Текст книги "Как вывести ресторан из жесткого кризиса"

На самом деле на складе воруется порой больше, чем в зале, и обнаружить это воровство сложнее. Помимо глобальных махинаций с учетом продуктов существует еще воровство «поменьше», когда кладовщик или повара просто уносят продукты или посуду домой, уборщицы воруют хозтовары и какие-нибудь полотенца и т. д. Естественно, такое мелкое воровство тоже нужно пресекать.

Закупщик

Закупщик занимается тем, что ездит на рынок – в Москве это, как правило, Дорогомиловский – и покупает там продукты. Своровать тут элементарно: он просто записывает цены выше тех, по которым покупает на самом деле. Дело в том, что контролировать это фактически очень сложно, потому что цены на рынке скачут – сегодня перец стоит 100 рублей, завтра 110, а послезавтра 90. Как правило, если цены кто-то и перепроверяет, то с некоторой задержкой, и, если на момент проверки перец будет стоить 80 рублей, никто не сможет доказать, что три недели назад он не стоил заявленные 110. Я сталкивался с ситуацией, когда закупщик работал 50 на 50, то есть завышал цены ровно в два раза.

Бухгалтер

Бухгалтер, как и кладовщик, может покупать «воздух», а потом его списывать, то есть покупать лишние продукты, а потом возвращать деньги себе. Либо покупать товары или продукты по завышенной цене. Бухгалтер может вступить в сговор с кладовщиком или менеджером. В зависимости от формы отчетности если к концу дня данные по кассам стекаются к бухгалтеру, то в его силах просто редактировать выручку, вписывая меньшее количество денег, чем получает на самом деле, и удаляя соответствующие позиции из компьютера. Помимо этого бухгалтер может воровать деньги, выписывая фальшивые авансы, переводя деньги на левые счета и т. д., но это происходит во всех областях.

Перечисляя штатные единицы, которые могут потенциально воровать в ресторане, я не упомянул, пожалуй, лишь директора. Но это не значит, что директор не может воровать, напротив – он способен построить всю систему работы заведения на откатах и прикрывать любое нижестоящее воровство. Чем меньше владелец вмешивается в дела управления рестораном, тем больше возможности для такого глобального воровства. Человек, находящийся на месте, всегда умнее того, кто стоит в стороне или сверху. Директор знает больше владельца, бармен, находящийся за стойкой, знает больше директора, повар знает больше шеф-повара и т. д. Именно так построена вся система, и именно поэтому воровство в ресторане возможно на всех уровнях. Это нужно иметь в виду, разрабатывая комплексную систему противодействия воровству.

Разделяй и властвуй

Для того чтобы у воров не было никаких шансов, в ресторане нужно четко организовать учет, установить проверенную автоматизированную систему, ввести ряд строго зафиксированных правил поведения персонала и тотальный контроль.

Чтобы предотвратить махинации официантов со счетами, нужно строго запретить барменам и поварам отпускать заказ, не получив чека. Сотрудники должны знать, что выполненный заказ без чека будет автоматически приравниваться к воровству и, следовательно, повлечет за собой увольнение. Такая мера может показаться слишком жесткой и даже доставить заведению некоторые неприятности, но она необходима, чтобы сотрудники знали: наказание неотвратимо и применимо ко всем в равной степени. Также есть смысл ввести наказание и для непосредственного начальника пойманного сотрудника. То есть менеджер, не уследивший, как подконтрольный ему бармен наливает напитки без чека, должен понести серьезное наказание, потому что он либо в сговоре с ним, либо плохо выполняет свою работу. Если же менеджер будет заранее знать, что в случае чего не просто уволят бармена, но и его самого лишат месячной зарплаты, он будет намного внимательнее следить за действиями подчиненных.

Некоторые заведения, в том числе крупные сети, вводят такую меру: на столах стоят объявления, призывающие гостей заявлять менеджеру о случаях, когда официант приносит им чек, заполненный от руки. Мера эта, в общем, действенная, но сомнительная с точки зрения имиджа: получается, ресторан таким образом признается гостю в том, что персонал ворует, руководство не в силах с этим справиться и зовет посетителей на помощь. Но если все же хочется ввести такой дополнительный способ борьбы с воровством и устрашения сотрудников, нужно отталкиваться от уровня заведения: в дорогом ресторане этого ни в коем случае делать нельзя, а в сетевой пиццерии или кофейне вполне возможно.

