Текст книги "Пазлы продаж"

Все грандиозные планы останутся лишь намерениями, пока мы не начнем предпринимать правильных действий. Кстати, осознанное планируемое бездействие тоже является своего рода активностью. Не зря же хорошего театрального актера отличает умение держать паузу. Вот и в бизнесе так же. Иногда успех приносит умение не поддаться общей панике, поступить наперекор данному тренду. Пока вы берете тайм-аут, ваш конкурент может наделать много ошибок, ожидая от вас ответных шагов. Но не стоит путать рациональную приостановку с халатным бездействием. Второе губительно для бизнеса.

Итак, мы определились, что решение любых задач реализуется при помощи мероприятий. Они могут быть внутрикорпоративными или публичными (внешними). Остановлюсь подробнее на внутренних мероприятиях для продающего подразделения. Формирующие их организованные действия различаются по:

– тематике

– периодичности проведения.

Все разнообразие тематик мероприятий можно свести к нескольким типам:

– административные

– производственные

– контрольные

– обучающие

– командообразующие

– мотивационные.

Административные. Связаны с вопросами эргономики (организации рабочего пространства, удобства труда) и поддержания дисциплины труда. Важно добиться, чтобы в рабочее время сотрудник мог уделить максимальное количество времени и энергии для решения основных вопросов, должностных задач, а не отвлекался на решение бытовых или второстепенных вопросов.

Производственные. Направлены на выполнение основных функциональных обязанностей сотрудников и задач отдела продаж. К ним можно отнести и участие в выставках, и поддерживающие визиты к действующим клиентам.

Контрольные. Помогают определить, что и как делают сотрудники. При отсутствии CRM дают возможность выяснить какие сделки ведет сотрудник и намеченные ключевые действия по сделкам, близким к заключению. Также необходимо спланировать недельные планы: количество звонков, коммерческих предложений и встреч (обработать входящих клиентов). Мероприятия направлены на фокусировку сотрудников на ключевые действия,

Обучающие. На них действующим сотрудникам доводят информацию о продукте, развивают навыки продаж, показывают варианты предоставления клиенту выгод от продукта компании. В числе таких мероприятий: совместные разборы воронок продаж сотрудников, записей их разговоров. Организация обмена мнениями и генерация идей по расширению «узких мест». Важно использовать примеры из работы именно сотрудников данного подразделения и развивать навыки фиксации итогов мероприятия, в том числе, по изменению скриптов. Следует в рамках выделенного времени использовать деловые игры для развития навыков продаж, которые сотрудники смогут применить в реальности.

Для регулярного проведения обучающих мероприятий необходима заинтересованность сотрудников в собственном развитии. Если у сотрудника нет потребности в обучении, то не стоит приглашать его на такое мероприятие. Если нет мотивации, то материал не усваивается.

Командообразующие. Формируют командный дух и взаимовыручку сотрудников, способствуют повышению эффективности группового взаимодействия. Для этих целей подходят тимбилдинги любых форматов, совместные посещения спортивных и культурных мероприятий и иное коллективное проведение части досуга.

Такие мероприятия необходимо готовить заранее, определяя темы, время начала, продолжительность. Крайне желательно, чтобы сотрудники, если не инициировали, то, по крайней мере, принимали активное участие в их подготовке, согласовывали время, место, программу и бюджет мероприятия, осуществляли софинансирование.

Мотивационные. Направлены на повышение вовлеченности сотрудников в процесс и их личностное развитие. В качестве инструментария используют индивидуальные планы развития, индивидуальные встречи. На встречах непосредственный руководитель выясняет цели сотрудника. Истинность целей сотрудника можно определить, используя вопросы:

– что будет показателем достижения цели?

– какие навыки и в какой форме должны быть приобретены или развиты?

– почему важно достичь эти цели?

Также необходимо обсуждать, какие показатели личной эффективности необходимо будет улучшить сотруднику, какая помощь и ресурсы потребуются для этого от руководителя?

Мероприятия должны проводиться регулярно. В зависимости от периодичности их проведения, различается и формат, и их длительность. Выделяют:

– ежедневные;

– еженедельные;

– ежемесячные.

