговорщику понравился примененный банком прием, и я хочу о нем рассказать более подробно.

В один прекрасный день мне позвонили и приятный женский голос произнес: «Добрый день! Мы отмечаем юбилей нашего банка и в связи с этим нашим VIP-клиентам дарим коллекционную монету и другие подарки. Куда наш менеджер может подъехать, чтобы вручить их?» Отмечу, что с известным банком тема «халявы» сработает, а вот с неизвестным магазином, который пригласит на бесплатную дегустацию, однозначно нет. Узнав, что от меня ничего не требуется, а надо просто назначить время и место встречи, я согласился.

Первое удачное решение: тема встречи – «Вручить подарок». Выгода не очевидна, но так как и трудозатраты на ее получение минимальны (просто найти свободные пять минут в удобном для меня месте), очень трудно найти основания для отказа от встречи (подарка).

2. Правильно сформулировать цель переговоров. Тема – это приманка для оппонента. Но вручить монету – это не цель. Что должно произойти? Менеджер банка надеется повысить лояльность оппонента с помощью подарка, встретиться с ним и уже на встрече в качестве дополнительного приза вручить ему кредитную карту.

Реальная цель – выдать клиенту карту, чтобы заработать на процентах по кредиту. Но если бы была озвучена такая цель в качестве темы, встреча, скорее всего, не состоялась.

3. Тезис. Озвучиваемый в начале встречи алгоритм действий оппонента, который позволяет вам достичь цели и при этом не противоречит теме встречи и интересам оппонента.

Уже во время встречи менеджер продолжила свои переговоры: «Здравствуйте! Вот ваша монета. Чтобы получить монету, надо заполнить небольшую анкету. Помимо монеты вы получаете и второй подарок: подарочную кредитную карту с особыми условиями, которые мы разработали специально для <…> Кстати, пакет документов для получения кредитной карты такой же, но при этом он является и основанием для получения монеты. То есть заполнив один документ, вы можете получить или только монету, или и монету, и карту! Если не пользуетесь картой, вы ничего не платите. А вдруг деньги понадобятся?.. К тому же вы не потеряете время на ее оформление!»

На мой взгляд – прекрасный ход!

Речь менеджера банка в п. 3 имеет достаточно сложную структуру: тезис, аргументы, поддержка, усиление (далее Т-А-П-У). Подробнее об этом мы поговорим в следующих главах.

Рис. 10. Алгоритм начала переговоров

Рассмотрим более подробно алгоритм коммерческих переговоров. В некоторых компаниях, занимающихся продажами В2В (от англ. business-to-business, что в переводе означает «бизнес – бизнесу»), его также называют схемой визита.

Этот алгоритм в моем варианте содержит 12 этапов.

Рис. 11. Алгоритм коммерческих переговоров (схема визита)

Многие считают, что в коммерческих переговорах главное – уметь торговаться. Это огромная ошибка. Из предложенного алгоритма видно, что до того как начать торг, продавец должен правильно назначить встречу и пройти 7 этапов, которые на первый взгляд совсем не связаны с коммерцией. Ну действительно, где деньги при завоевании симпатии, доверия, демонстрации легкого пути получения выгоды?

Все эти шаги призваны работать с «противовесами», приведенными на рис. 9. Давайте разберемся более подробно.

Без назначения встречи (шаг 0) и привлечения внимания (шаг 1) переговоры невозможны в принципе. Как можно общаться, если тебя не слышат? В лучшем случае это ситуация «Тендер», в которой навыки переговорщика отходят на второй план, в худшем – переговоров нет вообще и мы общаемся сами с собой, а контракта не может быть в принципе.

Что необходимо для привлечения внимания в начале встречи?

Есть несколько вариантов:

• правильно озвученная тема встречи;

• привлекательный (возможно, даже нестандартный) вид переговорщика;

• «красивая» должность (или статус), возможно, известность;

• привлекательный внешний вид или известность товара;

• очень привлекательные, но не противоречащие здравому смыслу начальные условия (точка входа в переговоры);

• лучший вариант – уже налаженные отношения лично или на уровне компаний.

На тренингах я сделал интересное открытие. Многие опытные переговорщики и КАМы[2]2
  Менеджеры по продажам или по работе с ключевыми клиентами (КАМ, от англ. Key Account Manager).