Воровство официантов у гостей отследить сложнее, потому что, как правило, в таких случаях вор действует в одиночку, особенно если подкладывает «хвосты». Поэтому нужно очень внимательно относиться к любой жалобе гостя, тщательно разбирать каждую конфликтную ситуацию, не позволять официанту самому решать ее на месте, а обязательно вовлекать менеджера. Не помешает периодически просматривать подсобки официантов на предмет накопленных «хвостов», а также не лениться заглядывать в папку с оплаченным чеком, которую официант приносит после расчета с гостем.

Чтобы предотвратить возможность переноса блюд с одного стола на другой, а потом возвращения их обратно (тем самым в чек гостя добиваются лишние позиции), нужно запретить официанту делать это самостоятельно – переносами должен заниматься только менеджер. Также по итогам дня необходимо анализировать все сделанные переносы: не слишком ли их много, кто их делал, с каких столов на какие.

Один из способов выявления воровства – так называемые подставы. Через подставных лиц нужно создавать ситуации, которые провоцируют воровство. Допустим, подставной гость, после того как заплатил по счету, заказывает еще пару чашек кофе, дает официанту в руки наличные и говорит, что торопится. В руках официанта появляются живые неконтролируемые деньги, которые очень просто положить в карман, налив кофе, минуя кассу. В зависимости от формата заведения можно придумать целый ряд таких подстав. Хотя это и искусственно созданное воровство, оно очень показательно: если человек заточен на то, чтобы воровать, он воспользуется ситуацией, если же нет, то у него даже не возникнет мысли о том, что такой вариант вообще существует.

Официанты и менеджеры могут воровать, пробивая чужие или поддельные дисконтные карты. Чтобы это предотвратить, нужно прежде всего ограничить возможность выдачи карт. Менеджер не должен иметь права раздавать их гостям на свое усмотрение: необходимы четкие критерии – большой счет, постоянный клиент, VIP-гость и пр. Сами карты должны находиться либо у системного администратора, либо у бухгалтера, либо у другой штатной единицы, подчиняющейся непосредственно директору или владельцу. Каждый гость, которому предложена карта, получает анкету, где ему нужно оставить свой адрес и телефон, а менеджер должен указать причину получения карты. Каждая анкета подписывается директором или владельцем ресторана, на основании чего третье лицо, допустим, бухгалтер, позвонит по указанному в анкете телефону и сообщит гостю, что его дисконтная карта готова и он может ее забрать.

Каждый месяц менеджер должен предоставлять директору отчет по скидкам, в котором будет четко указано, какой гость и сколько раз воспользовался картой и на какую сумму получил скидку. Все большие суммы и частые скидки должны проверяться: если директор видит, что какой-то человек десять раз в течение месяца обедал на крупные суммы и получал большие скидки, ему необходимо в следующий раз лично познакомиться с этим гостем и проверить, существует ли он на самом деле. Если это реальный человек, то личное знакомство с постоянным клиентом, который часто и много заказывает в ресторане, никогда не повредит. Также гостей, регулярно имеющих большие скидки в ресторане, нужно приглашать на праздники или какие-то мероприятия – помимо повышения лояльности это даст директору возможность воочию видеть этих людей.

Что касается работы бара, то ее лучше контролировать следующим образом. Необходимо, чтобы бармен снимал остатки при каждой пересменке, а не ограничивался одноразовой месячной инвентаризацией. Ежедневно менеджер смены или бар-менеджер (то есть человек, который в этом действительно разбирается, а не бухгалтер или кассир) должен перепроверять реальный товарный остаток в баре – все ключевые позиции алкоголя (водка, виски, джин, ром и пр.), а также несколько случайно взятых позиций и сверять их количество с отчетом бара. Нужно не лениться перевешивать пиво в бочках и сиропы для постмикса, несмотря на то, что бочки придется отключать.

Чем длиннее интервал между проверками, тем больше у ворующего бармена возможностей замести следы, докупив недостающий алкоголь, долив, перелив, перегруппировав и т. д. Контролировать пляшущий остаток в течение одной смены бармену намного сложнее, что сильно затрудняет воровство. Даже если причина недостатка алкоголя в баре не в воровстве бармена, а в банальной потере бутылки, вероятность того, что бармен об этом вспомнит или удастся найти пропажу по итогам дня, намного выше, чем в конце месяца.

