Текст книги "Пазлы продаж"

Итак, руководство определилось со своими целями. Это замечательно. Следующим шагом нужно определиться с бизнес-стратегией, которая поможет их достичь. Не стоит слишком усложнять или страшиться слова «стратегия». Некоторых от одного только понятия чуть ли не бросает в дрожь. Но если задуматься, то окажется, что даже в повседневной жизни мы часто сталкиваемся с долгосрочным планированием. Например, семья задумалась над совершением крупной покупки. Скажем дачи. Или же решили накопить на обучение детей.

Аккумулирование нужной суммы долгая тема. Конечно, есть и альтернатива. Для этих целей можно взять кредит в банке. Но ведь его надо когда-то погасить. Взял рубль – отдай два. Вот в рассмотрении аргументов при выборе из двух таких вариантов, определении конечного решения и проявляется стратегия.

Как видим, формулирование долгосрочных целей вполне доступно каждому, кто реально задумывается о будущем. Главное, чтобы видение лидера такого процесса не напоминало известный анекдот.

Жили-были мыши, и все их обижали. Как-то пошли они к мудрому филину и говорят:

Мудрый филин, помоги советом. Все нас обижают, коты разные, совы. Что нам делать?

Филин подумал и говорит:

– А вы станьте ежиками. У ежиков иголки, их никто не обижает.

Мыши обрадовались и побежали домой. Но по дороге одна мышка сказала:

– Как же мы станем ежиками? – и они побежали обратно, чтобы задать этот вопрос мудрому филину.

Прибежав, они спросили:

– Мудрый филин, а как же мы станем ежиками?

И ответил филин:

– Ребята, вы меня ерундой не грузите. Я стратегией занимаюсь.

Стратегии компании должны определять пути достижения заявленных целей. Необходимо определиться, за счет чего будут формироваться конкурентные преимущества: минимизации издержек или специализации, будет ли это стратегией роста или целенаправленного сокращения. Стратегии должны затрагивать тип управления, отношения к инновациям, маркетинг и кадры.

По сути, существует три основных способа увеличения продаж и доходов компании:

– продавать продукты или услуги большему количеству клиентов;

– продавать каждому клиенту больше продуктов или услуг;

– продавать продукты или услуги каждому клиенту чаще, чем раньше.

Над созданием стратегии развития продаж должны потрудиться все подразделения компании: отделы продаж и логистики, маркетинга и производства, финансовые службы.

Структуру такой стратегии, конечно же невозможно рассматривать в отрыве от маркетинга, поскольку в значительной степени она затрагивает факторы, которые мы определили, как внешние.

Эффективную стратегию развития продаж отличают следующие характеристики:

– Простота и понятность.

– Конкретность (определяет направление и цели движения).

– Реалистичность и реализуемость.

– Наличие сроков и дат реализации планов, обозначение всех критических точек.

– Определение ответственных лиц, их полномочий, зон ответственности.

– Описание способов реализации поставленных задач, пошаговый алгоритм их выполнения.

– Временные и финансовые затраты на обучение работников отдела продаж (проведение для сотрудников компании семинаров, тренингов, курсов повышения квалификации, аттестация работников).

– Максимально реалистичные показатели, действия и результаты, в основе которых лежат не только пожелания руководителей компании, но и данные сотрудников отдела продаж, полученные из их личного опыта.

– Затраты на покупку оргтехники, установку программного обеспечения, автоматизацию бизнес-процессов и т. д.

– Соответствие внутренней нормативной документации организации.

В зависимости от инструментов, которые используются при реализации стратегии продаж, выделяют:

– Модель диверсификации. Использование многих способов привлечения и удержания клиентов. Снижает риски финансовых потерь от ошибочного выбора способа привлечения и удержания клиента.

– Education marketing (обучающий маркетинг). Прежде чем продавать клиентам – покажи, для чего им нужен продукт, помоги им приобрести полезные навыки. Отлично реализуется при помощи разнообразных образовательных информационных продуктов – курсов, аудиокниг, брошюр, вебинаров и пр. Причины, по которым этот прием отлично срабатывает:

– Повышение доверия и лояльности со стороны клиентов (настоящих и будущих).