[Закрыть], работающие с «моноконтрактами» (то есть долгое время обслуживающие контракт с одними и теми же клиентами и общающиеся с одними и теми же людьми), а также долго отработавшие в компаниях – лидерах рынка, начисто теряют навык первоначальной коммуникации с незнакомым оппонентом. Я неоднократно наблюдал, как менеджер, несмотря на условие кейса, что перед ним незнакомый оппонент, пытается начать встречу со слов: «Привет, Василий». И теряется, когда ему отвечают: «Извините, теперь я вместо Василия! А вы кто?» Плачевно выглядит менеджер, перешедший из крупной компании, к которой стояла очередь из покупателей, в штат небольшого производителя. Этих людей приходится переучивать. При этом старые навыки и приемы иногда настолько крепко укоренились в их сознании, что проще научить с нуля.

Шесть следующих этапов предназначены для преодоления барьеров. Как мы уже знаем, сначала незаинтересованный оппонент – это человек, которому мы не симпатичны, он не знает о нашей компании и нашем предложении (товаре), погружен в свои мысли.

Кстати, еще одна большая ошибка переговорщика – считать, что оппонент помнит, о чем велись переговоры на этапе согласования места и времени встречи. Очень часто я, будучи сотрудником розничной сети, попадал в такую неприятную ситуацию.

Уже двадцать лет в Москве в феврале проходит выставка ПРОДЭКСПО, куда съезжается очень много производителей, дистрибьюторов и ритейлеров. За несколько дней работы на выставке я как представитель сети проводил множество встреч, общался на стендах, каким-то производителям говорил: «Товар интересен, приезжайте, поговорим!» – и с сотней-двумя визиток уезжал домой.

А через пару месяцев после выставки на пороге моего кабинета появлялся «смутно знакомый» человек (общались один раз на выставке около 10 минут) со словами: «Привет, Сергей! Помнишь, мы договаривались на выставке. Вот я приехал. Давай начинать поставки!» Я, естественно, очень смутно помню подробности общения и понимаю, что если бы контракт был интересен, я бы запомнил. Если бы производитель хотел сотрудничать, он приехал бы раньше… Вот и возникает вопрос: зачем тратить время на обсуждение неинтересного контракта с несерьезным производителем? И я аккуратно сворачиваю общение: «Да, помню! Но сейчас уже поздно! Вот если бы вы приехали сразу после выставки, как договаривались. Теперь, возможно, только в следующем году». Хотя, если бы он начал переговоры, озвучив первоначальные договоренности, возможно, все произошло бы по-другому.

Чтобы заинтересовать оппонента, помимо превышения минимально допустимого уровня симпатии, доверия и выгод, без которых невозможны переговоры в принципе, совокупная ценность этих показателей должна быть такова, чтобы «перевесить» другие приоритеты, занятость и недоверие оппонента (рис. 9). Для достижения этой цели служат следующие этапы визита.

Шаг 2: вызвать симпатию.

Как мы выяснили, если человек вызывает антипатию, отношение к нему может быть ниже минимального порога общения и любое его предложение будет воспринято негативно. И чем выше уровень симпатии, тем больше вес левого шара на рис. 9 и больше вероятность, что контракт будет подписан. Известно множество случаев, когда при высокой обоюдной симпатии переговоры проходят приблизительно так:

– Купишь вагон апельсинов?

– Конечно. От какой фирмы?

– От ИП <…>. Мы с ИП не работаем.

– Нет, от ИП не могу.

– Тогда от ООО <…>

– Хорошо, сколько стоят?

– 100 рублей.

– По 100 не могу. Мы сейчас берем по 99. Давай по 99, а там я своим объясню, почему выгоднее брать у тебя.

– Хорошо. Договорились.

Как видно, наличие симпатии свело переговоры к обсуждению минимального количества условий: кто поставщик и сколько стоит. Остальные аспекты контракта прошли «на доверии». Хотя в дальнейшем я покажу, что опираться только на симпатии очень опасно, так как легко можно стать жертвой манипуляций или дезинформации.

Шаг 3: завоевать доверие.

Как и на предыдущем этапе, для подписания контракта переговорщик должен пройти путь от минимального до – верия до максимального, когда сделка совершается «на авторитете».

На этом пути я выделяю следующие этапы:

Доказательство соответствия минимальным требованиям, без соблюдения которых контракт невозможен.

• Снятие негатива, если он был в прошлом. Негатив делает оценку компетенций компании субъективной и снижает уровень доверия.

• Доказательства компетентности. Указание на то, что компания сможет выполнить взятые на себя обязательства.

• Доказательство лидерства. Компания выполнит обязательства лучше всех.

