Текст книги "Как вывести ресторан из жесткого кризиса"

Чтобы избежать воровства на складе, то есть уже упомянутой покупки «воздуха», необходимо, чтобы заказ делал один человек, а принимал другой. В накладной, которую при приеме товара подписывает кладовщик, должна быть еще и подпись того, на кого товар пришел: если это продукты для кухни, то расписаться необходимо шеф-повару (это, кстати, нужно еще и для того, чтобы он лично проверял качество поступивших продуктов). На основании этой бумаги бухгалтер выдает деньги непосредственно поставщику в руки. Приходовать поступивший товар, то есть вводить данные в компьютер, должно третье лицо – не кладовщик, который получил, не бухгалтер, который оплатил, а системный администратор или бухгалтер-калькулятор. При этом, если был куплен «воздух», он неизбежно зафиксируется в системе: перемещаясь в компьютере со склада на кухню и в зал, он проявится во время итоговой инвентаризации.

Также необходимо ежемесячно проверять накладные на покупку какого-либо товара, предоставленные бухгалтером: во-первых, сверять их с тем, что действительно было оприходовано на склад, во-вторых, устраивать совместные сверки с поставщиками – что, сколько и на какую сумму было у них куплено в течение этого месяца. Так создается система пересеченного контроля, состоящая из двух разных, независимых друг от друга источников – в данном случае это системный администратор (или бухгалтер-калькулятор) и поставщик. Чтобы украсть в такой ситуации, нужно придумать слишком уж изощренные ходы и связки, а это мало кому под силу.

По итогам месяца нельзя ограничиваться только бухгалтерским отчетом. Нужно, чтобы свой отчет о выручке и проведенных денежных операциях сдавали директору и системный администратор, и бухгалтер, и менеджеры. Все это следует сравнивать, чтобы у бухгалтера не было возможности мухлевать с документами. Другими словами, не надо допускать ситуации, когда все цифры стекаются и хранятся у одного человека, – разводите систему отчетов по разным людям.

Воровство официантов и поваров на банкете, увы, очень распространено и уже даже никого не удивляет. Часто еду и напитки, оставшиеся после банкета, директор и сам разрешает отдать персоналу – поварам, официантам, барменам. Мол, все равно это лишнее, за все уже заплачено, почему бы не сделать людям приятное после хорошо проделанной работы. Этого делать никак нельзя: когда сотрудник поймет, что все не съеденное и не выпитое на банкете принадлежит ему, он будет намеренно придерживать блюда и алкоголь, попросту не вынося их в зал или делая это с опозданием. Работники не должны иметь никакой личной заинтересованности в участвующих в банкете напитках и еде. Они обязаны четко знать, что все остатки будут выброшены в мусор, а то, что еще можно использовать – заготовки, неоткрытые бутылки и штучные продукты, – будет применено в дальнейшей работе ресторана.

Для предотвращения воровства менеджера на банкете нужно, чтобы копии предварительного заказа были еще и на кухне, у бухгалтера и у директора.

Что касается наказания за воровство, то оно простое и однозначное – увольнение. Штрафы, уговоры, угрозы, ругань – все это бессмысленно, ведь если человек единожды украл, то он обязательно сделает это еще раз. Однако увольнения – это не метод борьбы с воровством, а только карательная мера. Увольнениями от воровства не избавиться – его нужно предотвращать, строя в ресторане такую систему учета, контроля и правил поведения, чтобы для воровства не осталось никаких шансов.

Глава 5
Когда откат бывает хорошим

«Откат» – слово с негативной окраской, которое очень болезненно воспринимается рестораторами. Оно и понятно, ведь откат – это воровство у ресторана. Однако порой он может принимать и цивилизованную форму и в таком случае становиться только на руку заведению. Как? Да очень просто!

Дело в том, что практически все компании-поставщики закладывают в годовые бюджеты суммы на маркетинговую поддержку своей продукции. Раз уж вы все равно покупаете у поставщиков газировку, пиво, алкоголь и сигареты, не лучше ли взять дополнительный бонус от тех, кто готов его дать? В этой главе мы поговорим о том, как привлечь маркетинговые бюджеты в ресторан, получив от поставщиков дополнительные деньги, не став их марионетками и не навредив формату заведения.

