Текст книги "Фреймворк управления и анализа проектов DaShe"

Анализ доступных ресурсов начинается с контактов самого ПМ. Из всех людей, которых он знает (включая шапочных знакомых), выбираются все, имеющие хоть какое-то отношение к проекту. Первым человеком в этом списке будет сам ПМ, вторым – его супруг(а) (если таковые имеются), следующими – известные ПМ стейкхолдеры проекта и квалифицированные разработчики, а дальше – чем больше, тем лучше. Перечень аффилянтов оформляется в виде набора карточек с использованием метода «Картотека аффилянтов».

(2) Метод «Картотека аффилянтов»

Бумажная картотека аффилянтов проекта содержит краткую информацию о конкретном человеке. Составление перечня на бумаге требуется потому, что общее число контактов даже одного человека (обычно более 100) намного превышает число, которое он способен держать в кратковременной памяти (3–7). Без составления полного списка можно пропустить даже аффилянтов, контролирующих критически важные ресурсы. Бумажные карточки (а не записи в таблице Excel) необходимы для максимальной активизации ассоциативной памяти; ощущение бумаги, ее шорох, почерк, которым написано имя человека, размещение слов – все это уникально для каждой записи и вызывает из памяти не только имя-фамилию, но и все, что было продумано при составлении карточки.

1. ПМ заготавливает листы бумаги формата A6.

2. Имя и фамилию каждого человека, которого ПМ удается вспомнить и который может как-то повлиять на проект, он записывает на отдельной карточке.

3. К фамилии и имени добавляет сферу деятельности человека; если таких сфер несколько, выбирает ту, которая первой приходит в голову (этого достаточно, подробности он и так помнит). Пример: Миша Шифман, нейросети.

4. Записывает, чем человек может быть полезен, а что пойдет во вред – с учетом ресурсов, которые он контролирует. Если таких ресурсов слишком много, ПМ записывает только первые три, остальные остаются в памяти (и так будет понятно, что человек важный). Проставляется оценка ресурсов: + или —. Пример: Миша Шифман + приятель директора + масса связей – много своих протеже.

5. ПМ отмечает основной жизненный интерес человека (карьера, деньги, новые знакомства/проекты, развлечения, информация/квалификация и т. п.), исходя из текущих представлений о нем. Если интересов несколько, указывает первые пришедшие в голову. Пример: Миша Шифман, новые знакомства.

6. В случае если человек может как-то соприкоснуться с продуктом проекта, карточка маркируется специальным знаком, например буквой П в кружочке. Эти аффилянты в дальнейшем могут стать источниками ограничений для продукта. Пример: Миша Шифман П – свой взгляд на правильный чат-бот.

7. ПМ сортирует карточки по типам ресурсов (власть, люди, инфраструктура) и переносит в таблицу, которая будет основой для разговора со стейкхолдерами. Результат. Набор карточек следующего вида:

Соприкосновение с продуктом нужно не путать с соприкосновением с разработкой: соседи мастерской, где идут испытания ракетных двигателей, будут возмущаться шумом в ходе разработки, но сами двигатели им будут безразличны; а вот если дизайнер, которому вы хотите заказать рекламу свиных отбивных, окажется мусульманином, у него, скорее всего, возникнут вопросы уже к продукту.

Пример классификации по типам ресурсов: стейкхолдеры – «власть», сам ПМ – «люди», знакомый менеджер в дата-центре, где можно арендовать виртуальную машину, – «инфраструктура».

Следующий шаг ПМ – расширение списка аффилянтов до максимума, достижимого в приемлемые сроки (1/10 срока проекта).

После составления перечня аффилянтов ПМ проводит переговоры со стейкхолдерами, в ходе которых уточняется схема проекта (что предполагается сделать, какими средствами и чьими силами) и называются его новые участники. В ходе этих переговоров ПМ должен решить две задачи:

1) предоставить стейкхолдерам информацию о возможных рисках проекта;

2) расширить список аффилянтов.