• Доказательство безальтернативности. Компания единственная, кто может это сделать.

Вспомните, как поставщик оборудования давил на оппонента, потому что он был единственным, кто мог осуществить поставку в короткие сроки.

Шаг 4: показать выгоду.

Нет выгоды – нет контракта. Но даже при наличии минимальной выгоды необходимо «перевесить» другие приоритеты.

Обратимся еще раз к рынку банковских услуг. Менеджер предлагает положить деньги на счет. Потенциальный клиент оценил, что в целом этому менеджеру можно доверять, да и банк вроде неплохой. Но на те деньги, которые клиент может положить, доход составит, допустим, 10 тысяч рублей в год. Это, конечно, тоже деньги, но они не стоят того времени, которое придется затратить на визит в банк и оформление документов. А если свободных денег больше и сумма дохода составит 100 тысяч рублей – это уже серьезно! Затраты времени и волнения окупятся.

Шаги 5 и 6: технологические.

Чтобы оппонент начал действовать, его необходимо убедить, что результат возможен и легко достижим.

Помните финансовые пирамиды? Они обещали большие выгоды, но те, кто умеет считать, понимали, что при обычном инвестировании выплата таких дивидендов невозможна. Следовательно, рано или поздно пирамида рухнет и деньги пропадут. Те, кого махинаторы убедили в надежности работы, вложили деньги, некоторые рискнули осмысленно, вложив на короткий срок и зафиксировав прибыль. Осторожные не поверили и не стали играть в такие игры.

Второй технологический аспект – трудоемкость достижения результата.

Если для того, чтобы получить 10 тысяч рублей, делать вообще ничего не надо, возможно, клиент согласится отдать средства банку. Если же для получения 100 тысяч рублей необходимо ехать в другой город и собирать сотню справок – велика вероятность отказа.

Шаг 7: показать, что это лучшее решение.

В коммерции, если нет законодательных и договорных ограничений, существует свобода договора. То есть любой человек имеет право искать лучшее решение и по своему усмотрению подписывать или не подписывать договор. Доказать, что ваше предложение лучшее, – самое сложное в переговорах. При оценке его привлекательности, как было показано во второй главе, оппонент может оценивать разную совокупность условий контракта. Так, в случае тендера на закупку оценивается в основном один показатель – цена. Если она не лучшая, выиграть сложно.

ОТСТУПЛЕНИЕ. ЧТО ПЕРВИЧНО – СИМПАТИИ ИЛИ ВЫГОДЫ

Что важнее в коммерческих переговорах: выгоды или эмоции? Многие переговорщики задаются этим вопросом. Сегодня в среде тренеров по продажам существует несколько подходов к проведению коммерческих переговоров, в основе которых – различное отношение к компетенции оппонента, к его подверженности психологическому воздействию и степень самостоятельности при принятии решения.

Рассмотрим эти роли.

• Оппонент – «босс», у которого все есть, и, правильно играя на его чувствах, можно сделать так, чтобы он «купил» понравившееся решение за любые деньги. Политика в коммерческих переговорах достаточно спорная, и это уже испытали на себе тысячи «продавцов утюгов». «Продавцами утюгов» я называю переговорщиков, которые занимаются «холодными» продажами. Они готовы подойти без подготовки к любому человеку и за счет своего умения убеждать продать ему все что угодно: набор посуды, моющий пылесос, тот же утюг. Особенность продавца утюгов в том, что он не дорожит клиентом. У него неограниченное количество попыток, и он считает, что ему будет достаточно конверсии даже 1–2 % (покупку совершили 2 человека. Из 100…)

• Оппонент – «винтик в большом механизме», для него важны только цифры и выгоды, его личные и компании. Правильно поданные и доказанные выгоды дают ему аргументы для принятия решения и обосновывают целесообразность в глазах людей, принимающих окончательные решения (далее ЛПР). Этого подхода некоторое время придерживался и я.

• Оппонент – обычный человек, который в зависимости от ситуации может принять решение в вашу пользу, исходя из различных соображений. Ваша задача – правильно понять, что надо предложить, чтобы «порадовать». Иными словами, найти правильное сочетание личных и корпоративных интересов, материальных и нематериальных выгод. Сегодня я сторонник именно этой трактовки коммерческих переговоров.

