Текст книги "Пазлы продаж"

3.3. Организация

Итак, мы определились с тем, ЧТО и СКОЛЬКО мы будем продавать. Теперь самое время задуматься КАК это делать? На третьем рассматриваемом нами этапе уже имеем сформулированные плановые задания и пора приступать к непосредственной организации процесса продаж. Это одна из самых трудоемких задач для менеджера.

Конечно же каждая компания имеет свою, порой достаточно уникальную, структуру управления продажами. И подходы к ее построению разнообразны. Продажи в стартапе разительно отличаются от продаж устоявшегося бизнеса. Сбыт в b2b совершенно иной, нежели в b2c. Промышленное предприятие не может иметь структуру отдела продаж такую же, как торговая компания. Монополист не представляет с чем приходится сталкиваться малому бизнесу при сбыте своей продукции или услуг. Как при таком разнообразии можно рассуждать об общих подходах? Давайте попробуем. Универсальной формулы мы, конечно же не выведем, но определенные закономерности сможем выявить. Начнем с систематизации видов продающих подразделений.

Выделяют линейные (функциональные), дивизионные (ячеечные, филиальные), матричные (проектные) структуры и сетевой подход. Последний вариант подразумевает выделение координатора, который с помощью телекоммуникационных технологий поддерживает связь с разными подразделениями, территориально находящимися в любой точке. В последнее время в некоторых компаниях практикуется организация продаж с использованием принципов Agile.

Конечно же, создание организационной структуры напрямую зависит от численности сотрудников, задействованных в выполнении функциональных задач. Кроме того, зачастую принимается решение о включении в единое подразделение сотрудников, выполняющих маркетинговые функции и функции сопровождения продаж.

Таким образом, при создании организационной структуры необходимо ориентироваться на:

– функции, которые будут выполнять подразделения;

– связи между подразделениями компании;

– подчиненность в компании;

– уровень детализации организационной структуры.

Для определения целесообразности формирования структурных подразделений могу рекомендовать следующий подход:

– подчинять одному руководителю от 3 до 12 сотрудников;

– формировать структурное подразделение более низкого уровня только в том случае, когда однотипные функции внутри существующего подразделения можно разделить по какому-то признаку и их выполняет большое количество сотрудников;

– сотрудников в отделе не меньше 7;

– сотрудников в секторе не меньше 3.

Кстати, подобные подходы верны не только при организации продаж. Они весьма универсальны. Мне встречались достаточно крупные организации, в которых генеральные директора хотели руководить, что называется, всеми и вся. К чему это приводило? К тому, что они просто не могли уделить достаточно времени каждому из направлений деятельности своей организации. Те отделы, деятельность которых казалась им второстепенной, просто вываливались из их поля зрения. Отсутствие должного внимания со стороны лица, принимающего решение, приводило к деградации соответствующей ветки. Это как в организме человека – пораженный болезнью орган, не получающий лечения, рано или поздно начинает давать осложнение на другие. Вот и в компании, последствия игнорирования начинали в итоге сказываться на деятельности смежников и бизнеса в целом. Руководитель, склонный к чрезмерной централизации управления, практически никогда не может самостоятельно распознать причину пробуксовки деятельности. Как правило, нужна внешняя помощь, чтобы добраться до сути проблемы.

Перейдем к более подробному рассмотрению классических организационных структур.

3.3.1.1. Линейные структуры

Линейные (функциональные) структуры используются небольшими по размеру компании. Управление в данном виде структур осуществляется на одном этаже иерархии. Продукция мало диверсифицирована. По числу специализаций продавцов различают одно-, двух-, трех– и четырех-зонные модели.

Однозонная модель – сотрудник отдела продаж обладает широкой квалификацией. В зону его компетенций входит весь цикл продаж, начиная от поиска клиентов, и заканчивая подтверждением доставки продукции потребителю и получением оплаты.

Модель характерна для начинающего бизнеса.

Недостатки модели:

– Универсальность менеджеров приводит к сложности подбора персонала достаточной квалификации.

– Высокая стоимость оплаты труда менеджера.

– Один менеджер в состоянии сопровождать относительно небольшое количество клиентов базы.

– Создаются предпосылки того, что сотрудник чувствует себя незаменимым.