Надо осознавать один неизбежный факт – все бармены недоливают алкоголь. Особенно это касается того, кто знает, что его «считают»: он будет еще больше делать для того, чтобы его остатки в конце смены сошлись, для перестраховки. Когда недоливают в пределах 10 процентов, это, конечно, плохо, но терпимо. Когда это 20 процентов и более, бармена надо жестоко наказывать. Конечно, при желании можно и вовсе уволить бармена, налившего 45 мл водки вместо 50, однако пришедший на его место человек не будет наливать больше. Снимая остатки в баре, проверяющий должен анализировать показатели каждого бармена. Допустим, из проданных за день 30 л пива бармен стабильно имеет 3 л в плюсе. Если в какой-то момент будет оставаться 1 л, значит, что-то происходит не так. Казалось бы, бар все равно в плюсе, зачем волноваться? Однако задуматься есть о чем, ведь подобная ситуация может быть свидетельством воровства.

Помимо ежедневного снятия остатков нужно периодически проводить неожиданные проверки ключевых позиций бара в середине смены. В пивном ресторане это пиво, в рюмочной – водка, в кофейне – кофе. Я сталкивался с ситуацией, когда бармен в кофейне каждый день продавал несколько килограммов своего кофе. Проверка в начале и в конце смены результатов не давала, потому что каждое утро он приносил свой кофе и потихоньку досыпал его в кофемолку в течение дня, а в конце все убирал и уносил с собой. С другими позициями он не связывался, ограничиваясь только кофе, так что все остальные остатки у него были в норме. Таким образом на активной стойке он умудрялся продавать по 300 чашек кофе в день (300x50 рублей – это 15000 рублей в день). Подсыпал кофе в кофемолку он небольшими дозами, поэтому проверка в середине дня давала разницу в 100–150 г в плюсе. Это небольшая разница, но и на нее нужно обращать внимание, особенно если так происходит неоднократно: если у бармена периодически обнаруживается пусть незначительный плюс одного и того же продукта, значит, он продает свой.

Необходимо следить, пробивает ли бармен чеки, работая на активной стойке. Опытные бармены, зная, что за ними наблюдают, пробивать их будут – другое дело, что они могут вбить в кассе что угодно, а потом элементарно отменить заказ. Я встречал смешные способы борьбы с этим. В одном ночном клубе директор запретил функцию отмены заказа на открытом столе на кассе. Бармены нашли выход: если им надо было удалить позицию из заказа, то в графе «количество» они просто ставили ноль. Директор вскоре это обнаружил, и опцию «количество ноль» тоже убрали. Тогда бармены стали использовать кнопки «плюс» и «минус» и с помощью минуса добивались того же самого. Эта борьба была бесконечной, директор был умным человеком и вникал в то, что происходит в баре, но всегда отставал на шаг. К сожалению, такими методами за ворами не угонишься – человек с кассовым аппаратом всегда окажется умнее и найдет способ совершить задуманное.

Необходимо запретить бармену начинать выполнять заказ, не вбив его предварительно в кассу и не получив возвратный чек, неважно, активная это стойка или пассивная. Менеджер, проходя мимо барной стойки и видя, что бармен готовит какой-то напиток, должен не лениться и попросить его показать чек, который у того должен быть наколот на гвоздик. Время от времени менеджеру нужно забирать стопку наколотых чеков, чтобы у бармена не было потом возможности свериться с ними.

Хороший способ обнаружить воровство бармена – понаблюдать, записывает ли он что-то в процессе работы. Дело в том, что, договариваясь с несколькими официантами при работе на пассивной стойке, бармен просто не может держать в уме, кто сколько ему должен, и фиксирует это на бумаге. В случае строгой отчетности он также вынужден записывать, что он украл, чтобы потом знать, сколько и каких напитков надо вернуть в бар (если, конечно, в конце смены добрый менеджер или кассир не распечатывает ему кассовую ленту с расходом блюд по категориям – тогда жизнь бармена существенно облегчается). Опытный бармен не будет, разумеется, писать эссе со всеми подробностями – обычно он ограничивается бумажкой с инициалами официантов, первыми буквами напитков и палочками. Но расшифровать такие записи особого труда не составит – это не сложносочиненный код, а просто буквы: «в» значит водка, «д» – джин, «т» – текила и т. д.