Как уже отмечалось выше, главные риски любого проекта находятся в сфере человеческих отношений. Составленный ПМ перечень аффилянтов проекта уже содержит некоторую информацию о потенциальных проблемах и позволяет предсказать последствия тех или иных решений (например, предоставление значительных полномочий людям с конфликтом интересов). Поскольку стейкхолдеры привыкли работать в условиях высокой неопределенности, они легче ПМ принимают рискованные решения, которые часто становятся окончательными. Поэтому в ходе переговоров ПМ должен хорошо понимать, какие решения в проекте могут создать критические проблемы, и раскрыть информацию, на основе которой он сделал такой вывод, – то есть свой перечень аффилянтов.

Поскольку большинство проектов инициируется стейкхолдерами на базе уже существующих организаций, основной состав аффилянтов, как правило, задается именно стейкхолдерами (они сами, выделенные на проект разработчики, руководители инфраструктурных подразделений и т. д.). Задача ПМ на переговорах – получить максимум сведений об этих новых аффилянтах, а также неизвестные ему сведения об аффилянтах, уже включенных в перечень. Новые аффилянты вносятся в список, который представляет собой план последующих контактов ПМ. После личного знакомства с новым аффилянтом (и только после него) ПМ составляет на него карточку и тем самым вносит в перечень. В случае если личный контакт с каким-либо аффилянтом невозможен, сведения о нем собираются методом «Углубление в социальную сеть». В обоих случаях целью знакомства является получение личного впечатления, которое сохранится в памяти ПМ и будет всплывать каждый раз при упоминании аффилянта, облегчая анализ ситуаций с его участием.

(3) Метод «Углубление в социальную сеть»

Как и метод «Погружение в тему», используется для получения любой информации, не только о конкретных лицах. Если вместо аффилянта подставить другую тему, шаги останутся теми же.

1. ПМ составляет список людей, лично знающих аффилянта. Фиксирует профессию, должность, организацию, где работает каждый человек из списка, и контекст взаимодействия с аффилянтом.

2. Проводит интервью с этими людьми, спрашивает о личных и социальных характеристиках аффилянта: о его интересах, контролируемых ресурсах, о возможном отношении к продукту. Обязательно уточняет, кто еще лично знаком с аффилянтом и можно ли с ними пообщаться.

3. Проводит интервью со всеми дополнительно упомянутыми лицами, до которых удается добраться.

4. Пункты 2 и 3 повторяются до тех пор, пока ПМ не сможет заполнить карточку аффилянта по памяти, не заглядывая в конспекты интервью.

Результат. Карточка аффилянта, с которым ПМ лично не знаком.

В конечном счете в перечне аффилянтов должны оказаться все лица, так или иначе причастные к проекту. Экстремальный пример: в одном из проектов ключевым аффилянтом оказалась уборщица, являвшаяся родственницей стейкхолдера; ее конфликт с одним из разработчиков привел к увольнению этого человека из проекта и возникновению проблем по его замене. Будь этот аффилянт заранее внесен в перечень с типом «власть», такое развитие событий можно бы было предотвратить.

Полный перечень аффилянтов – основа для последующего анализа ресурсов.

Попробуйте сделать проект в компании, контролируемой извне методом расстановки «своих» людей на ключевые посты (финдиректор, коммерческий директор, начальник службы безопасности). Даже прекрасные отношения с финансовым и коммерческим директорами не помогут получить требуемые ресурсы, если хозяева прикажут «бросать все на другой проект». Точно такая же проблема возникает, когда аффилянт из собственных карьерных соображений заинтересован в провале проекта (это поможет ему «утопить» конкурента или представить в выгодном свете конкурирующий проект). Положительные ресурсы, контролируемые людьми власти, могут оказаться совершенно недоступными, а отрицательные, напротив, сработать в самый неподходящий момент. Поэтому для успеха проекта критически важно заранее выявить относящихся к власти аффилянтов и пометить соответствующие ресурсы как максимально проблемные.

Целью анализа властных ресурсов является выделение обладающих ими аффилянтов и их классификация по самостоятельности и отношению к проекту. Для этого используются методы «Объективка», «Пространство KPI» и «Матрица влияния». Анализ достаточно трудоемкий, поэтому проводится только для аффилянтов, обладающих властными ресурсами (возможностью отдавать распоряжения, влияющие на ход проекта).