Маркетинговые бюджеты появились очень давно, просто их долгое время подменяли всем известными откатами. Суть их проста – представитель компании-дистрибутора, приходя в заведение, пытается заинтересовать директора, менеджера, шеф-повара или сомелье, предлагая ему некое количество денег за сотрудничество именно с их компанией, а не с какой-то другой. Купленный работник ресторана, как правило, скрывает факт материальной заинтересованности в сотрудничестве с данным поставщиком. Это и есть откаты (как они вредят ресторану и как с ними нужно и можно бороться, мы обсудили в предыдущей главе).

Хороший, если так можно выразиться, откат – это маркетинговый бюджет. В розничной торговле бюджеты на поставку продукции уже давно стали повседневной практикой. И бои, которые происходят за место на полке, постоянно освещают деловые СМИ. Нечто похожее встречается и в ресторанной индустрии, преимущественно в крупных сетевых компаниях. Но даже если у вас небольшое заведение, вам ничто не мешает договориться с поставщиком о выгодных условиях сотрудничества.

Ресторанная индустрия становится все более цивилизованной, поэтому поставщики и рестораторы начали выстраивать свои взаимоотношения иначе, чем раньше. Однако большинство директоров и учредителей до сих пор не имеют представления о порядках сумм маркетинговых бюджетов, на которые они могут рассчитывать. Мой опыт показывает, что определение сумм выделяемого бюджета – длительный процесс переговоров, перерастающий порой в настоящий торг. И если к этому торгу заранее подготовиться, то полученные суммы могут оказаться достаточно внушительными.

Итак, за какую продукцию компании готовы доплачивать ресторанам? Практически за всю, только по-разному. За все, что имеет бренд, который доходит до потребителя, ресторан может получить так называемые маркетинговые бюджеты. Это прежде всего алкогольные и безалкогольные напитки, пиво, пакетированные соки, сигареты, минеральная вода и даже мороженое, чипсы или фисташки, если они подаются на стол в запакованном виде или если их бренд каким-то образом виден гостю. Маркетинговые бюджеты могут выделяться, во-первых, на то, чтобы какой-то бренд просто присутствовал в ресторане. Во-вторых, платить могут не только за присутствие бренда, но и за отсутствие при этом конкурирующего бренда – в таком случае ставка возрастает. В-третьих, это может быть эксклюзивное присутствие, то есть, кроме обозначенного бренда или брендов, ресторатор не имеет права продавать что-то еще. Это, понятное дело, стоит еще дороже, потому что сильно ограничивает возможности владельца.

Бюджеты могут выделяться и за определенный объем закупки. К примеру, ресторан обязуется покупать тонну пива в месяц, за что пивоваренная компания готова заплатить ему, скажем, 3 тысячи долларов в год. Здесь есть нюансы. Скажем, производителям сигарет объем продаж неважен, их больше интересует соответствие целевой аудитории их продукции целевой аудитории заведения, и если они совпадают, то компании готовы платить за присутствие своего бренда. А вот для производителей пива на первом месте – объемы продаваемой продукции.

Выделяемый ресторану бюджет – это, по сути, не предоставленная ему скидка. А о скидках всегда можно и нужно договариваться, тем более что часто они уже заложены в прайс-лист компании. Правда, делать это нужно, по возможности, не с менеджерами по продажам, а с людьми, способными самостоятельно принимать финансовые решения, – в этом случае часто можно договориться о льготах, намного превышающих официально допустимые бюджетной политикой компании нормы. Кстати, это правило касается любых переговоров с поставщиками, будь то обсуждение объемов поставки, вопрос о скидках или подписание маркетингового договора. Во многих случаях лучше сразу предупреждать, что переговоры ведутся еще с рядом других производителей. У руководителя гораздо больше полномочий, чем у рядовых менеджеров, и ему не надо отчитываться, почему он принял решение заключить договор именно с вами. К тому же убедить человека при личной встрече гораздо легче, чем заставить рядового менеджера убедить потом своего руководителя. Если менеджер придет к своему начальству с вашим предложением увеличить скидку, ему наверняка откажут – ни один менеджер не заинтересован в этом так, как вы, и не сможет аргументировать позицию лучше вас. Не думайте, что топ-менеджеры отказываются от деловых встреч – почти все руководители стараются иметь некоторое количество договоров, заключенных лично, особенно с крупными ключевыми клиентами. Таким образом они демонстрируют начальству свое рвение и профессионализм.