– Во время обучения реализовывать продукцию намного легче.

– Использование правильной модели маркетинга. Подразумевает постоянную адаптацию маркетинга к потребностям целевой аудитории.

– Двухшаговые продажи, где на первом этапе (front-end), генерируется поток лидов, на втором (back-end). Продажа основного продукта вместе с сопутствующими товарами и сервисами.

– Система перекрестных продаж (cross-sell). Позволяет в короткие сроки повысить количество торговых сделок, не прилагая значительных дополнительных усилий и не расширяя производство, не привлекая новых клиентов и не изменяя продукции.

На выбор стратегии продаж в значительной степени влияет тип рынка. Существует три параметра, по которым принято различать рынки:

– степень предсказуемости: стабилен или нестабилен рынок;

– эластичность: возможность игроков влиять на рынок;

– агрессивность: уровень конкуренции на рынке.

Сочетание этих параметров образуют пять основных типов рынка:

– Предсказуемый и непластичный. На этом рынке уже все давно устоялось и сформировалось, на него сложно повлиять, но зато все стабильно. Здесь присутствует большой эффект от масштаба бизнеса. Например, рынок автомобилестроения.

– Предсказуемый и пластичный. На этом рынке игроки самостоятельно формируют спрос на продукты. Здесь игроки рынка создают экосистемы для других предприятий своей отрасли. Например, рынок фармацевтики.

– Непредсказуемый и непластичный. Рынок, на котором и не поймешь, куда он движется, и в то же время крайне сложно повлиять на это движение. Игроки на этом рынке гибкие, постоянно в поиске новых подходов. Например, рынок одежды.

– Непредсказуемый и пластичный. Это рынок, который возможно формировать, но предсказать, насколько это будет успешно, очень сложно. Здесь компании занимаются разработкой инновационных продуктов. Например, IT-сфера.

Сверхагрессивный. Это рынок огромной конкуренции, его еще называют «рынок-песочница». На этом рынке нет лидера и все очень непостоянно. Игроки на этом рынке пытаются занять долю и удержать ее. Например, торговля продуктами.

В приведенной таблице сведены основные стратегии, соответствующие типу рынка и основные рычаги, влияющие на эффективность ее реализации.

Классическая стратегия

Масштабирование. Необходимо масштабировать рекламные каналы или же выходить на новые. Оценивайте возможности нового канала или же сотрудников отдела продаж. Синхронизация с производством.

Дифференциация. Постоянная работа над своим брендом и отстройка от конкурентов, занятие свободных ниш. Повышайте цену на свой продукт.

Фокусировка на ключевых компетенциях. Определение действия, приносящего основной доход. Основные используемые индикаторы:

– Уменьшение стоимости привлечения клиента (CAC – Customer Acquisition Cost).

– Уменьшение стоимости удержания клиента (CRC – Customer Retention Cost).

Автоматизация и оптимизация бизнес-процессов. Снижение трудозатрат, оптимизация взаимодействия внутри организации, использование современных средств коммуникации.

Стратегия формирования

Патентный поиск. Посещение выставок и конференций, организация конкурсов и олимпиад. Приобретение потенциально прибыльных технологий и предоставление коммерческого доступа к ним.

Поиск и удержание партнеров. Привлечение клиентов не только себе, но и партнерам. Реклама, активные продажи, программы лояльности, акции и т. д.

Формирование доверия к бренду. Фактор важен не только в отношении партнеров, но и их клиентов.

Стратегия адаптации

Поведенческая аналитика. Разработка гипотез, тестирование гипотез, выбор гипотезы и ее масштабирование.

Визионерская стратегия

Изучение клиентского опыта. Постоянное изучение поведения целевой аудитории, поиск путей, которые упростят ее жизнь, сделают удобнее, интереснее, мобильнее.