Отчаявшись отследить товар, многие пытаются контролировать движение денег в кассе и делают все для того, чтобы бармен физически не смог их вынести. Заставляют бармена работать без карманов, ставят камеры, фиксирующие его руки и кассу, обязывают службу безопасности наблюдать за ним в режиме реального времени, обыскивают на входе и на выходе, однако и все эти, казалось бы, действенные меры опытный бармен может обойти.

Допустим, две девушки за стойкой заказывают две «Пина Колады». Бармен знает, что за ним наблюдают в камеру, и пробивает в кассе два молочных коктейля – на вид они неотличимы. Он делает коктейли, ставит на стойку, а деньги за них кладет в кассу. Далее, кто-то заказывает два «Лонг Айленда», бармен пробивает две водки с колой, опять кладет деньги в кассу. Также он вместо обычного «Мохито» может пробить безалкогольный – и так весь день. В течение дня у него в кассе набирается определенное количество лишних денег, которые нужно как-то незаметно изъять.

Один из способов – дать сдачу другу, который подходит к стойке, заказывает колу, дает 100 рублей, получает сдачу 5000 и уходит. В камере это видно не будет, если положить десятирублевые купюры сверху крупных. Для того чтобы окончательно запутать наблюдающих, бармен намеренно перепутывает купюры в кассе: если кто-то к нему начнет придираться, он всегда может сослаться на спешку.

Другой способ – самостоятельно вынести деньги. Вариантов здесь масса: купюры перегибаются и прячутся в руке, а потом выбрасываются в пакет для мусора, предусмотрительно припрятанный под настоящим пакетом в урне, или прячутся в коробки из-под сиропов для «Кока-Колы», а потом выбрасываются в мусорный контейнер. Как потом найти нужный «мусор» и достать его – дело техники. Обычно бармен хорошо знает свое место работы и прекрасно понимает, где и как расположены камеры, что на них видно, а что нет.

Я помню случай, когда в практически безвыходной ситуации бармен находил способ и избавлялся от денег. Служба безопасности что-то обнаружила на камерах, и ее сотрудники вместе с бухгалтером одновременно влетели в бар с двух сторон. Как только бармен заметил их приближение, он совершенно невозмутимо пробил две колы, взял из кассы все лишние деньги и положил их на стойку вместе с чеком. В момент проверки, когда бухгалтер снимал отчет с кассы, им даже в голову не пришло, что лишние несколько тысяч, которые они так ищут, лежат прямо у них за спиной на стойке…

Лет десять назад, когда я работал менеджером в крупном развлекательном центре, я поставил эксперимент. Там работала очень серьезная служба безопасности, которая контролировала бар, снимая его на несколько камер, специально обученный человек сидел в комнате с мониторами и сличал чеки с напитками на изображении записи. Как выглядела эта комната, никто не знал, даже менеджерам туда не было доступа. Однако я был убежден, что служба безопасности работает недостаточно эффективно, и решил доказать руководству, что, несмотря на все камеры и проверки, обмануть их можно. Я встал за барную стойку… Я знал, что они меня ловят, они знали, что я буду воровать, и тем не менее за смену у меня получилось украсть 800 долларов, и поймать меня не смогли. Хотя методы, повторяю, у них были серьезные – вплоть до того, что за стойкой сидел человек под видом гостя, который снимал движения моих рук с помощью камеры в барсетке, которую он поставил на барную стойку и поворачивал вслед за мной. Более того, они даже умудрились установить какое-то прослушивающее устройство, чтобы следить за тем, что я говорю.

Мне нужно было убедить руководство в неэффективности службы безопасности, чтобы оно отдало ее зарплату на премии барменам, а с воровством я бы боролся сам, более профессионально. В итоге службу безопасности все же не убрали, но сократили ее финансирование, а 10 процентов от оборота бара стали отчислять на зарплату барменам, которых я хотел удержать. Ведь в развлекательном комплексе, где постоянно проходили дискотеки по 3000 человек, просто необходимы были профессиональные, опытные люди, а не постоянно меняющиеся новички.