К ежедневным относятся разнообразные непродолжительные (порядка получаса) встречи с ограниченным перечнем постоянных узконаправленных тем (постановка задач на день, отчет за день). Одно из основных их назначений – настрой сотрудников на работу.

Во время еженедельных встреч целесообразно, помимо подведения итогов за прошедший с предыдущей подобной встречи период, проводить обучающие мероприятия, рассматривать проблемы, с которыми сталкивались сотрудники, обсуждать корпоративные новости и новинки.

По завершении месяца необходимо подвести итоги, довести планы на предстоящий месяц, поощрить лучших. На ежемесячные мероприятия возможно приглашение вышестоящего руководства и представителей смежных подразделений и служб. О тематике таких встреч все участники должны быть предупреждены заблаговременно.

Наиболее часто встречающиеся ошибки. Принуждение персонала к участию в мероприятиях. Если у человека нет потребности, если он не понимает, в чем будет польза от его персонального участия, то цели мероприятия, скорее всего, не будут достигнуты.

Мероприятие не должно проводиться просто потому, что нужна регулярность во взаимодействии с персоналом или внешней средой. Весьма показательным в этой части является один случай из моей практики. Зимой 2017 года я поприсутствовал на «тренинге» в одном из колл-центров. Вел его один из линейных руководителей. На протяжении получаса я наблюдал некую лекцию, содержанием которой была подача материала весьма сомнительной достоверности. Присутствующие сотрудники откровенно скучали и явно ждали, когда же все закончится. Сам ведущий торопился побыстрее выложить то, что хотел рассказать. Раздаточные материалы, впрочем как и какая-либо другая визуализация, отсутствовали. Завершение мероприятия сопровождалось словами: «Все ясно? Давайте работать»! От слушателей не прозвучало ни одного вопроса ни по ходу, ни в конце выступления. У меня зародился вопрос. Интересуюсь у руководителя колл-центра, а для чего вообще это действо проводилось? Мне гордо было заявлено, что у них раз в две недели руководители проектов должны проводить обучающее мероприятие. Задаю следующий вопрос: какую пользу получил от сегодняшней активности выступающий или кто-то из рядовых сотрудников? Ответом была неудачно скрытая гримаса раздражения. Чувствовалось, что руководителя так и подмывало сказать: «Что ты здесь умничаешь»? Но нельзя. Меня пригласил для консультаций собственник бизнеса и управляющий был заинтересован в итоговом заключении. Надо отдать должное, он прислушался к рекомендациям по методике проведения подобных встреч. Следующее корпоративное обучение показало, что были сделаны правильные выводы и работа над ошибками дала хороший результат в части вовлеченности слушателей.

Для того, чтобы оценить достигло ли проведенное мероприятие своего предназначения, необходимо задать параметры, по которым возможно судить об успешности задуманного. Эти параметры или показатели должны быть понятны всем, а их значение должно быть принято всеми участниками соответствующего процесса. Такой подход соответствует методу управления по целям (Management by Objectives, MBO), введенный Питером Друкером в книге «The Practice of Management» (Drucker, 2006) в 1954 году.

Показатели могут быть как групповыми, так и индивидуальными, выраженные в абсолютный и относительных величинах, количественными и качественными. Они могут меняться, в зависимости от акцента, который необходим в определенный период времени в конкретном месте.

Достижение желаемых объемов продаж будет зависеть от того, насколько верно будет выбран фокус при решении многочисленных задач, которые возникают в процессе деятельности. Весьма полезным средством для этого служат ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicator, KPI). Важно, что таких показателей должно быть ограниченное количество, желательно не более 5. Принципиально, чтобы KPI были определены с использованием техники SMART. Важно, чтобы конкретные исполнители или подразделение в целом действительно имели возможность влиять на их достижимость и обладали соответствующими ресурсами. Как любой инструмент, ключевые показатели эффективности имеют достоинства и недостатки.