Работа над дизайн-мышлением. Главным является творческий процесс, в котором даже самые дерзкие и, на первый взгляд, неадекватные идеи ведут к наилучшему результату. Этапы процесса:

– Выявление проблемы;

– Изучение полученной информации и фокусировка;

– Генерация идей;

– Прототипы решений;

– Выбор лучшего из них;

– Внедрение решения;

– Оценка результатов.

Работа над взаимодействием клиента с бизнесом. Сбор информации о том, где и каким образом клиент взаимодействует с вашим брендом. Улучшение взаимодействия. Анализ поведения в момент визита клиента, его путь до покупки и после.

Стратегия «Песочница»

Снижение оттока клиентов. Разработка программ лояльности, проведение акций для действующих клиентов, постоянный контакт, проведение опросов, получение и анализ отзывов (оценка уровня удовлетворенности клиентов).

Снижение себестоимости продукта. Оптимизация издержек и условий сотрудничества, внедрение новых технологий, перераспределение обязанностей.

Снижение стоимости привлечения и удержания клиентов. Фокусировка на только эффективных каналах привлечения, внедрение CRM-систем.

Работа над каскадом цен. Выявление и исключение скрытых скидок и затрат.

Как видите, существует достаточное разнообразие вариантов определения путей достижения заявленных целей. Причем, конечно же существуют и другие. Их просто невозможно все перечислить. Но самое главное осознать то, что любая стратегия не является догмой и должна подлежать периодическому пересмотру. Она всегда должна быть адекватна ситуации в вашем бизнесе.

Наиболее часто встречающиеся ошибки. Несвоевременность принятия решения об изменении стратегии продаж.

Подразделение, которое отвечает непосредственно за продажи может выполнять и иные функции. Обычно срабатывает правило – чем крупнее бизнес, тем выше специализация. Принцип конвейера, заложенный Генри Фордом в начале XX века, прекрасно действует и в данных обстоятельствах. Зачастую бывает так, что продавцы отвечают и за поиск новых клиентов, и за работу с существующими, и за оформительские функции, и за сопровождение заключенных сделок. Чем выше требования к универсальности, тем меньше времени остается сотрудникам на сами продажи. Замечено, когда продавец не очень хорош, как спец в продажах, то он с большим удовольствием погружается в выполнение любого другого функционала.

В рамках реализации своей стратегий компания формирует пул решаемых сбытовиками задач. Важно, чтобы они согласовывались со стратегическими целями. Только в этом случае деятельность подразделения будет сохранять и повышать эффективность и результативность.

К задачам подразделения продаж (будем называть его отделом) относят:

– Обеспечение быстрого сбыта продукции (поиск новых клиентов, увеличение количества потребителей, увеличение среднего чека, взыскание дебиторской задолженности, стабильность заключения сделок);

– Обеспечение качественного сервиса (ведение клиентских баз, индивидуальная рассылка предложений, поздравление клиента со знаменательными датами, регулярное посещение клиента);

– Содействие в продвижении продукции (получение информации по всем предпочтениям потребителей).

На мой взгляд, очень важно при первой же возможности, закрепить за продавцами только свойственные им функции. Освобождайте их от рутинной работы. Она подразумевает совершенно с иной психотип сотрудника. Оформительские функции и возврат дебиторской задолженности не совместим по темпераменту с работой, требующей прямого контакта с потребителем продуктов или услуг компании. Зачастую у них даже разные жизненные ценности. К чему может привести, например, задействование хороших сейлзов в выбивании «зависших» платежей? Сравню подобную ситуацию с забиванием гвоздей микроскопом. Задача может быть выполнена, но не проще будет найти более приспособленный для данной цели инструмент?

С другой стороны соглашусь, что универсальность хороша, когда вы имеете очень ограниченные ресурсы. Легче решать вопросы взаимозаменяемости при болезнях и отпусках сотрудников. Как бы то ни было, но важно уметь четко определять сферы ответственности продающего подразделения.