– Высокий риск увода клиентов на сторону, при уходе менеджера из компании.

Модель повсеместно используется на первоначальном этапе бизнеса компании.

Однозонной модели со штабом характерно выделение оформительских функций в отдельный блок с передачей выделенному помощнику. Основной сотрудник занимается поиском клиента, закрытием сделки и дальнейшим сопровождением, а его помощник выполняет документарную работу:

– готовит и отправляет письма и коммерческие предложения;

– оформляет договоры, счета на оплату, документы для отгрузки;

– составляет отчеты;

– вводит заявки в CRM.

Один ассистент может обслуживать несколько основных сотрудников.

Недостатки модели аналогичны предыдущей, за исключением повышения эффективности в части работы с клиентской базой.

Двухзонная модель «Лидогенератор» используется при выходе на новый емкий рынок. Один сотрудник концентрируется на квалификации сгенерированных лидов (потенциальных клиентов). Всех, кто проявляет заинтересованность в продукте, передают на второй этап, в руки более подготовленному специалисту. Задача этого сотрудника не только заключить сделку, но и обеспечить его сопровождение, осуществить повторные продажи. Разделение функционала позволяет обеспечить постоянный приток новых клиентов.

Недостатки модели:

– при выполнении «холодных» звонков сотрудник испытывает значительные психологические нагрузки, в связи с высоким уровнем отказов;

– предпосылки для высокой текучести кадров, связанная с однотипностью работы на первом участке;

– разнообразные задачи, характерные второму этапу, приводят к естественным ограничениям по количеству клиентов, которых в состоянии качественно обслужить специалист.

Двухзонная модель «Хантер-Фермер» характерна при выходе на новую территорию достаточно известного бренда. Квалифицированный сотрудник (хантер) отвечает за поиск клиента и первую продажу, после чего передает клиента на сопровождение другим специалистам (фермерам). На втором этапе сотрудники отвечают за вторичные продажи, исполнение сделок и развитие в клиенте.

Преимущества модели:

– относительно невысокая доля сотрудников (хантеры), которым необходимы сильные навыки продаж;

– функционал хантера сфокусирован только на продажах, что повышает не только эффективность, но и производительность сотрудника. Претензионная работа передана на этап сопровождения;

– равномерность загрузки сотрудников сопровождения (фермеров) облегчает управление их численностью;

– работа фермеров легко формализуется, что дает возможность снизить требования к квалификации и, как следствие, экономить на оплате труда;

– разделение функционала повышает защищенность клиентской базы от единоличных недобросовестных действий сотрудников отдела продаж.

Недостатки модели:

– зачастую подготовка договоров и счетов на оплату находится в зоне ответственности хантера, что снижает производительность работы;

– возможность сговора всего лишь 2-х сотрудников (хантера и фермера) несет риск увода бизнеса.

Трехзонная модель «Конвейер» наиболее структурированная и эффективная из всех. Она обеспечивает высокий уровень защиты бизнеса и высокую производительность.

На этапе лидогенерации функционал сотрудника заключается в работе по скриптам как при ответах на запросы, так и при выполнении «холодных» звонков. Выполнение таких задач не требует высокой квалификации. Все что требуется – корректно квалифицировать лид. График работ может быть гибким. Заработная плата формируется, в основном, из оклада.

На втором этапе квалифицированные продавцы доводят работу с лидом до заявки и передают клиента на этап сопровождения.

На заключительном этапе сотрудник заключает договор, выставляет счет на оплату, обеспечивает исполнение договора и осуществляет последующие продажи и сопровождение. Ключевые требования для специалистов третьего этапа – исполнительность и внимание к деталям. За счет высокой структурированности работы предполагает, в основном, окладную форму оплаты.

Достоинства модели:

– оптимизация заработной платы;

– повышение эффективности использования ресурсов рабочего места;

– высокая производительность сотрудников и прозрачность выполнения функционала;

– поддержание мотивации за счет выполнения функционала, свойственного сотруднику;

– высокое качество клиентского сервиса за счет распределения адресности запросов;

– высокая степень защиты бизнеса от недобросовестных сотрудников;

– наличие «карьерной лестницы».