Таким образом, бороться с воровством в баре надо не только с помощью камер, проверок и отчетов – нужны личный контакт и дополнительная мотивация, а в этом любая служба безопасности окажется бессильной. Справиться тут может только опытный менеджер или директор, который сам в свое время стоял за барной стойкой и знает психологию бармена. Воровство бармена – тема, требующая особого подхода. Не будет преувеличением сказать, что воровать готовы практически все бармены. Более того, они, как, впрочем, и весь ресторанный персонал, не считают это воровством. При этом нужно понимать, что бармен не украдет чужой кошелек, не возьмет себе оставленный на стойке телефон – он не вор в этом смысле слова. Но недоливать алкоголь и мухлевать с кассой бармен будет всегда, даже если узнает, что его проверяют: он может стать осторожнее, внимательнее, изобретет новые изощренные способы, но воровать не перестанет – это в крови, на подкорке, это образ жизни.

Именно поэтому бармены и ловятся. Но для этого, повторюсь, нужны строгая система учета, контроля и ряд мер безопасности. Если своими силами их создать не получается, можно нанять специализирующуюся на этом консалтинговую компанию – она, может, и не искоренит воровство, но выявить его точно сможет. Кстати, очень хорошая методика – внедрение в бар своего информатора. Именно так я поступил в 2005 году, когда у меня был трехмесячный контракт с кафе «Шатер». Как только я туда пришел, сразу понял, что бармены воруют, несмотря на видимую систему отчетов. Однако было недостаточно просто уволить барменов – я хотел понять, кто и как это делает, а главное, с какими официантами и менеджерами они в сговоре. Ведь если я уволю одного ворующего бармена, на его место придет другой, которого менеджер точно так же возьмет в оборот.

В итоге я привел туда своего человека. Это был старший бармен одного из моих заведений, узбекский парень, прекрасно говорящий и пишущий по-русски, умеющий отлично считать, – словом, профессионал высокого класса. Когда он пришел устраиваться туда на работу, он едва что-то лепетал на ломаном русском, в результате чего его взяли мыть посуду: казалось, ни на что большее он не способен. Находясь в баре и молча моя посуду, он начал все подмечать и свои наблюдения, естественно, передавал мне: где менеджер припрятал вино, как официант делил деньги с барменом. Он имел возможность следить буквально за всем, потому что никто не воспринимал его как человека, который может вообще хоть что-то понимать. Многие нарушения я начал сразу пресекать, не дожидаясь, когда мой «разведчик» все выявит до конца. Начались увольнения и прочие санкции, коллектив напрягся и принялся искать, откуда идет утечка. Одного провинившегося бармена я намеренно не уволил, чтобы направить все подозрения на него и отвлечь внимание персонала от истинного информатора. В конечном итоге воровство на всех уровнях было выявлено и пресечено, проштрафившиеся бармены были уволены, а те, кого оставили, поняли, что воровать при новой системе не получится.

Кстати, после окончания контракта я даже нанял к себе некоторых сотрудников, которые там работали, и они до сих пор дают у меня хорошие результаты. Не страшно, если бармен где-то воровал – это делает, повторяю, большинство. Но профессионал быстро поймет, что в моей системе у него воровать не получится, зато сможет многому научиться, а для здравомыслящих людей (которых среди барменов много) это ценнее, чем сиюминутная прибыль.

Как-то передо мной стояла задача внезапной проверки баров сразу на трех круизных теплоходах одной компании. Отправлялись все три примерно в одно время, и на них поплыли мои люди – нужно было взять барменов одновременно, чтобы исключить вероятность того, что одни предупредят других. После того как мои специалисты, прикинувшись обычными гостями, несколько дней пили, ели и следили за работой бара, мы позвонили директору и сообщили ему, что в его заведении проходит проверка, мол, окажите содействие. Сразу после этого у бармена, за которым мы следили, раздался звонок, он схватил из бара бутылки и побежал с ними в каюту. Так мы и бармена поймали, и директор своим звонком сам себя сдал. Вместо того чтобы спокойно спуститься в бар и обсудить с барменом, как быть дальше, он кинулся звонить ему на мобильный, не зная, что за тем уже ведется наблюдение. Когда выяснилось, что воровство централизованное, уличить остальных исполнителей не составило труда. Мы определили, что на этих теплоходах фактически пробивалось только 20 процентов выручки, остальное просто догружалось в портах по ходу плавания. А бедный собственник ломал себе голову, почему это у него рентабельность плохая, хотя вроде и спрос есть, и людей много.