Как построить переговоры, сочетая эмоции и экономику? С чего начинать обсуждение? Как ни парадоксально, с создания первого впечатления и позитивного настроя. Каким бы фанатом работы ни был оппонент, ему понравится, когда приятный человек будет говорить понятные вещи, с которыми он согласен. Но не банальные! Еще одна большая ошибка переговорщика – подавать общеизвестные факты как что-то эксклюзивное и секретное. Оппонент сделает вывод о вашей некомпетентности и постарается свернуть бесперспективное общение. Как говорит Аллан Пиз, «у вас никогда не будет второго шанса произвести первое впечатление»!

Зачем нужно расположение нашего оппонента? Ведь наша главная цель не понравиться ему, а заработать денег. Секрет кроется в так популярном сегодня термине «лояльность». Если вы понравитесь, вызовете симпатию и доверие и скажете, что пришли по важному делу, – вас выслушают. Если не вызовете доверия, оппонент не поверит, что у вас может быть важное дело, и свернет переговоры.

Как произвести хорошее первое впечатление? Об этом написаны сотни книг. Но понимание приходит с опытом. Главное – не переиграть и помнить, что в коммерческом контракте самое важное – цифры. Хорошо выглядеть, говорить на понятном языке, сказать уместный комплимент – вот что поможет завоевать личную симпатию.

Но чтобы с вами начали говорить о деле, необходимо еще и доказать компетентность. Из чего складывается ощущение компетентности в коммерческих переговорах?

Имиджевые факторы: ваша компания, должность, деловая репутация должны соответствовать ожиданиям оппонента.

Квалификационные факторы: вы должны продемонстрировать понимание рынка, владение инсайдерской информацией, знание новых технологий, рассказать при случае об участии в знаковых мероприятиях. Продемонстрировать понимание, как работает компания оппонента, что важно и что не важно, что выполнимо, а что трудно реализуемо.

Что еще важно для доказательства компетенции? Показать, что предлагаемые решения можете реализовать только вы – и никто из конкурентов.

В моей практике неоднократно возникали ситуации, когда поставщик приходил с неплохим товаром и предлагал в целом интересный алгоритм работы, который позволял гарантированно достигнуть результата. Но вот проблема: у него был неплохой товар, а я знал, где есть лучше. В результате я брал паузу (читайте – отказывал), дорабатывал предложенную методику под себя и успешно реализовал ее с другим производителем, с которым она работала эффективнее. Поэтому запомните: ваше предложение будет принято, если оно лучшее. То есть не вообще идеальное, но ему нет очевидных более интересных альтернатив. В противном случае будет как в фильме «12 стульев»: «У меня есть все основания полагать, что и я один справлюсь с вашим делом».

Фактор «родственные взгляды»: умение сосредоточиться именно на том, что важно и близко оппоненту. Ужасно, когда продавец рассказывает пожилому мужчине, покупающему автомобиль для поездок на дачу, о дизайне и качестве мультимедийной системы…

Последний и, возможно, самый важный показатель компетентности – умение уловить момент, когда оппонент будет готов к обсуждению вопроса по существу. Согласитесь, самый неприятный момент в переговорах, когда вы уже готовы перейти к обсуждению цены и условий покупки понравившегося автомобиля, а консультант продолжает выдавать комплименты, называть вас по имени и рассказывать о достоинствах модели и о престижности марки.

Обсуждение коммерческих условий – кульминация переговоров. В этот момент люди делят деньги. От чего зависит, на каких условиях вы договоритесь с оппонентом?

1. Должны выполняться три минимальных условия, без которых контракт невозможен. Если говорить языком математической логики, это правило «и». Вы не должны быть настолько неприятны, чтобы контракт с вами был невозможен ни при каких условиях, и у вашей компании не должна быть настолько плохая репутация, что ее не пропустит служба безопасности, и в вашем предложении должна быть хотя бы минимальная доказанная выгода.

Ваш оппонент должен принять решение, что он готов бросить дела и заняться реализацией договоренностей. Здесь действует правило «или»: «Вы настолько понравились, что я сам придумаю, почему стоит принять предложение», или: «Ваша компания настолько серьезная, что с ней лучше не ссориться», или: «Условия настолько выгодны, что невозможно отказаться», или совокупное сочетание этих факторов, которое перевешивает нежелание отвлекаться от текущих дел.

2. Насколько ценными воспринимает ваш оппонент предложенные ему выгоды. Для подписания контракта вы должны понимать:

• тип оппонента: на какие выгоды делать акцент. Вы понравитесь, если будете говорить на понятном языке;

• что делать, чтобы повысить лояльность к вам до начала обсуждения коммерческих условий;

• как устранить причины отказа: какое из правил «и» (п. 1) вы не выполняете и как это исправить;

• дополнительные стимулы для согласия: какая из составляющих вашей позиции (правило «или», п. 2) будет наиболее привлекательна для оппонента при приеме предложения и как повысить ее важность.