Недостаток модели:

– необходима координация контактов с клиентом, поскольку на разных этапах с ним взаимодействуют различные сотрудники;

– отсутствие индивидуального подхода к VIP-клиентам.

Четырехзонная модель – наиболее продвинутая модель организации продаж однородной продукции. Трехзонная модель дополняется сотрудником, который является персональным менеджером для ключевых клиентов компании. Он не только обслуживает существующих клиентов, которые приносят основной доход компании, но и занимается поиском новых. Для клиента появляется единственная «точка входа» в компанию, через которую они решают все свои вопросы. Задача сотрудника (Key Account Manager, KAM) поддерживать отношения, развивать долгосрочное сотрудничество, обеспечивать рост продаж и прибыли.

Недостатки модели:

– сложность подбора и высокая стоимость KAM на рынке, так как помимо крепких навыков продаж hard skills он должен обладать хорошими навыками soft skills – умениями устанавливать и поддерживать отношения, навыками финансового анализа и разработки бизнес-предложений, знанием категорийного менеджмента, маркетинга, высоким уровнем ответственности, презентабельным внешним видом.

Рис. 8. Этапы процесса продаж и сопровождения клиента

Хантер (англ. Hunter) обеспечивает генерацию квалифицированных лидов, создает трафик покупателей в соответствии с вашей целевой аудиторией. Роль хантера в компании исполняют операторы call-центра, трафик-менеджеры, seo-специалисты, торговые представители.

Клоузер (англ. Closer) отвечает за конвертацию лидов в сделку и увеличение среднего чека.

Фермер (англ. Farmer) сопровождает клиентов после первой покупки, увеличивает их жизненный цикл за счет up-sale (продают больше того же товара) и cross-sale (продают другой товар). При разовой услуге farmer-менеджеры не нужны. В розничном бизнесе роль фермера выполняют специалисты отдела маркетинга, задача которых разрабатывать программы лояльности. Задача клиентского менеджера – повысить показатели LTV и NPS.

KAM осуществляет полный цикл контактов с ключевыми и ВИП клиентами, использует особые техники продаж. Стадии работы с контрагентами в данном бизнес-процессе могут отличаться от определенных для общих случаев этапов работы.

3.3.1.2. Дивизионные структуры

Дивизионные (филиальные) структуры применяются в крупных организациях, у которых диверсифицирована продуктовая политика, работающих на изменяющихся рынках. Особенностью такой структуры является построение вертикальной иерархии по каждой функциональности (типу выпускаемой продукции, географическому признаку или группам потребителей). Решение разногласий, возникающих между подразделениями, осуществляется внутри дивизиона (филиала), обладающего большой автономией. Руководители дивизиона (филиала) обладают всей полнотой компетенций для операционного управления бизнесом. Структура фокусирует усилия компании на потребностях соответствующего рынка.

Рис. 9. Дивизионная организационная структура

Достоинства структуры:

– обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с большой численностью сотрудников (более ста тысяч) и территориально удаленными подразделениями;

– обладает большей гибкостью и более быстрой реакцией при внешних изменениях по сравнению с линейной и линейно-штабной структурами;

– дивизионы (филиалы) являются «центрами прибыли», что стимулирует повышение эффективности и качества производства;

– формируется более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки структуры:

– большое количество ступеней производственной иерархии, что снижает оперативность решения эскалируемых вопросов;

– дублирование в рамках всей компании однотипных функций подразделений, как относящихся к различным дивизионам (филиалам), так и находящихся в штаб-квартире;

– высокие затраты на содержание управленческой структуры;

– сохранение линейной (функциональной) структуры управления в отдельном дивизионе (филиале).

При дивизионной структуре управления в отделе продаж выделяют направления (сектора) либо по типу реализуемой продукции, либо по территориальному признаку. Различные виды продукции обладают различными характеристиками, в разных регионах зачастую существуют достаточно сильные особенности функционирования местного рынка, что может приводить к использованию секторами разных стратегий и техник продаж.