Впервые с практикой применения ключевых показателей эффективности мне довелось столкнуться в 2007 году. Тогда новый для российских реалий инструмент уже полномасштабно применял Райффайзенбанк. Процесс постановки целей на следующий год начался в октябре. Было предусмотрено три уровня целей для каждого участника процесса. Первый уровень был единым для всех и устанавливал ориентиры для организации в целом. Предполагается, что каждый ТОП-менеджер влияет на показатели прибыльности и эффективности работы организации. Второй охватывал основные показатели деятельности филиала, которые были важны в планируемом году. Третий раздел касался моего личностного развития. Задачи этого раздела носили качественный характер. Они подразумевали мое развитие, как менеджера. Задачи двух последних уровней я согласовывал со специально назначенным куратором из состава правления. Первый год все было не особо понятно, как же все работает. Но летом, при проведении промежуточной оценки деятельности (performance review) стали понятны достоинства метода. Конечные цели были подтверждены, а мне были даны по-настоящему ценные рекомендации, которые помогли скорректировать вектор приложения моих менеджерских усилий. Кстати, при перфомансе следующего года пришлось и корректировать целевые показатели. Кризис 2008—2009 годов сделал свое дело.

К основным достоинствам KPI относят:

– повышение мотивации сотрудников, вовлеченности в достижение целей компании;

– прозрачность оценки, возможность сопоставления результатов сотрудников, справедливость;

– выявление индивидуальных зон развития и возможность корректировки отстающему показателю;

– объективность контроля качества выполнения обязанностей.

К недостаткам KPI относят:

– сложность корректного внедрения;

– значительные временные, а иногда и финансовые затраты;

– требования высокой стандартизации;

– стимулирование к индивидуализму;

– возможность измерения только количественных показателей, без оценки качественных.

Система ключевых показателей эффективности хорошо накладывается на систему оплаты труда в качестве критериев для начисления и выплаты переменной составляющей заработной платы. При этом важно, чтобы в процессе применения KPI не были применены такие действия, как:

– снижение фиксированной части заработной платы по итогам работы за период;

– постановка завышенных показателей;

– внедрение несвойственных KPI;

– делегирование фиксации/расчета KPI неквалифицированному сотруднику;

– применение слишком сложных формул расчета KPI, вызывающих затруднение исполнителя в определении своих показателей.

Между KPI и BSC (Balanced Scorecard, Сбалансированная система показателей) присутствует определенная связь. В BSC перспектива «бизнес-процессы» содержит цели, которые можно измерить при помощи KPI.

Для оценки результатов деятельности менеджеров отдела продаж применимы следующие показатели, которые можно использовать в качестве KPI:

– Объем продаж за период (стоимостной, абсолютный).

– Количество продаж (количественный, абсолютный).

– Трафик клиентов, узнавших о продукте (количественный, абсолютный).

– Средний чек (стоимостной, абсолютный).

– Конверсия (количественный, относительный).

Кроме этих основных KPI, возможно установление дополнительных, которые направлены на достижение стратегических целей компании.

Важное замечание. Не бойтесь менять приоритеты, если для этого есть веские причины. Гораздо опаснее не реагировать на изменение ситуации (как правило внешней), чем вызвать неудовольствие сотрудников, связанное с возможным изменением их премий. Допустим, рынок вам сигналит о том, что ваш основной продукт, который раньше был драйвером, теряет популярность. В такой ситуации правильным будет переориентировать продавцов на то изделие, товар или услугу, спрос на который увеличивается.

Наиболее часто встречающиеся ошибки. Выбраны такие KPI, выполнение которых не приводят к достижению основных целей и задач. Отождествление понятия KPI и системы премирования. Отказ от применения показателей, с помощью которых возможно отслеживать качественные изменения.

«Сколько волка не корми, все равно в лес смотрит»! А ведь права народная пословица. Не существует прямой зависимости заработной платы и результатов работы сотрудников компании. Более того, результаты многочисленных исследований показывают, что деньги занимают места с 3-го по 7-е место в иерархии стимулов для работы11
  Условия эффективности материальной мотивации персонала // СибАК URL: https://sibac.info/conf/econom/vi/35055


[Закрыть]. Хотя, безусловно, есть люди с реальной мотивацией на доход.