Итак, как же ставить задачи? Для большинства ответ однозначен – с помощью SMART-техники. Причем, такую практику желательно применять и в отношении подразделения в целом, так и в отношении каждого сотрудника в частности. Ваши сбытовики должны понимать: что, каким образом и с каким качеством они должны делать. Какие решения они могут принимать самостоятельно, а какие действия обязаны согласовывать. Важно, чтобы сотрудники понимали личную ответственность за выполнение поставленной задачи. Они должны осознавать цену ошибки. Хотя ошибка проступку рознь. Одно дело, когда это плод сознательных шагов и совсем другое, если является стечением обстоятельств. Совершен ли он с намерением нанести урон своей компании или же наоборот, в попытке найти выигрышный для работодателя вариант выхода? Недопустимо, чтобы последствия в каждом из приведенных случаях были одинаковыми.

Вот перечень основных задач, которые можно с определенными допущениями считать свойственными для отдела продаж:

– Поиск новых клиентов – ежедневная деятельность, организуемая и находящаяся под непрерывным контролем руководителя подразделения.

– Рассылка индивидуальных предложений (на основе уже выявленных потребностей) – снижает вероятность отнесения клиентом информации к категории «спам».

– Получение информации по текущим потребностям клиентов – обеспечивает доведение до логистических и маркетинговых служб достоверной информации о запросах клиентов, что повышает общую эффективность деятельности компании.

– Поздравление клиента со всеми знаменательными датами – повышает лояльность клиента, что способствует решению различных проблем, начиная от урегулирования ошибок до внезапного перехода к конкуренту. Облегчает дистрибуцию новинок.

– Стабильные посещения активной клиентской базы (звонок, личный визит) – регулярное выполнение задачи способствует поддержанию лояльности клиента, более глубокому проникновению в его повседневную жизнь или бизнес, за счет более качественного выявления потребностей.

– Стабильное заключение сделки – архиважная задача, требующая приоритетного внимания руководителя подразделения. На конверсию влияют любые запросы, сделанные клиентом на заключительном этапе. Руководитель должен адекватно оценивать вероятность заключения сделок и, при необходимости, оперативно подключаться для получения положительного результата. Если сделка не заключена, то вся предварительно проделанная работа практически бесполезна.

– Работа с дебиторской задолженностью – нарушение сроков оплаты заключенных сделок негативно сказывается на деятельности предприятия, может привести к кассовым разрывам и затруднениям ведения финансово-хозяйственной деятельности компании.

Наиболее часто встречающиеся ошибки. Тактические (операционные) задачи на протяжении продолжительного периода времени не соотносятся со стратегическими целями. Подобное расхождение пагубно влияет на бизнес в долгосрочной перспективе. Продающее подразделение выполняет несвойственные ему сервисные функции.

Иногда случается так, что сформулированные высшим руководством цели достигаются будто «сами по себе». И если это просто взгляд со стороны, то, возможно, от наблюдателя скрыто блестящее воплощение разработанного плана мероприятий. Действительно, представим, что в результате кропотливой и всеобъемлющей работы удалось определить детальный алгоритм, который предусматривает точный перечень и порядок действий по реализации проекта. Далее, допустим, получилось идеально выверить и согласовать сроки. Благодаря правильной селекции, у вас есть лица, обладающие компетенциями и навыками, необходимыми для выполнения задуманного. И вот в результате точного соблюдения разработанного плана проект благополучно воплощается в жизнь. Может сложиться впечатление, что результат подобно созревшему яблоку сам упал в корзину. Но ведь нам теперь понятно, что ничего не произошло случайно.

На этапе планирования очень важно правильно определить необходимые ресурсы (материальные и финансовые), персонал и время. Здесь стоит как можно чаще определять необходимые и достаточные условия для решения задач, применять принцип минимальной достаточности. Особенно это актуально на начальном этапе бизнеса или отдельного проекта. Надо ответственно подходить к определению риск-аппетита.

В частности, применительно к отделу продаж, стоит учесть организацию рабочих мест сотрудников, бюджетирование операционной деятельности, численность и квалификация продавцов, их распорядок дня, формы и периодичность обучения.