(4) Метод «Объективка»

Объективка – собранные в одном документе сведения о конкретном человеке, полученные из интернета (сайты и социальные сети). При ее составлении следует руководствоваться двумя принципами:

1) объективностью (записываются только прямые цитаты из сторонних источников);

2) полнотой (сведения, противоречащие друг другу, вносятся без фильтрации; сведения, которых ощутимо не хватает, разыскиваются более тщательно).

Состав объективки

1. Ближайшие родственники.

2. Аккаунты в социальных сетях.

3. Хронологический «жизненный путь» человека, с указанием:

мест основного пребывания в определенный период (семья, места учебы, работы, клубы или тусовки;

людей, стоящих в тех же местах выше или на том же уровне по должности/статусу;

 друзей и подписчиков в социальных сетях, заведенных в те же периоды времени или в тех же местах пребывания. В идеале про каждый год должна быть возможность сказать, где и с кем человек тогда жил, учился, работал.

4. Если удается найти, примеры (включаются полные тексты):

 личных высказываний (интервью, посты в социальных сетях, статьи) длиннее 50 слов;

 участия в обсуждении каких-либо спорных вопросов (диалоги в комментариях, ответы на критические замечания).

Используется метод «Погружение в тему», делается в несколько проходов по разному набору ключевых слов: первый по ФИО, последующие по ФИО и найденным в предыдущих проходах местам, занятиям, людям, а также годам жизни.

Результат. Файл на несколько страниц со всеми необходимыми ссылками.

На основе сведений, содержащихся в объективке, производится оценка вероятности вхождения конкретного аффилянта в какую-либо властную группировку.

(5) Метод «Пространство KPI»

Пространство KPI – это возможные события (результаты работы, реакция вышестоящих лиц и т. п.), от которых зависит благосостояние (например, премия, текущая оценка квалификации или карьерные перспективы) аффилянтов. Примеры событий:

1) успех выполняемого по DaShe проекта;

2) экономия 100 тысяч долларов на его финансировании.

Для кого-то второй KPI намного важнее первого, особенно в кризисных условиях (когда решается вопрос, кого увольнять или, наоборот, кого повышать по службе). Различные KPI, к которым могут стремиться «люди власти», необходимо представлять себе заранее, чтобы не удивляться внезапным переменам в отношении к проекту.

Сведения о пространстве KPI собираются методами «Погружение в тему» и «Углубление в социальную сеть». Ищутся примеры соответствующих событий в истории организации или стейкхолдеров.

Примерный список возможных KPI:

1. Официально декларируемые цели организации, в рамках которой делается проект (выручка, прибыль, социальная ответственность). В случае новой организации – официально декларируемые цели стейкхолдеров (выход на IPO – на первое публичное предложение, перепродажа следующему уровню инвесторов, выход на самоокупаемость).

2 Вакантные и потенциально вакантные должности (те, которые можно занять, и те, которых можно лишиться).

3. Успешные и неуспешные проекты (запуск новых продуктов или услуг, автоматизация, реорганизация и прочее в том же ключе).

4. Пиар-кампании (анонсы проектов, назначений известных лиц и т. п.).

5. Внутренние показатели компании, влияющие на карьеру (лояльность, бесконфликтность, агрессивность, комплементарность с руководством – здесь разброс вариантов практически неограничен).

Результат. «Пространство KPI» – перечень и взаимные связи основных KPI, используемых в организации.

На основе построенного таким образом «пространства KPI» производится оценка возможных мотивов (локализации в пространстве KPI) каждого властного аффилянта и вытекающего из них отношения к проекту.

Хотя собранные в результате выполнения этих методов сведения полезны сами по себе, главное их назначение заключается в точном позиционировании отдельных аффилянтов по их властному статусу и отношению к проекту. Для этого применяется шестой метод.

(6) Метод «Матрица влияния»

Аффилянты, контролирующие властные ресурсы, делятся на четыре категории, укладывающиеся в матрицу 2 × 2:

Последовательность классификации аффилянтов:

1. Определяется возможная принадлежность к группировке. Признаки принадлежности (на основе объективки):

 наличие в послужном списке руководящих должностей в организациях из разных сфер деятельности, вес = 0,5;

наличие в организации или группе стейкхолдеров одного или нескольких человек, с которыми аффилянт пересекался на предыдущих местах работы; вес = 0,3;

 субъективный фактор (насколько самостоятельным выглядит человек в различных обсуждениях), вес = 0,2.