Моя убежденность состоит в том, что финансовое вознаграждение стимулирует персонал только в том случае, если работник считает справедливой оплату труда. В последние тридцать лет наше общество достаточно сильно мигрировало в сторону американской модели ценностей. Как следствие, теперь размер вознаграждения за труд имеет достаточно важное значение.

Поэтому принятая в компании система оплаты труда действительно оказывает значительное влияние на достижение целевых показателей. По своему смыслу она призвана стимулировать сотрудников добросовестно и качественно выполнять должностные обязанности. Должна быть понятной и прозрачной. Однако зачастую этого не происходит. Причины кроются обычно в следующем:

– несоответствие заявленных принципов оплаты труда реальности;

– использование системы штрафов (часто только демотивирует персонал);

– бонусная схема не коррелирует с вкладом сотрудника;

– выбор политики поощрения высокой текучести кадров.

Каждая организация принимает собственную политику компенсаций и льгот. Но все же чаще всего при оплате труда сотрудников отдела продаж используют сдельно-премиальную систему оплаты труда. В редких случаях компании выбирают премиальную и еще реже – окладную систему.

Оплату без использования фиксированной части имеет смысл применять при построении бизнеса с использованием исключительно активных продаж/сетевого маркетинга. При таком подходе велика вероятность высокой текучести кадров. Система может быть эффективна только в случае, если сотрудники абсолютно доверяют компании и уверены в получении обещанного вознаграждения, будь то заработная плата или карьерные изменения. Также такую систему оплаты труда имеет смысл рассматривать в сегменте b2c при прямом взаимодействии продавца с конечным потребителем. Однако, в этом случае, дополнительно необходимо учитывать еще несколько факторов:

– реализуемая продукция должна быть простой и хорошо известной;

– компания использует разработанные стандарты продаж;

– отлажено обучение новых сотрудников.

Схема целесообразна при выходе на рынок, когда идет значительный прирост клиентской базы, и сотрудник имеет реальную возможность заработать. Однако, при применении такой системы оплаты труда снижается управляемость сотрудниками и проблематично добиться исполнения дополнительных поручений, за которые не предусмотрена оплата (наставничество, заполнение отчетности).

Компании, которые работают в сегменте b2b, b2g, представляющие известные торговые марки, имеющие твердый имидж, предусматривают систему оплаты, состоящую из фиксированной и переменной частей. Видов премирования достаточно много:

– комиссионная схема без ограничений;

– комиссионная схема с ограничениями;

– процент от оклада;

– процент от продаж;

– процент от прибыли/маржи;

– балльная система.

При такой схеме формирования заработной платы сотрудника оклад выплачивается за выполнение должностных обязанностей, а премия – за результаты работы.

Постоянная составляющая представляет ценность благодаря влиянию на лояльность персонала, что приводит к стабильности команды продавцов. Кроме того, оклад стабилизирует общий фонд оплаты труда при значительном перевыполнении планов. Необходимо задавать правильную политику определения фиксированной части выплат, поскольку при ее недостаточности она не сможет сдерживать текучку персонала и оттолкнет от перехода в компанию перспективных сотрудников.

Переменная составляющая определяется, как правило, в зависимости от нескольких факторов:

– сложности рынка;

– ассортиментной и маркетинговой политики;

– сложности продукта;

– стоимости сделки;

– трудозатрат, необходимых для совершения сделки;

– квалификации (грейда) сотрудника.

Премиальная система на базе ключевых показателей эффективности (KPI) использует, как правило, 2 основных показателя – выполнение плана продаж и рентабельность продаж. Дополнительно, в зависимости от задач продающего подразделения, могут быть использованы показатели учитывающие динамику дебиторской задолженности, соблюдение структуры ассортимента продаж, соблюдение структуры продаж по клиентам и др.

Система премирования состоит из взаимосвязанных элементов:

– показатели премирования;

– условия премирования;

– источники премирования;

– размер премии;

– объекты премирования.

Показатели премирования определяют результаты деятельности сотрудника или коллектива за которые предусмотрена выплата поощрения.