Дополнительные деньги могут выделяться ресторанам и за проведение промо-акций для продвижения бренда. Впрочем, ресторатор не должен забывать, что продвижение одного продукта неизбежно затормозит продажу остальных. К примеру, вряд ли заведению будет выгодно устраивать акцию по продвижению дешевого виски: да, гости начнут его больше пить, но в ущерб более дорогим сортам. Поэтому, если мне предложат раскручивать пиво «X», я, скорее всего, откажусь, потому что у меня упадут продажи более дорогого пива «Y», и те дополнительные деньги, которые я получу за продажу первого, вряд ли компенсируют мне неполученную прибыль от продажи второго. Так что, прежде чем радостно соглашаться на любые предложенные дополнительные деньги, следует четко взвесить все плюсы и минусы того, под чем вы подписываетесь.

При определенном авторитете ресторатора и наличии у него связей с ключевыми руководителями компаний-поставщиков теоретически можно получить деньги на запуск ресторана или по крайней мере покрыть убытки первых месяцев работы. Особенно это касается открытия модного ночного клуба (например, с мировым именем), слухи о котором появляются задолго до начала его работы. Также немаловажную роль играет известность ресторатора или клубного промоутера – не секрет, что есть люди-бренды и за их имена и присутствие в их заведениях (неважно каких) компании готовы платить, не глядя. Но это, конечно, единичные случаи.

Рассмотрим некоторые закономерности, присутствующие сегодня на рынке. Начнем с поставщиков пива. Высокая конкуренция, ограничения на рекламу и ежегодно увеличивающееся количество посетителей ресторанов вынуждают производителей пива выделять большие средства на то, чтобы присутствовать в секторе HoReCa как можно шире, чего бы это ни стоило. При этом такое присутствие более важно именно для производителей пива, а не для дистрибуторов. Зачастую мы сталкиваемся с тем, что дистрибутору все равно, как представлен бренд, которым он торгует, его главная цель – сиюминутный заработок.

Прежде чем начать переговоры с компанией, нужно иметь представление о порядке суммы, на которую можно рассчитывать. Когда в 2002 году открывался ресторан «Пять звезд» на Павелецкой, мы заключили маркетинговый договор с компанией-дистрибутором пива на сумму 8 тысяч долларов в год – это и сегодня для многих ресторанов является хорошим результатом.

Но уже через год дистрибутор перечислял нашему ресторану 10 тысяч долларов, а пивоваренная компания – еще 25 тысяч долларов. Волшебство? Отнюдь!

Дело в том, что бюджет пивных компаний состоит из двух частей: денег производителя пива и денег его дистрибутора. В первый год работы ресторана дистрибутор привлек лишь деньги завода-производителя, а в нагрузку поставил нам свое импортное пиво без выделения собственных бюджетных средств. По прошествии года мы разобрались что к чему и бесплатно больше ничего не продавали. Поясню. Компания-дистрибутор поступила следующим образом. Она работала с российским производителем и одновременно торговала импортным пивом. Производитель на свою продукцию выделил маркетинговый бюджет, который дистрибутор выплачивал ресторану, куда поставлял это пиво, но одновременно присовокупил к договору и свое импортное, ничего за него не платя. В итоге мы, выполняя свои обязательства, продавали и то, и другое и поначалу даже не знали, что на самом деле нам заплатили только за отечественное пиво. Дистрибутор был доволен: не заплатив ни копейки, он заставил ресторан изо всех сил продавать его импортное пиво.

Чтобы увеличить сумму маркетингового бюджета, целесообразнее заключить договор с производителем напрямую, минуя «бюджетное» посредничество дистрибутора. Впрочем, представитель завода тоже будет преследовать цель сэкономить, ведь ему важно показать начальству, что деньгами он распоряжается разумно. В 2007 году в среднем по Москве за продажу одной тонны пива в месяц можно было получить с производителя около 3 тысяч долларов в год в зависимости от бренда (речь о российском и лицензионном пиве). Для Московской области цифра составляла около 2 тысяч долларов. Сейчас в связи с кризисом эти цифры изменились. Кроме того, если раньше пивоваренные компании иногда готовы были платить только за присутствие в ресторане, то сейчас их интересует в основном объем продаж. Суммы, которые можно получить с этих компаний, уменьшились. До кризиса возможны были такие, например, приятные исключения: один из наших ресторанов за 1 тонну отечественного пива в месяц в 2007 году получил 20 тысяч долларов в год. Это было вызвано политическими соображениями производителя пива. Сегодня же все гораздо сложнее – даже самый раскрученный ресторан при всех благоприятных обстоятельствах вряд ли может рассчитывать получить более 10 тысяч долларов в год за продажу тонны пива в месяц.