При весе от 0,5 и выше аффилянт может относиться к властной группировке (то есть будет проводить в жизнь ее линию). При меньшем весе аффилянт, скорее всего, является индивидуальным карьеристом. Примечание: некарьеристов среди людей, обладающих властными полномочиями и работающих в этой должности больше года, не бывает.

2. Определяются группировки. Если в организации или группе стейкхолдеров есть люди, пересекавшиеся в прошлом в других организациях, они считаются принадлежащими к одной группировке. Если на основе субъективной информации (разговоры, что «А – человек Б») можно сделать вывод о связи двух аффилянтов, он делается. Группировки именуются «1», «2» и т. д., их участники записываются с указанием должностей или социального статуса.

3. Определяются мотивы группировок. Из пространства KPI выбираются наиболее значимые для человека с максимальным статусом в группировке. Этот человек может не входить в перечень аффилянтов, но он будет определять отношение к проекту у всех участников своей группировки.

4. Определяются мотивы карьеристов. Из пространства KPI выбираются значимые для конкретного аффилянта.

5. Определяется отношение к проекту. Если успех проекта положительно сказывается на KPI, он выгоден группировке/аффилянту. А иначе (даже в случае отсутствия какой-либо связи) – не выгоден (ресурсы отвлекать придется, а пользы никакой).

6. Определяется аппаратный вес отдельных лиц. Все задействованные в анализе персонажи ранжируются по сравнительной силе (кто кого победит в случае предполагаемого конфликта один на один, исходя из социального статуса или должности).

7. Определяется сравнительный вес группировок как сумма веса ее установленных участников.

Результат. Таблица 2 × 2 с именами всех аффилянтов, контролирующих властные ресурсы, объединенными во властные группировки, и указанием аппаратного веса и целевых KPI аффилянтов и группировок.

В результате ПМ получает достаточно объективную картину расклада сил: какие аффилянты обладают административными ресурсами и кто из них имеет мотивацию пустить эти ресурсы в ход на благо или во вред проекту. Основным мотивом задействования властных ресурсов являются карьерные (властные) амбиции аффилянтов; управлять этими мотивами ПМ не может, но может их учитывать. Возможны и дополнительные мотивы (личные конфликты, индивидуальная реакция на участников проекта, на свойства продукта или ход разработки), которые чаще всего связаны с базовыми ценностями аффилянта. Для их прогноза следует (если это возможно) выявить соответствующие ценности.

(7) Метод «Выявление базовых ценностей аффилянта»

1. Определяется (личным контактом или углублением в социальную сеть) тип личности по категориям экстраверт/интроверт.

2. Аффилянт-интроверт: базовые ценности сформированы в возрасте 16–25 лет и заимствованы у экстравертов из тогдашнего окружения по принципу «кого больше, те ценности и правильные». Чаще всего большое количество контактов возникает в вузе, поэтому ценности можно определить, посмотрев «культурный срез» выпускников того же вуза за близкие годы. Используются методы «Объективка» и «Погружение в тему» (по ценностям поколения).

3. Аффилянт-экстраверт: базовые ценности плавно меняются под воздействием контактов последних шести – десяти лет по тому же принципу («кого больше, те и правы»). Если аффилянт провел последние годы в однородной среде, то ее «культурный срез» даст высоковероятную оценку его ценностей. Для их выявления используются те же методы.

Между аффилянтами со схожими базовыми ценностями будет более высокий уровень доверия, и они с большей вероятностью будут формировать коалиции.

Результат. Составленная матрица влияния является основой для формирования требований и ограничений на этапе 1.3.

Поддержка проекта со стороны аффилянтов, обладающих наибольшим аппаратным весом, является необходимым, но недостаточным условием успеха. Помимо стейкхолдеров и «людей власти», в проекте участвуют и обычные разработчики, которые способны не только работать, а еще и конфликтовать, впадать в депрессию, увлеченно заниматься посторонними вещами, увольняться в самый неподходящий момент, а то и сознательно вредить проекту за недооценку собственной гениальности. Чтобы команда разработчиков тратила основное время на сам проект, а не на социально-политические игры вокруг него, она должна быть организована по принципу «работать легко, не работать – трудно». К сожалению, обычная организация работы во многих офисах (open space, постоянные отвлечения сотрудников по малозначимым поводам, регулярные совещания, где мнение большинства даже не спрашивают, и т. д.) больше напоминает противоположный принцип: «не работать легко, работать трудно». Поэтому стандартная рекомендация для организации команды такая: соберите людей и устраните помехи в работе. К сожалению, этого недостаточно: при случайном подборе людей между ними все равно возникнут отношения, которые станут источником помех. Создание проектной команды требует предварительного анализа человеческих ресурсов и последующей «сборки» организации с учетом индивидуальных (прежде всего личных, а не профессиональных!) особенностей каждого человека.