Очень эффективно бороться с воровством в зале помогает введение должности администратора-кассира. Это человек, через которого должны проходить все заказы, принимаемые официантами, – от пробивки заказа до выдачи чека для расчета с гостями. Процесса работы это не замедлит, потому что кассир, во-первых, вбивает заказ кодами, во-вторых, делает это намного быстрее, чем любой официант на собственном терминале. Кстати, сами официанты часто путаются, пробивают не те заказы, после чего зовут менеджера, чтобы он отменил ввод, и это действительно создает задержки. Если в зале одновременно работают 12 официантов, то, конечно, действовать через одного администратора-кассира им будет тяжело, если же их четыре-пять, то завязать их на одном человеке вполне реально.

В идеале место администратора-кассира должно находиться там, откуда он сможет видеть окно раздачи кухни и стойку бара, чтобы иметь возможность сверять пробитые заказы с приходящими на раздачу блюдами и напитками. Наличие такой замыкающей фигуры очень удобно для директора: гораздо проще контролировать и проверять одного человека, чем десяток поваров, трех барменов и пять официантов. И если воровство где-то и появится, то оно будет невозможным без сговора с администратором-кассиром.

Стоит особо подчеркнуть: это важно не только для борьбы с воровством, но и для эффективного управления рестораном в целом – весь ресторанный штат нужно сводить к ключевым фигурам и контролировать именно их. Это намного проще, чем следить за всеми сразу. Проверять кассира, в частности, можно следующим образом. Около него, а также у раздачи кухни и бара устанавливают камеры и каждый месяц проводят проверки – лучше всего для этого нанимать человека со стороны или сотрудника, никак не связанного с администратором-кассиром. Он должен просмотреть все видеозаписи за целый день и сверить появляющиеся блюда и напитки с теми, что вбил в тот день администратор-кассир. Результаты этой проверки должны обязательно иметь вид письменных отчетов, где будут представлены списки блюд и напитков с поставленными плюсами, минусами или просто зачеркнутые, то есть должен быть отражен весь процесс сверки. Метод это долгий и трудоемкий, особенно поначалу, но проверять так нужно не каждый день, а два-три случайно выбранных дня в месяц, причем с разными кассирами, менеджерами и официантами. Это очень эффективный и наглядный способ проверки, который, к сожалению, мало кто применяет – уж больно хлопотно. А ведь камеры стоят почти у всех, но редко кто дает себе труд разобраться в том, что ими снято.

Еще один плюс наличия администратора-кассира – взаимная изоляция поваров и официантов, которые таким образом лишаются возможности общаться друг с другом и, следовательно, вступить в сговор. Многие рестораторы придерживаются популярной теории о дружном и сплоченном коллективе. Не буду спорить, это прекрасно – уменьшает текучку кадров, создает дополнительную нематериальную мотивацию. Но сам я сторонник разделения ресторанного персонала на социальные группы, которые практически не пересекаются друг с другом. Чем больше дружбы между ними, тем более вероятны сговор и воровство и тем меньше у руководителя возможностей иметь над подчиненными эффективный контроль.

Следует минимизировать дружбу не только между независимыми равноправными группами вроде официантов и поваров, но и между иерархическими ступенями – к примеру, менеджеры и официанты. Официант подчиняется менеджеру, при этом хорошо, если он называет его по имени и отчеству – это создает дополнительную дистанцию. Директор должен научить менеджеров озвучивать официантам все указания свыше от собственного имени, не ссылаясь на то, что так сказал директор. Например, менеджер собирает утром официантов и говорит: «С завтрашнего дня всем раздаются жилетки», а не так: «Директор приказал, чтобы все с завтрашнего дня ходили в жилетках». Разница налицо: если менеджер доводит до официантов распоряжения со ссылкой на директора, он тем самым сближается с ними и дает им понять, что он с ними в одной лодке, все они по одну сторону баррикад, а руководство – по другую. У них легко может появиться повод вместе посмеяться над глупыми указаниями директора, а, как известно, наличие общего противника невольно сближает. Если же менеджер подает все от своего имени, иерархия укрепляется, и в этом случае официанты скорее будут склонны считать менеджера самодуром и больше симпатизировать директору. Это на руку директору, потому что, во-первых, он таким образом разрушает возможную преступную связку «официант – менеджер», а во-вторых, получает в лице официанта дополнительного союзника и, если надо, информатора, который будет иметь возможность пожаловаться ему на неправомерные действия менеджера.