Иногда срабатывают и самые непредсказуемые вещи. В моей практике был случай, когда удалось получить от компании N в три раза большую сумму, чем можно было рассчитывать, исходя из объемов продаж. Дело в том, что ресторан оказался одним из излюбленных мест отдыха топ-менеджмента этой компании. Само собой, присутствие их брендов в ресторане было для них делом принципа, поэтому за ценой вопроса дело не встало. Впрочем, повторюсь, это исключение из правил.

У каждой компании есть свои приоритеты по поводу того, в какого рода заведениях они хотят видеть свою продукцию. Так, один производитель сигарет с удовольствием работает с кинотеатрами, тогда как другой не готов даже приезжать на переговоры с заведениями при кинотеатрах – его эта ниша не интересует в принципе. Кому-то интересны боулинги, и они готовы платить им только за присутствие своих брендов, тогда как остальным ресторанам платят только за объем, другим хочется видеть свою продукцию в аэропортах, третьим – в пивных ресторанах. Это следует учитывать перед началом переговоров и выходить на те компании, для которых ваш формат является приоритетным направлением и которые будут готовы вам платить только за размещение их продукции.

Также необходимо иметь в виду, что в разное время у компании могут быть деньги, а может их и не быть, на маркетинговые бюджеты. То, что компания год назад платила кому-то огромные суммы, вовсе не означает, что она готова заплатить столько же сегодня вам. Во-первых, бюджет мог быть элементарно израсходован, во-вторых, могла поменяться бюджетная политика или человек, за нее отвечающий. Кроме того, если компания раскручивает какой-то определенный бренд и в прошлом году конкретно за него вам удалось получить хорошую сумму, скорее всего, на следующий год этих денег вы уже не увидите: бренд стал известен и в особом продвижении больше не нуждается. Необходимо постоянно держать руку на пульсе, чтобы вовремя отследить появление новых продуктов, целенаправленно выйти на производителей и получить деньги за их размещение у себя.

В договоре с производителем пива очень важно ограничить его вмешательство в ваши отношения с дистрибутором. Эта строка нужна для того, чтобы сохранить свободу выбора компании-поставщика и в итоге получить минимальную закупочную цену на пиво. Бывают случаи, когда нам удается договориться о закупках пива практически по себестоимости. Как правило, завод жестко ограничивает минимальный объем продукции, который обязан закупать дистрибутор, и в случае невыполнения этих обязательств он незамедлительно применяет санкции, вплоть до расторжения договора о сотрудничестве. Поэтому в случае, когда «пролив» пива в заведении составляет существенную часть от общего объема закупок пива дистрибутором, это заведение может рассчитывать на значительное снижение закупочных цен. Дистрибутор идет на серьезные уступки для того, чтобы гарантировать своей компании преодоление установленной минимальной планки.

Еще на стадии переговоров с заводом нужно постараться выяснить его отпускную цену. А дальше следуют простые расчеты. Примерно 10 процентов к отпускной цене производителя прибавляет стоимость услуг дистрибутора по организации доставки и обслуживания клиента. Дистрибутор, как правило, старается прибавить еще 25–35 процентов в случае, когда это не регламентируется заводом-производителем. Нам удается убедить дистрибутора отказаться от этих 35 процентов и прибавлять к отпускной цене завода не более 10. Дистрибутор при этом почти не зарабатывает, зато имеет огромный объем продаж, работая с нашими сетями.

Но все вышесказанное касается отечественного и лицензионного пива, которое варят на территории России. Теперь поговорим об импорте. Такое пиво дистрибуторы реализуют самостоятельно, и ни о какой финансовой поддержке завода речи не идет. Сразу замечу, что лучше всего работать с прямым импортером: зачем платить кому-то деньги за перепродажу? В 2007 году себестоимость импортного пива для компании колебалась от 70 до 90 рублей за литр, сегодня эти цифры варьируются в районе 100–110 рублей. Стоимость обслуживания обычно составляет около 10 процентов. Вот вам и минимальная цена. Стоит отметить, что цифры продолжат меняться и дальше.

Как правило, поставщика не интересует имидж, но и тут могут быть исключения. Например, объемы продаж известнейшего чешского пива «К» в наших ресторанах очень внушительны. Когда главный представитель чешского завода в Восточной Европе был в Москве, нам удалось встретиться и обсудить перспективы дальнейшего сотрудничества. В результате поставщики «К», работающие на тот момент на российском рынке, проявили большой интерес к сотрудничеству с нами. Каждый хотел показать чехам, что именно он сотрудничает с «тем русским парнем». Сами понимаете, каких условий поставки мы добились. К тому же от «К» нам удалось получить дополнительный маркетинговый бюджет.