Условия премирования указывают на обстоятельства применения показателя премирования.

Источники премирования определяют откуда фондируется вознаграждение (фонд оплаты труда, прибыль, статьи экономии).

Размер премии должен прямо коррелировать с усилиями сотрудника по достижению поощряемого показателя.

Объекты премирования – это перечень групп сотрудников для оценки результатов деятельности которых разрабатывается та или иная система премирования.

Окончательный размер премии каждого сотрудника может зависеть не только от итогов деятельности самого сотрудника, но и от достижений подразделения в целом. Однако это не всегда эффективно в применении. Успешна данная схема будет в том случае, если коллектив реально влияет на результат каждого сотрудника.

Также размер выплат зависит от принятой в организации системы штрафов и депремирования. Вот этот инструмент стоит применять очень аккуратно, обеспечивая строгое соответствие санкции совершенному проступку. Если наказание незаслуженно, сотрудник будет просто демотивирован. Наказание в таком случае однозначно не добьется воспитательного эффекта.

Примером того, что штраф иногда имеет более негативные последствия для организации, нежели для сотрудника, к которому он применен, может быть следующий случай. В

Для построения правильной системы оплаты труда необходимо учесть:

– цели, стоящие перед подразделением/сотрудниками;

– факторы, обеспечивающие достижение целей компании (на которые сотрудники имеют возможность повлиять);

– ретроспективу результатов деятельности подразделения/сотрудников, соответствующие целям организации;

– наличие системы оперативного контроля результатов;

– рыночное соотношение фиксированной и переменной частей в доходах сотрудников;

– зависимость начисления заработной платы сотрудников от результатов деятельности, а также от степени выполнения планов;

– порядок премирования и/или штрафования;

– преемственность действующей и новой системы оплаты труда;

– устойчивость разрабатываемой системы оплаты труда к возможным злоупотреблениям сотрудников;

– стимулирование профессионального роста и развития сотрудников.

В небольшую компанию, назовем ее N, приняли на работу нового начальника отдела продаж. На собеседовании он произвел самое благоприятное впечатление. Молодой, энергичный, прошел тренинги в компании эксперта по продажам №1 в России. И поначалу он с энтузиазмом взялся за руководство подразделением. Убедил руководство ввести систему штрафов для повышения дисциплины и эффективности деятельности. Через месяц продажи вдруг поползли вниз. На втором месяце зазвонил еще один колокольчик – уволился один из лучших продавцов, отработавший в компании более пяти лет. Через три месяца отдел потерял еще двух сотрудников. Такой текучести кадров никто не мог припомнить. Замену уволившимся, конечно же нашли, но показатели реализации продолжали снижаться. Руководство озаботилось причиной происходящего. Когда эйчары связались с покинувшими компанию, то выяснилось, что причиной их поступков явился один и тот же фактор. Сотрудники не готовы были терпеть работу под угрозой наказания за малейший проступок. Они всегда добросовестно выполняли свои обязанности и не являлись злостными нарушителями дисциплины. Но угроза быть оштрафованным давила на подсознание. Мешала работать. А новый руководитель, при каждом удобном случае вспоминал о карательном инструменте. Продавцы решили не бороться с обновленной системой управления, а попросту уйти.

Высшее руководство провело корректировку условий деятельности в отделе продаж, в результате чего тренды результативности подразделения сменились на благополучные. Но последствия недальновидного шага обернулись провалом выручки в сотни тысяч рублей, что было весьма чувствительно для размера бизнеса компании.

Не спешите резко менять схему поощрения и наказания сотрудников. А если решились на нее, то заранее объясните работникам, чем вызваны и в чем заключаются грядущие изменения.

Наиболее часто встречающиеся ошибки. Система оплаты труда имеет перекосы в сторону интересов компании, по сравнению с интересами сотрудников.

Важность этапа планирования трудно переоценить. Поэтому рекомендую перепроверять на истинность критерии и тезисы, которые ложатся в основу планирования и постановки целей/задач не только первоначально, но и через определенный промежуток времени.