Но не нужно путать понятия «стукач» и «свой человек». Стукач ставит своей целью всеми возможными способами обличить людей вокруг себя – это неконструктивно, непорядочно и бесперспективно. Свой человек – это единомышленник, в котором директор разглядел ум, силу, крепкие нервы и желание расти. Этот человек будет информировать о неправильных действиях коллег не из «спортивного интереса», а из идеологических соображений, из-за того, что это вредит общему процессу. Таких людей ценно иметь среди всего персонала, это те столпы, на которые руководитель может опираться, строя эффективную систему контроля в ресторане.

Также следует по максимуму увеличить количество проверяющих людей, не состоящих друг у друга в подчинении. Скажем, бар-менеджер, через которого проходят все закупки в бар и который контролирует барменов, должен подчиняться не менеджеру, а непосредственно директору. Служба безопасности, отслеживающая камеры, не должна ни перед кем, кроме директора, отчитываться. Проверять и анализировать переносы должен не менеджер, а независимый от него бухгалтер. Результаты контроля обязательно должны быть представлены в виде письменных отчетов, а не устных фраз вроде «проверил, все в норме».

Чтобы лишить сомелье возможности воровать через зал, его нужно сделать подотчетным бару. У него не должно быть ключей от холодильного шкафа, куда он мог бы беспрепятственно доставлять украденный алкоголь, он не должен сам делать отчеты за проданное вино – это все обязанности бармена. Таким образом, работа сомелье в этом аспекте сводится к деятельности официанта, а бармен получает дополнительную контрольную функцию, что также хорошо для создания уже упомянутой системы распределения ответственности между несколькими ключевыми фигурами.

Прием товара для сомелье должен проходить через бар-менеджера, чтобы тот не имел возможности напрямую приходовать бутылки от поставщиков, покупая таким образом «воздух», заказ продукции – через бухгалтера, чтобы сомелье не смог вступить в сговор с бар-менеджером.

Конечно, сомелье должен составлять винную карту и участвовать в переговорах, но даже здесь ему нельзя предоставлять полную свободу. Во всех ключевых встречах с поставщиками должен принимать участие сам директор, который будет отсекать возможности откатов. К слову, точно так же нужно поступать и с шеф-поваром, чтобы у того не было возможности лоббировать интересы того или иного поставщика продуктов.

При всем этом не стоит забывать о важной роли сомелье как специалиста в винах. Отлучив его от финансовых функций, директор должен предложить ему достойную зарплату, соответствующую его опыту, а не какие-то копейки, подразумевая, что он все равно «возьмет свое». Например, можно дополнительно мотивировать сомелье процентом от продаж.

Чтобы исключить воровство со стороны закупщика, необходимо регулярно делать сверки цен – тех, которые он предоставляет в своих накладных и чеках, с теми, что объективно существуют на рынке. Достаточно разовой ежемесячной проверки – она займет много времени, зато очень эффективна. Допустим, в пятницу в 8 утра закупщик поехал на рынок, и параллельно с ним (о чем он, конечно, не знает) в то же время на тот же рынок за теми же продуктами поехал менеджер. Простой письменный отчет все покажет. Если у вас не один ресторан, то полезно сверять цены всех ваших закупщиков – помимо выявления воровства это способствует еще и оптимизации закупок.

Точно так же нужно контролировать кладовщика, дабы убедиться, что он не сидит на откате. Следует проводить мониторинг рынка, сравнивая цены от разных поставщиков. Можно позвонить в компанию, у которой ваш кладовщик покупает товары, представиться абстрактным кладовщиком из какого-нибудь нового ресторана и попытаться договориться о цене и о возможных скидках и откатах. В случае когда полученные цифры совпадают с данными вашего кладовщика, нужно с ним поговорить. Если он не признается и скажет, что не в курсе и ничего не знал, есть смысл встретиться с поставщиком напрямую и объяснить, что кладовщика вы все равно уволили, но, если вам не расскажут, какие договоренности были на самом деле, вы прекратите с ним работать. Как правило, компания не хочет терять клиента и рассказывает правду.