Дисклеймер. Анализ человеческих ресурсов – пожалуй, самая сложная для восприятия часть DaShe. Сам по себе этот анализ мало чем отличается от других разделов – применяются методы, считаются метрики, на их основе рассчитываются коэффициенты, с их помощью отбрасываются все неприемлемые варианты, и тот, который остается, оказывается оптимальным. Сложность заключается в том, что большинство людей не привыкли считать других людей (и самих себя) чем-то постоянным, чем-то имеющим строго определенный «профиль», который нельзя изменить по желанию партнера или начальника. В результате любые свойства конкретных людей, выявленные в ходе анализа, будут вызывать у вас мысль: «Ну это пока так, но мы ему объясним, и все поменяется…» Так вот, перед тем как читать этот раздел дальше, произнесите вслух то, что вы в глубине души и так знаете: не поменяется. Мы здесь для того, чтобы сделать проект; инженеры человеческих душ работают в другом учреждении.

Итак, люди не меняются, и это плохо: невнимательному или агрессивному разработчику не получится объяснить, что он должен стать другим человеком. Но если посмотреть с другой стороны, то это замечательно: увлеченный или организованный разработчик будет (если ему не мешать) таким же увлеченным или организованным в течение всего проекта! Все, что требуется от ПМ:

1) оценить уже имеющихся разработчиков; 2) спроектировать наименее конфликтную (отвлекающую от работы) конфигурацию взаимодействия;

3) подобрать в команду дополнительных людей, закрывающих обнаружившиеся «узкие места» (в случае, если это возможно и целесообразно).

Имеющаяся к этому моменту оргсхема проекта содержит только функциональные роли (проектировщик, дизайнер, конструктор, программист, тестировщик, документатор и т. д.). В результате анализа человеческих ресурсов клеточки функциональных ролей заполняются конкретными людьми с определенными метриками, позволяющими заранее предсказать проблемные отношения. После этого ПМ остается только выстроить схему коммуникации, минимизирующую токсичные контакты и максимизирующую мотивирующие. Но чтобы это сделать, необходимо сначала выполнить профилирование аффилянтов по метрикам человеческих качеств.

Разумеется, никакого, даже самого примитивного человека нельзя полностью уложить в прокрустово ложе социального класса или соционического типа. Профилирование в DaShe делается не с целью подменить человека его «логической моделью», собранной из произвольно подобранных свойств. Используемые в методологии метрики отобраны на основе многолетнего опыта работы по единственному критерию: они реально помогают выявлять потенциальные проблемы. Если какая-то из метрик заметна на этапе анализа ресурсов – значит, она в еще большей степени проявится в ходе работы над проектом и неизбежно приведет к закономерным последствиям независимо от личности этого человека. Профилирование в DaShe – это всего лишь обвеска флажками «минных полей», не претендующая на «чтение человека словно книги». Но именно поэтому делать его нужно тщательно, не пропуская ни одного пункта.

Профиль человеческого ресурса в DaShe представляет собой шесть метрик, три из которых имеют списочные значения (перечни стереотипов), а три – классификационные (одно значение из конечного перечня возможных).

1. Технологические стереотипы: любимые или нелюбимые технологии (имейл, Slack, парное программирование, совещания и прочее).

2. Социальные стереотипы: стандарты приятной и неприятной внешности, языка (дискурса или нарратива), национальность, пол, возраст.

3. Поведенческие стереотипы: конформизм – нонконформизм, референтность, компенсаторность, утомляемость, процессность.

4. Мотивация: в координатах «безопасность – секс – доминирование», две составляющие – локальная и глобальная.