Выделяют следующие виды ресурсов:

– средства производства

– информация

– исполнители

– финансы

– время.

Средства производства – компьютеры, оргтехника, помещение, энергия, канцтовары. Регулярно пересматривайте потребность в средствах производства. Их достаточное количество обеспечивает успешное начало любого процесса. При снижении обеспечения отдела продаж ниже минимально необходимого уровня неизбежно возникают перебои в бизнес-процессах, падает эффективность работы. Надо разрабатывать план действий в случае возникновения нештатных ситуаций. Например, если сломался принтер в отделе продаж, то сотрудники должны иметь возможность переключения на использование принтера другого подразделения, пока сервисная служба устраняет поломку. Вместе с тем, не увлекайтесь избыточной комплектацией рабочих мест. К примеру вместо того, чтобы сразу приобретать самую дорогую АТС, на первом этапе допустимо воспользоваться мобильными телефонами. Со временем станет понятна специфика использования телефонной связи, трафик, необходимые виды используемой статистики и формы отчетов. Возможно, к этому времени появится определенность с CRM-системой. Тогда имеет смысл принимать решение о приобретении АТС с заданным набором характеристик.

Информационные ресурсы – пакет Microsoft Office, мессенджеры, интернет, интранет, экстранет, корпоративный сайт, телекоммуникационные системы, CRM-системы, базы данных, книга продаж, программы обучения и т. п.

Интернет – безусловно, самый удобный и доступный способ поиска потребляемой информации и оповещение о деятельности компании, укрепления имиджа организации, продвижения товаров и услуг, обеспечения обратной связи с клиентурой, площадка для электронной коммерции.

Интранет – виртуальное информационное пространство, созданное внутри отдельно взятой компании. Интранет-порталы решают следующее задачи:

– обеспечение сотрудников удобным хранилищем документов с возможностью поиска и логической рубрикацией;

– создание системы рассылки новостей и распоряжений;

– обеспечение работы сотрудников с базой клиентов;

– предоставление информации для дилеров и поставщиков;

– интеграция различных прикладных систем в единую корпоративную информационную систему и т. д.

Экстранет – это распределенная информационная среда, объединяющая все филиалы компании, ее партнеров и клиентов. По сути, экстранет является расширением интранета, содержащим выделенные области, к которым разрешен доступ внешним пользователям. Обычно экстранет используется как источник дополнительной информации об услугах и продуктах.

Для повышения качества предоставляемых компанией услуг используют следующие информационные системы:

– системы управления отношениями с потребителями (Customer Relationship Management, CRM);

– системы планирования ресурсов предприятия (Enterprise Resources Planning, ERP);

– системы управления цепочками поставок (Supply Chain Management, SCM);

– системы управления жизненным циклом (Product Life Cycle Management, PLM).

CRM-системы обеспечивают комплексный подход к автоматизации работы с клиентами. Они направлены на предоставление максимально удобного для потребителя сервиса. Одной из важнейших задач систем этого уровня является организация взаимодействия между маркетингом, продажами и сервисным обслуживанием.

Внедрение системы в отделе продаж компании позволяет управлять продажами от «первого касания» клиента до подготовки контрактов, управлять клиентской базой, делать сбыт прогнозируемым, а информацию о клиенте без потерь передать сервисному подразделению, наладить бесперебойную и качественную работу обслуживающего подразделения.

ERP-системы дают возможность контролировать склад, закупки и поставки и организовывать систему работы оптимальным образом. Сочетание ERP-решений с интернет-системами позволяет создать клиентскую базу, хранить и анализировать данные по предпочтениям, прогнозировать сроки последующих заказов постоянных покупателей и предоставлять более персонализированный сервис, что служит формированию приверженности покупателей к сотрудничеству именно с данной компанией и установлению длительных отношений.