3.3.1.3. Матричные структуры

Матричные (проектные) структуры используются при освоении новых технически сложных и наукоемких изделий в сжатые сроки, внедрении технологических новшеств и быстром реагировании на конъюнктурные колебания рынка. Вид организационной структуры управления, создаваемой совмещением линейной и программно-целевой. Функциональное управление воздействует на линейные структурные подразделения (НИОКР, производство, снабжение, сбыт и т.д.) по вертикали, а программные цели достигаются управлением по горизонтали. Проекты и программы реализуются с привлечением имеющихся кадров и ресурсов различных подразделений компании.

Руководство высшего звена освобождается от принятия решений по текущим вопросам за счет передачи необходимых полномочий менеджерам проектов, которые отвечают за своевременность достижений целей проектов и осуществляют координацию взаимодействия подразделений. Тем самым, на среднем и нижнем уровне повышается ответственность руководителей за результаты деятельности и улучшается оперативность управления.

Рис. 10. Матричная организационная структура

Достоинства структуры:

– руководство высшего уровня освобождается от текучки, его фокус смещается на координацию и контроль ключевых показателей;

– высокая адаптивность и быстрая реакция на изменение внешних условий;

– значительная активизация деятельности руководителей и специалистов в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между подразделениями;

– стимулирование развития управленческих навыков руководителей у менеджеров проектов;

– возможность объединения различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ, рационализация использования кадрового потенциала;

– высокая координация взаимодействия подразделений трансформируется в достижение качественных конечных результатов.

Недостатки структуры:

– сложность матричной структуры: для практической реализации необходима соответствующая организационная культура;

– подрыв принципа единоначалия из-за наличия двойного подчинения сотрудников;

– зачастую права и ответственность между функциональными руководителями и менеджерами проектов распределены нечетко, что приводит к их нездоровому соперничеству;

– дополнительные финансовые затраты на содержание большего количества руководителей, а также отвлечение на разрешение конфликтных ситуаций;

– характерно групповое принятие решений, что снижает скорость их принятия;

– неэффективна при кризисе.

Сотрудники отдела продаж сталкиваются с матричной структурой управления при внедрении CRM-системы, когда проектом руководит сторонний менеджер. В этом случае достигается большая гибкость и скоординированность взаимодействия, по сравнению с управлением в линейной и дивизионной организационной структуре.

3.3.1.4. Agile-структура

Agile-структура новый тренд организации проектной деятельности, использующий гибкие технологии, который применяется в основном при разработке программного обеспечения. Представляет собой разновидность проектной организации управления. Вид командной работы, основанный на применении принципов и технологий Agile. Некоторые специалисты находят применение этому методу и в продажах. Существуют успешные кейсы реализации проектов в сегментах b2b, b2c (сложные продукты), b2g.

Считается, что предпосылки появления новой методологии управления связаны со сменой поколений, которые с одной стороны выступают потребителями товаров и услуг, а с другой стороны участвуют в их создании. Миллениалы22
  Люди, рожденные в период 1980—2000 годы.


[Закрыть] становятся все более влиятельной социальной группой общества. Соответственно, меняется поведение значительной доли как покупателей, так и сотрудников компаний.

Причины этой тенденции заключаются в следующем:

– покупатели стали независимыми и информированными, клиенты сами могут найти ответы на вопросы. 57% покупателей в b2b принимают решение до встречи с продавцом;

– отсутствие ярко выраженного ЛПР. В крупных компаниях решение о покупке принимается коллегиально группой, численностью до 6 заинтересованных лиц – стейкхолдеров (stakeholder);

– изменение продуктов и подходов к их потреблению. Имеет место переход на покупки по подписке;

– изменились продавцы (поколение Y – смена мотивации с денежной на результативную, не любят конкурировать не продают продукт, в который не верят сами). к 2025 году за поколением миллениалов будет 75% рабочих мест.

В качестве альтернативы применяющимся ранее методам управления пришла философия организации труда по Эджайлу.

Суть Agile отражена в манифесте (Agile Manifesto33
  Agile-манифест разработки программного обеспечения // Agile Manifesto URL: http://agilemanifesto.org/iso/ru/manifesto.html


[Закрыть]), который состоит из 4-х ценностей и 12-ти принципов.

Ценности:

– Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.

– Работающий продукт важнее исчерпывающей документации.

– Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта.

– Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

Попробую перефразировать базовые принципы, и выделю основные посылы Agile:

– наивысшим приоритетом является удовлетворение потребности клиента;

– наиболее эффективны самоорганизующиеся команды;

– визуализация всех этапов деятельности;

– мобильность;

– малый горизонт планирования.

Высокие цели и весьма привлекательные идеи. На практике, как водится, не все так гладко. Но обратимся к изначальной задумке авторов концепции и определим основные отличия традиционных методов управления от Agile.

Легко заметить, что философия метода проявляется в командной работе. Предполагается выделение вознаграждения по результатам деятельности на всю команду (принцип выплаты заработной платы – значительный, справедливый фикс и небольшой бонус команде за перевыполнение, который они сами распределяют по принципу учета коэффициента трудового участия – КТУ).

Новый метод предусмотрел отстройку от существовавших до его появления подходов и за счет введения новых понятий. Так Agile-подходы реализуются через SCRAM (метод управления проектами). Суть метода заключается в работе над заданиями в течение достаточно короткого жестко фиксированного промежутка времени (спринта) длительностью от 1 до 4 недель. Продолжительность спринта зачастую выбирается эмпирическим путем и зависит от предъявляемых требований, специфики работ и состава кросс-функциональной команды.

Для визуализации процессов в SCRAM используется Канбан-доска, состоящая минимум из трех колонок: «сделать» (to-do), «в процессе» (in progress), «выполнено» (done). На доску в соответствующий столбец прикрепляются канбан-карточки.

Agile-команды состоят из трех основных и двух вспомогательных ролей.

Основные роли:

– скрам-мастер (Master) организует и проводит фасилитацию («мягкое» управление) совещания (Scrum meetings), следит за соблюдением всех принципов скрама, не допускает отвлечения команды от выполнения основной задачи. Данная роль предполагает только корректное ведение скрам-процесса;

– скрам-владелец продукта (Product Owner) представляет интересы потребителей и иных заинтересованных сторон;

– Скрам-команда (Team) – кросс-функциональная команда, состоящая из специалистов разных профилей, численностью от 5 до 9 человек.

Дополнительные роли:

– Пользователи (Users);

– Стейкхолдеры (Stakeholders) – лица, заинтересованные в результатах проекта. Они вовлечены в командную работу только во время обзорного совещания по спринту (Sprint Review).

Честно говоря, с организационной точки зрения построения проектной работы мало что нового, но зато сам дух новаторства подхода определенно заслуживает внимания.

Если вы готовы погрузиться во внедрение модного тренда, то учтите, что развитие Agile предусматривает:

– работу с клиентами, которым подходит компания и которые подходят самой компании;

– отказ от плана продаж (часто демотивирует, является источником стресса, т.к. сотрудник при приближении к выполнению плана сознательно снижает темп, поскольку его перевыполнение приведет к увеличению соответствующих числовых показателей в будущем), менеджеры должны говорить клиентам правду;

– создание кросс-функциональных команд, что облегчает подбор персонала, т.к. продавец уже не должен быть универсальным и обладать навыками по широкому кругу компетенций.

Можно считать такие тезисы утопическими и несколько наивными, но ведь они имеют право на жизнь. И известны случаи, когда они действительно приносили результаты. Главное изменить культуру. Внедрение Agile в компании начинают с создания пилотной команды, результаты деятельности которой на протяжении 3-х месяцев достаточны для оценки целесообразности масштабирования подобного стартапа.

Поделюсь известным мне кейсом об Agile-трансформация отдела продаж строительного холдинга, объединяющего несколько заводов по производству строительных материалов. Основная цель изменений, определенная собственниками, была в повышении вовлеченности сотрудников.

Первый шаг проектной команды заключался во встрече с собственниками и топами компании. Это необходимо для того, чтобы понять, зачем вообще нужна Agile-трансформация. Если изменения всего лишь дань моды, то с огромной долей вероятности можно прогнозировать провал начинаний. Но если руководство действительно заинтересовано в изменениях, то в случае трансформации сверху его поддержка очень важна. И первые три месяца внедрения проекта один из ключевых управленцев был в проектной команде.

На втором шаге был выбрано подразделение для пилотного проекта. Им оказался отдел, который на протяжении двух лет хронически не выполнял план менее чем на 60%. Сотрудникам было заявлено, что им дают коучей для того, чтобы изменить результаты их деятельности к лучшему. Руководство обещало поддержку, чтобы у людей все получилось.