С компаниями – производителями прохладительных напитков торг не пройдет, у них есть четкая схема, по которой рассчитывается сумма бюджета на поддержку марки, достаточно лишь знать объем продаж и место расположения объекта. Цены у них тоже фиксированные, так как воду производители поставляют сами и наценка, как правило, стандартная. Серьезные деньги можно получить только за имидж. Поэтому я советую во время переговоров стараться создать конкуренцию между брендами по принципу «кто больше даст». А это уже вопрос переговоров. Необходимо также озвучивать, что анализируется предложение разных компаний, и настаивать на том, чтобы производитель сам называл цифру. Далее эту цифру можно уменьшать и смотреть, как будут развиваться события.

Очень важно помнить, что на подобный торг компании соглашаются только в том случае, если ресторан достаточно известен. У новичка, не успевшего зарекомендовать себя на рынке, такой номер не пройдет. Единственное, что можно посоветовать, – позвать с собой на переговоры профессионалов, которые зачастую имеют положительный опыт взаимоотношений с представителями компаний, и это может сыграть решающую роль в исходе переговоров.

Табачные компании также выделяют бюджеты под определенные заведения. Это, как правило, исключительно маркетинговые бюджеты, не привязанные к объему продаж (сигареты в ресторанах продаются в слишком маленьком количестве). Как я уже отмечал, их больше интересует имидж, а тут все зависит от стратегии продвижения конкретного бренда. К примеру, «W» поддерживает молодежную часть аудитории, а «М» – более обеспеченную. Бюджеты табачных компаний состоят из двух частей: бюджеты HoReCa-промоутеров и бюджеты бренд-групп. Обычно на вхождение в заведение бюджеты выделяют первые, но если целевая аудитория заведения четко соответствует целевой аудитории бренда, то вторые. Размеры таких бюджетов существенно превышают суммы, которые выделяют HoReCa-промоутеры. Отчисления популярным модным клубам доходят до 100 тысяч долларов. Тем не менее если вы владеете небольшим заведением, то смело можете рассчитывать на выплаты HoReCa-промоутеров. На годовой бюджет, выделяемый ими, можно будет обеспечить ваше заведение сигаретами на ближайшие 10–15 лет.

Следует выделить основные формы взаимодействия табачной компании и заведения, исходя из которых, маркетинговые бюджеты могут быть увеличены:

1. Листинг – табачная компания платит только за вхождение в меню заведения.

2. Делистинг – факт вхождения компании предполагает вывод некоторых конкурирующих позиций другого производителя из меню.

3. Рекламный приоритет – продается все что угодно, но рекламируется что-то одно.

4. Эксклюзив – в меню присутствуют сигареты только одного производителя.

Хотелось бы еще раз отметить, что маркетинговая политика табачных компаний в сегменте HoReCa направлена не на стимулирование объема продаж, а на продвижение бренда, то есть создание ситуации, когда потребитель вынужден хотя бы попробовать их продукцию.

Что касается алкоголя, то здесь дистрибуторов можно разделить на две условные группы: компании-производители, которые представляют один бренд, и компании – владельцы целого портфеля брендов со схожими наборами. Между последними постоянно ведется маркетинговая война, исходя из чего нужно выстраивать стратегию переговоров. В этом случае размер бонусов может достигать десятков тысяч долларов (а то и сотен, если речь идет о модном клубе или крупной сети) – в зависимости от того, на какую форму сотрудничества вы готовы пойти (листинг, эксклюзив, хаус-позиция), так как помимо объемов продаж их интересует еще и имидж. Владельцев одной-единственной торговой марки больше интересуют максимально широкое присутствие их продукции и объемы продаж. Однако, как правило, такие бренды не претендуют на эксклюзивное присутствие, поэтому можно успешно сотрудничать с несколькими подобными брендами.

Отдельно стоит отметить виноторговые компании. Они тоже являются достаточно интересным источником дохода для ресторанов. Большинство поставщиков предлагают прайс-листы, в которые уже заранее заложена скидка – в зависимости от компании и от позиции она может колебаться от 5 до 25 процентов. Маркетинговые бюджеты «винников» чаще всего привязаны к объему продаж, а не к присутствию брендов. В среднем ресторан может получить около 15 процентов от продаваемого объема вина.