SCM-системы – процессно-ориентированная стратегия, в соответствии с которой партнеры совместно планируют, выполняют и контролируют работу по организации внутренних и внешних потоков информации, сырья, материалов и элементов незавершенного производства, а также поставок готовой продукции, сведений и услуг конечному пользователю. Одна из главных целей SCM – снижение затрат в ходе внутренних и особенно внешних (на них приходится более половины стоимости продукта) процессов формирования стоимости конечного продукта.

PLM-системы – управление жизненным циклом изделия, предусматривающее сопровождение нового изделия, начиная с момента формирования его концепции, и заканчивая этапом его вывода с рынка.

Трудовые ресурсы – сотрудники коммерческой службы, их профессиональные знания и навыки.

Рачительно относитесь к этому виду ресурсов. Неконтролируемая текучка кадров снижает психологический климат коллектива, несет риск имиджевых и финансовых потерь, нерациональное использование времени как непосредственного руководителя и наставников, так и сотрудников смежных подразделений и служб. Важно понимать мотивацию каждого сотрудника, что обеспечит высокую эффективность его труда. Оцените целесообразность применения гибких графиков работы, которые помогут снизить затраты и дадут сотрудникам полноценно отдыхать. Поощряйте конкуренцию за покупателя между продавцами. Учите не только сотрудников, но и обучайтесь сами. Помните, что обучение персонала не самоцель. Применяйте проверку знаний и их применение после каждого обучающего мероприятия. Ответственно подходите к определению потребности в численности сотрудников. Соотнесите их численности, при условии выполнения ими плановых заданий, с возможностями компании (производство и логистика).

Финансовые ресурсы находят свое отражение в бюджете. Бюджеты формируются либо на основании статистического прогноза (математический анализ общеэкономических условий, конъюнктуры рынка, кривых роста производства), либо на основе экспертных оценок (руководства компании или сотрудников отдела продаж).

Отметим, что прогноз определяет ожидания, а бюджет предписывает то, чему следует произойти.

Бюджет отдела продаж составляют, исходя из представлений о затратах на продажи в разрезе: виды затрат, суммы расходов, сроки выплат.

Все финансы отдела продаж отражаются в трех типах бюджетов:

– бюджете продаж;

– бюджете затрат на продажи;

– бюджете отдела продаж.

Сравнивая бюджет затрат на продажи с отчетами о продажах, можно определить, какие тактики оказались эффективными или неэффективными для увеличения объема продаж.

Установите процент отношения затрат на продажи к доходу от продаж на единицу продукта. Затраты на продажи должны окупаться с полученной прибыли.

Бюджет отдела продаж относится к операционным бюджетам. Ограничивайте затраты на нужды отдела продаж суммой, пропорциональной запланированному объему продаж. Проводите четких контроль каждой статьи затрат. Рекомендуется, чтобы каждый продавец составлял еженедельный отчет по своим затратам, с приложением чеков и квитанций.

Время – единственный ресурс, который невозможно восполнить. Устанавливайте распорядок дня. Контролируйте, чем ваши сотрудники занимаются в рабочее время и добивайтесь максимальной эффективности.

Есть мнение, что построение отдела продаж с нуля занимает:

– не менее 4 рабочих часов в день в первый-второй месяц;

– не менее 2 часов в день в третий месяц.

Если собственник/коммерческий директор планирует самостоятельно заниматься созданием отдела продаж, то он должен четко выделять это время на отладку системной работы. Если это время сложно выделить, то нужно нанимать начальника отдела продаж, который будет строить и организовывать отладку данного механизма.

Необходимо иметь запас ресурсов минимум на 3 месяца. Это среднестатистический срок, за который квалифицированный сотрудник в новых для себя условиях выходит на эффективную деятельность.

Наиболее часто встречающиеся ошибки. Ресурсы не соответствуют размеру бизнеса. Например, устаревшие компьютеры или их отсутствие, малоквалифицированный персонал снижает результативность. Излишние ресурсы также вредны. Это снижает эффективность деятельности. Например, чрезмерные запасы замораживают финансы, которые могли быть использованы более рачительно.