Если вы еще сомневаетесь в важности лояльности оппонента при переговорах, приведу в пример историю, которую люблю рассказывать на тренингах и выступлениях.

В одной крупной компании появилась вакансия. По объявлению пришли два соискателя. Первый – обаятельный молодой человек, без опыта и с не совсем профильным образованием, но явно перспективный. Второй – неприятный мужчина, полностью соответствующий требованиям. Сотрудник службы персонала в сомнениях. Кого принять на работу? Парень очень приятный, но пока не готов. Ничего, научится! Мужчина подходит, но с таким характером точно будет конфликтовать с коллегами. Решил взять обоих на испытательный срок. Через пару недель оба без уведомления не выходят на работу.

Как считаете, что подумал сотрудник о причинах невыхода первого и второго? Ответили?

В реальности было так:

1. «Парень не вышел. Наверное, что-то случилось! Надо позвонить родственникам, узнать, может быть, помощь нужна».

2. «Этот хрыч не вышел. Я знал, что с ним будут проблемы! Хорошо, что он проявил себя уже сейчас».

Итак, для чего нужна лояльность оппонента? Чтобы он принял положительное для вас решение даже в той ситуации, где это не совсем логично или требует дополнительных затрат времени и сил с его стороны.

Но в игре «ты меня любишь» не надо забывать, что участников двое. Если вы показываете излишнюю заинтересованность при завоевании лояльности, будьте готовы к фразе, которую я называю «ты меня совсем не любишь», то есть: «А я думал, что мы партнеры…» – или: «Как вы меня разочаровали этим предложением». Другими словами, вы можете попасть в собственные сети избыточной лояльности.

Наблюдая переговоры, проводимые поставщиками с потенциальными покупателями, я выделил несколько основных вариантов лояльности закупщика, которые существенно влияют на результат переговоров. Допустим, вы отправили в крупную компанию предложение о поставках товаров.

Нелояльный или враждебный закупщик найдет способ отказаться даже от самого выгодного предложения: «Я уже пытался с ними работать, они затянули переговоры, а в результате все равно ничего не получилось. Лучше не пробовать и не тратить время» (не выполняется условие «и»).

Нейтральный закупщик без всяких эмоций выполнит обязанности, «запустив» документ в соответствии с регламентами.

В меру лояльный закупщик ответит на письмо и подскажет, на какие моменты в предложении обратить внимание, чтобы оно было принято (но это «доброе» отношение и предложение корректировки может быть началом торга или манипуляцией!).

Например: «Предложение хорошее, но, чтобы оно с большей вероятностью было принято, необходимо детально описать схему доставки и схему расчета премии за объем закупок» (выполняется условие «или» по выгоде предложения, но оно «недооформлено»). Это помощь в меру лояльного закупщика.

«Предложение хорошее, но, чтобы оно с большей вероятностью прошло, необходимо указать, что вы готовы компенсировать стоимость доставки товара с нашего центрального склада в региональные офисы. Кроме того, предложенная вами премия за объем выборки явно недостаточна. Мой руководитель это не пропустит. Надо добавить еще пару процентов!» А это – начало торга.

Очень лояльный закупщик сам доработает предложение и запустит в систему вариант, который точно быстро утвердят. Это происходит в случае, если у закупщика была проблема, которую ваше предложение помогает быстро решить, или же он очень лоялен именно к вам (например, вы близкие родственники). Есть и более высокие уровни лояльности, но это уже другая история.

Вывод: при проведении переговоров помните, что без выполнения условия «и» контракт невозможен, но для получения согласия важно, чтобы выполнялось условие «или» и выгоды перевесили «нежелание контракта». Повысить восприятие выгоды позволяет в том числе лояльность оппонента, которую можно и нужно завоевать.

Вернемся к нашим кейсам. При определении банка для вложения денег оценивается как минимум два показателя – надежность и доход. Первая может быть оценена в эмоциональном или материальном плане: «Мне нравится работать с этим банком, я его VIP-клиент уже много лет, и все там меня знают и любят», – это лояльность. Если же вы рассуждаете так: «Это банк наивысшей степени надежности, поэтому риск потерять размещенные там деньги минимален», – это расчет и снижение рисков. Но мир не двумерный! Возможны различные приоритеты при принятии решения.