Если у вас дорогой ресторан, не стоит заключать эксклюзивный договор с одним поставщиком, несмотря на кажущуюся выгоду, – есть риск заполнить карту ненужными винами, которые не будут продаваться. Лучше встретиться с несколькими компаниями и постараться договориться с каждой отдельно, причем не на конкретные позиции, а на выборку определенного их количества и на объем продаж. Потом ваш сомелье должен выбрать у поставщиков те вина, которые устраивают вас по цене, а главное, соответствуют концепции ресторана и, значит, понравятся вашим гостям. Хорошо, если это будут как минимум три-четыре компании, но даже в этом случае при составлении винной карты я советую оставить в ней место для интересных вин из других компаний, которые вам ничего не платят. Но не перегните палку: заключая слишком много договоров, вы рискуете получить чересчур громоздкую винную карту, в которой сомелье будет путаться, а большая часть позиций просто не найдет покупателя и испортится.

Заключая любой маркетинговый договор, нужно стараться брать деньги вперед, иначе после закупки всей партии товара вы рискуете остаться без них на неопределенное количество времени – увы, не все и не всегда платят вовремя. В лучшем случае это будут просто замороженные, в худшем (если доллар падает и растет инфляция) – потерянные деньги. Подобная ситуация у меня вышла со всемирно известной компанией «Р». Мы заключили договор, закупили продукцию, деньги должен был перечислить их дистрибутор. В назначенный срок деньги не пришли, а на вопрос, в чем дело, мы получили ответ, что человек, занимающийся подписанием документов, в отпуске. Когда через какое-то время тот вышел на работу, то возмутился, почему это «Р» платит такие большие деньги. В итоге мы потратили еще какое-то время, выясняя ситуацию непосредственно с компанией «Р», пытавшейся заставить своих партнеров выплатить нам деньги. В конце концов сотрудник дистрибутора, который должен был подписать окончательные документы, тоже ушел в отпуск. Одним словом, решение вопроса растянулось больше чем на два месяца – деньги должны были прийти в начале декабря 2008 года, а поступили в середине февраля 2009-го. За это время курс доллара вырос на 22 процента, а так как договор был заключен в рублях, именно эту долю от суммы договора мы потеряли. Естественно, ни та, ни другая компания ничего нам возмещать не собиралась. Получается, что даже крупные компании с громким именем могут затягивать с выплатами и приносить ресторану убытки.

Помимо варианта «утром деньги – вечером стулья» есть еще один способ минимизировать риск невыплаты ресторану бюджетных денег. При подписании договора можно отдельно оговорить, что перечисление денег от заведения за поставки произойдет только тогда, когда пойдут первые выплаты по бюджетному договору. Таким образом, ресторан получит, к примеру, свою тонну пива и спокойно начнет ею торговать, а заплатит за нее только после первого бюджетного транша от компании. К сожалению, подписанный договор не всегда гарантирует вам выплату, а вот отсутствие денег за поставку с вашей стороны будет куда более сильным аргументом при выстраивании взаимоотношений.

В договоре на объем (который, как правило, заключается на год) необходимо указывать, что при достижении рестораном указанного объема продаж этот договор считается выполненным. Очень многие об этом забывают и, досрочно продав указанную продукцию, продолжают бесплатно работать на компанию, до конца года реализуя ее ассортимент.

Кроме того, целесообразно прописывать в договоре цену, по которой приобретается товар, не предусматривая возможность ее увеличения. Те, у кого были заключены такие договоры с ценами в рублях, в момент кризиса серьезно выиграли – доллар вырос, а поставщики несмотря ни на что были обязаны продавать им продукцию по старой цене. Но даже если ситуация будет такова, что придется учесть вероятность повышения цены, нужно прописать, что она не может вырасти больше чем на 10 процентов за год. Это правило элементарной безопасности.

Хочу отдельно подчеркнуть, что вышеописанные способы привлечения маркетинговых бюджетов поставщиков действительны для стабильной ситуации на рынке – в рамках любых экономических потрясений суммы и условия меняются, и, увы, не в пользу ресторанов. И если в нормальных условиях действуют общие правила, то во время кризиса любые закономерности уступают место индивидуальному подходу. Например, совсем недавно мы заключили бюджетный договор с одной известной алкогольной компанией и уже собирались сделать первую закупку, как нам позвонили ее представители и неофициально предупредили, что в связи с серьезными переменами внутри компании они задержат выплаты на несколько месяцев как нам, так и всем остальным. Нас попросили просто не начинать исполнять свою часть договора, пока компания не сможет перечислить деньги, чтобы потом не было взаимных претензий. Мы, естественно, пока не стали ничего покупать. В итоге никто не в обиде…