5. Способ познания мира: таблица «активность/интерес» – линейный, затухающий, убегающий, активный.

6. Психотип: ремесленник (технарь), гуманитарий (торговец), коммуникатор (жрец), силовик (воин), трудяга (общинник).

Определение каждой из метрик проводится на основе анализа одних и тех же сведений о человеке, получаемых стандартными методами (поиск в интернете, углубление в социальную сеть, личная беседа). Каждая метрика требует фокусировки внимания на разных аспектах собранной информации (ключевые слова, повторяющиеся действия или события, структурные особенности нарративов и т. д.), поэтому анализ сведений рекомендуется вести в несколько проходов. Разумеется, в случае личных бесед (при опросе знакомых или общении с самим человеком) это затруднительно, и в таких ситуациях рекомендуется фиксировать ход разговора на бумаге или вести переписку в мессенджере.

(8) Метод «Определение технологических и социальных стереотипов»

Стереотипами в DaShe называются устойчивые установки человека, определяющие его отношение к другим людям на основе каких-либо формальных признаков. Например, для кого-то неряшливость в одежде собеседника ничего не значит, а для кого-то сразу ставит на таком человеке крест. Одним программистам без разницы, какой язык использовать, а другие считают всех использующих PHP «быдлокодерами». Так вот, у тех, кому не все равно, наличествуют явные стереотипы, которые нужно брать на карандаш.

Влияние стереотипов (как и других психологических особенностей) на работу в проекте зависит от ситуации. В случае если стереотипы затрагивают темы, не имеющие отношения к проекту (антисемитизм), они токсичны, поскольку провоцируют ненужные конфликты. А вот стереотипы в отношении используемых в проекте технологий (фанатическая приверженность какому-либо инструменту или технологии) могут быть полезны, поскольку обеспечат дополнительный контроль за их применением.

1. Выявление стереотипов: любая сущность, по отношению к которой наблюдается (в доступных сведениях) эмоциональная реакция («профессионалы используют Linux», «ненавижу дебилов, не вылезающих из смартфонов»), является потенциальным стереотипом. В случае если эмоциональная реакция наблюдается два раза и более, стереотип считается подтвержденным. Если только один раз – рекомендуется ее проверить, задав наводящий вопрос в ходе личной беседы.

2. Чек-лист для технологических стереотипов: способ работы (в одиночку, в паре, в группе), инструменты (операционные системы, программные продукты), коммуникации (имейлы, чаты, телефонные звонки, личные встречи, совещания).

3. Чек-лист для социальных стереотипов: PESTLE (Political, Economic, Social, Technological, Legal, Environmental), то есть такие свойства других людей, как политические убеждения, принадлежность к экономическим стратам, пол, возраст, расовая, национальная, религиозная или социальная принадлежность, принадлежность к культурной или поведенческой группе и т. д.

Результат. Формализованный список стереотипов, который можно использовать для дополнительной мотивации или учета мотивации человека.

Определение поведенческих стереотипов несколько сложнее, поскольку требует выявления не локальных эмоциональных реакций («встретил неприятного человека – набил морду»), а изменения поведения под воздействием внешних обстоятельств. Для этого нужен анализ продолжительных процессов, например, дискуссий на форумах или в соцсетях, записей на личных страницах, рассказов о работе над проектами.

(9) Метод «Определение поведенческих стереотипов»

Поведенческими стереотипами называются повторяющиеся реакции человека на внешние обстоятельства, имеющие отношение к работе над проектом (новые люди, новые задачи и т. п.). Например, привычка с энтузиазмом начинать какое-нибудь дело, а потом быстро уставать и начинать его ненавидеть.

Поведенческие стереотипы выявляются сравнением сведений за два периода (в начале изменений и в момент, когда они уже вошли в привычку). Например, реакция на отпуск: количество фотографий, размещенных в соцсетях, в начале отпуска и в конце; или реакция на чужое мнение: высказывания до и после дискуссии на форуме. Как и в предыдущем случае, подтвержденным считается стереотип, встретившийся в сведениях два раза и более; стереотип, обнаруженный только один раз, требует дополнительной проверки.

На работу в проекте влияют любые стереотипы, но специально отслеживать рекомендуется следующие пять.