Третьим шагом стало обучение. Сначала продавцам объясняли идеологию и инструменты Agile и на третий день началось практическое внедрение постулатов в реальность, а также определен трехмесячный план работы команды.

Четвертый шаг заключался в определении количественных и качественных показателей, которые необходимо было достичь проектной группе за три месяца. Причем качественный показатель формулировался примерно так: «Какую ценность необходимо создать у клиента, чтобы он захотел у нас покупать?»

На пятом шаге осуществлялось распределение ролей: команда (отдел), Scrum-мастер (начальник отдела), Product owner (директор по продажам).

Шестой шаг предусматривал нулевой недельный спринт, который помогает команде адаптироваться к новым условиям работы.

Седьмым шагом был запуск ежедневных и недельных Scrum-мероприятий. Scrum удерживал команду от возврата к старому типу управления на переходном этапе.

Восьмой шаг заключался в наблюдении за работой проектной команда. Руководство и другие подразделения присутствовали на еженедельных пятничных мероприятиях и знакомились с предложениями группы. Важно исключить участников проекта от традиционных бизнес-процессов, которые мешают эксперименту. Индивидуальные KPI были отменены и заменены командными. Оказалось, что совместная командная работа, сотрудничество и взаимопомощь продавцов обладали большим потенциалом.

На девятом шаге происходит оценка ТОПами трехмесячных результатов проекта. Проводится стратегическая сессия, которая должна дать ответ на вопрос: «Что делать дальше?»

Десятый шаг предусматривает масштабирование проекта. Этот этап предусматривает выращивание собственных Agile-коучей, запуск команд в других подразделениях.

Основные сложности внедрения проектов заключаются в отсутствии доверия руководства к сотрудникам, нежелании продавцами брать ответственность на себя и ожидании быстрых результатов.

Пилот по с недельными спринтами был признан успешным. Команда из отстающей вышла в передовики и Scrum начал тиражироваться на все отделы.

Результатом реализации проекта и последующих трех месяцев стали следующие достижения:

– обучено более ста человек;

– выполнение командой плана изменилось с 43% до 100%;

– масштабирование проекта на руководство, маркетинг, финансы, логистику, склад и HR;

– вовлеченность сотрудников выросла на 70%;

– уровень счастья сотрудников вырос до 80%.

Таков успешный кейс поэтапного изменения компании, которая начала с попытки улучшить деятельность конкретного подразделения и продолжила внедрением всеобъемлющего концептуального проекта, поменявшего философию и дух организации.

Считаю,, что к достоинствам Agile-структуры стоит отнести то, что она:

– помогает быстро изменять проект в соответствии с новыми требованиями;

– повышает мотивацию за счет получения результатов кратковременных подпроектов;

– помогает фокусировать внимание на потребностях, которые заявляют клиенты;

– способствует укреплению взаимодействия членов команды.

Недостатки структуры:

– ограниченная применимость, т.к. постоянное использование метода предполагает перманентное следование изменениям в интересах потребителей;

– невозможность работы по четкому бюджету или плану;

– повышение избирательность в отношении клиентов;

– отсутствие документации делает непредсказуемым возможность повторения результатов при масштабировании деятельности пилотной команды;

– требует глубокого усвоения философии Agile, не допускает частичного применения методики;

– риск потери конечной цели или попросту невозможность ее формулирования из-за постоянной смены предпочтений потребителей.

Наиболее часто встречающиеся ошибки. Слишком много сотрудников подразделения продаж подчинено одному руководителю, который уже не может эффективно контролировать работу каждого и помогать ему в закрытии сделок. Также нецелесообразно прямое подчинение продавцов собственнику, который в силу своего статуса не сможет ими эффективно управлять. Встречается стремление к полной универсализация, которая вредна так же, как и тотальная специализация сотрудников по выполняемым функциям. В первом случае велик соблазн свалиться в наиболее простую работу, а на сложные задачи «не остается времени», во втором – при уходе сотрудника в отпуск, болезни или неожиданном увольнении, возникают проблемы с его оперативной заменой.