1. Конформизм. Если высказывания человека в разных социальных группах существенно отличаются по смыслу (вплоть до «я за» в одной и «я против» в другой) в одни и те же периоды, то налицо конформизм (если мнение совпадает с мнением группы) или нонконформизм (если не совпадает). Если такие ситуации не обнаружены – нет и соответствующего стереотипа.

2. Референтность. Если человек спрашивает в значимой для себя социальной группе мнение по определенному вопросу и, получив ответ, использует его в дальнейшем как свое личное мнение, налицо референтность (зависимость от референтной группы). Если такие ситуации не обнаружены – нет и стереотипа.

3. Компенсаторность. Если человек регулярно позволяет себе замечания в адрес других людей относительно неких качеств, то налицо ярко выраженное компенсаторное поведение. Примеры: «пьешь пиво, смотришь сериалы, никакой духовной жизни»; «а тебе девки не дают»; «эй, Haskell (язык программирования), ты ж сам не знаешь, какой ты умный». Компенсаторное поведение возникает при наличии проблем в какой-то сфере, гиперкомпенсируемых активностью в другой, и смещенным вниманием в эту же область. В общем случае компенсаторное поведение токсично, поскольку человек, как правило, не способен контролировать проявления своей гиперкомпенсации и будет относиться к коллегам не на основе качества работы в проекте, а на основе соответствия своим представлениям о «правильных» жизненных ценностях.

4. Утомляемость. Если в сведениях о человеке встречаются истории «увлекся темой, а потом потерял интерес» (как в уже приведенном примере с фото из отпуска – много в начале, совсем нет в конце), то налицо утомляемость (или быстрое выгорание). Утомляемость может быть токсична в случае, если человек окажется по ходу проекта носителем одной из ключевых компетенций.

5. Процессность. Если в высказываниях человека регулярно присутствуют положительные эмоции по отношению к действиям (а не результатам) – «отлично посидели», «хорошо поработали», «мое селфи с конференции», «шикарное мероприятие, много классных людей», – то налицо фиксация внимания на процессе деятельности (в ущерб ее смыслу). Процессность разработчика требует выдачи ему четких пошаговых инструкций, в противном случае он будет просто следовать текущему потоку событий.

Результат. Группа метрик относится к внутренним особенностям личности, проявляющимся в любых ситуациях. Структура мотивации позволяет предсказать продуктивность разработчика под воздействием тех или иных стимулов. Способ познания мира задает поведение в случае неожиданных ситуаций и используется для выявления разработчиков с повышенной или пониженной поисковой активностью (и та и другая могут быть и полезной, и вредной – в зависимости от ситуации). Наконец, явно выраженный психотип определяет «жизненную стратегию» разработчика и позволяет заранее предсказать роль, которую он будет играть в микросоциальной структуре проекта (опять же, эта роль может быть и положительной, и крайне токсичной – в зависимости от характера проекта и, собственно, психотипа).

(10) Метод «Определение структуры мотивации»

В DaShe применяется трехуровневая модель мотивации «безопасность – секс – доминирование», представляющая собой упрощенный синтез моделей Маслоу, МакКлелланда и Альдерфера. Под безопасностью понимается поддержание привычного образа жизни (в рамках проекта – стабильная зарплата и малая вероятность увольнения, банкротства, производственных травм и прочих неприятностей). Под сексом – общение (не только сексуальное, «секси» в современном языке означает любую форму привлекательности) с приятными людьми и расширение их круга. Под доминированием – не только «я начальник, ты дурак», но и все виды повышения самооценки и социального статуса (в проектах прежде всего – рост личной квалификации и репутации в отрасли).

У каждого человека присутствуют все три вида мотивации, но в ситуации практического выбора (работать или прокрастинировать) решает всегда наиболее активный. Коротко сформулированные мотивы для работы («не сдам в срок – уволят» / «хорошо поработаю – получу премию»; «подведу команду – станут меньше общаться» / «хорошо выступлю на собрании – меня все заметят»; «завалю проект – потеряю репутацию» / «запилю сложную фичу – стану незаменимым»), как правило, всегда относятся к какому-то одному уровню. Важно с самого начала представлять себе структуру мотивации (порядок важности уровней) каждого разработчика – иначе можно до бесконечности мотивировать ищущего «секса» стабильной зарплатой.