Текст книги "Фреймворк управления и анализа проектов DaShe"

Обратите внимание, что к доминированию относится большинство «высших» мотивов: пресловутое саморазвитие, желание хорошо сделать свою работу и прочее социально одобряемое поведение. Обычно предполагается, что такое поведение «само по себе награда», и человек осуществляет его бескорыстно, не ожидая какой-либо реакции окружающих. Название «доминирование» исключает эту иллюзию: любое социально одобряемое поведение имеет своей целью социальное одобрение. Если такого одобрения нет – мотивация неизбежно снижается. Так что «самомотивированных» разработчиков (ориентированных на доминацию) тоже нужно уметь мотивировать – ведь им нужны не деньги и не внимание, а подтверждение и рост своего особого статуса.

1. Ранее собранная информация (объективка) анализируется с точки зрения факторов притягательности предыдущих мест работы. Долгие периоды работы со стабильной зарплатой – «безопасность»; много мест работы с интересными коллегами – «секс»; смена работ с усложнением решаемых задач – «доминирование».

2. Доступные в Сети высказывания человека анализируются с точки зрения мотивации автора. «Мне за это не платят»; «так можно и с работы вылететь» – «безопасность». «У нас на работе такой начальник, а на предыдущей был такой человек»; «главное в офисе – кофе и курилка» – «секс». «Тупая работа рисовать формочки»; «зато проект был интересный» – «доминирование».

3. В ходе собеседования или личной встречи следует «прокачать» соответствующие темы (что нравилось в работе на предыдущих местах, почему меняли работу, в каком коллективе вам лучше работалось и т. д.), фиксируя те же самые мотивационные моменты в ответах.

Результат. Короткая запись из трех букв, определяющая относительную важность уровней мотивации: Д-Б-С или С-Д-Б.

TODO: добавить локальную/глобальную мотивации (модификатор) и подчеркнуть, что «ачиверы» – лучшие работники (только их и мотивировать сложнее).

Метрика «Способ познания мира» не столь привычна, как мотивация, и требует пояснения. Проектная деятельность представляет собой создание нового продукта, и поэтому в ней постоянно возникают неожиданные ситуации: проблему нужно решать, а как – непонятно (учебники и интернет молчат). В таких ситуациях приходится разбираться, то есть узнавать что-то новое и как-то его структурировать, иными словами – производить это самое «познание мира». Так вот, у разных людей подход к этому «познанию мира» совершенно разный – кто-то сразу же начинает строить предположения и проверять их на практике, а кто-то просто считает новую ситуацию старой и применяет какой-то из заведомо неработающих подходов. Классический пример – нажимаешь на кнопку, а кофемашина не включается; кто-то сразу вытаскивает вилку из розетки и включает туда другой электроприбор, а кто-то продолжает жать на кнопку снова и снова.

Знать способ познания мира, привычный для каждого разработчика, – значит иметь представление о том, кого можно, а кого нельзя «бросать» на непонятные или непривычные задачи.

(11) Метод «Определение способа познания мира»

В DaShe способы познания мира структурируются в виде матрицы 2 × 2, состоящей из двух бинарных метрик:

 общей психической активности (в других терминах – энергичности, проактивности);

 интереса к новому (в других терминах – инициативности, поисковой активности).

Психическая активность человека определяется генетически и связана с режимом функционирования его ретикулярной формации – участка мозга, отвечающего за выработку основных нейромедиаторов. В классической психологии уровни психической активности описываются в связке с темпераментом (от меланхолика к холерику) или в контексте моделей поведения («возбуждение – торможение» и др.). Психическая активность (для краткости далее будем называть ее просто «активность») определяет, как человек относится к вновь возникающим проблемам (от «все бросить и немедленно решать» через «еще одна задачка и закончу, остальное положим в конец списка» до «ну, теперь точно ничего не получится»). Для целей управления проектами достаточно бинарного разделения: заметна у человека какая-то активность (холерик, сангвиник, преобладание процессов возбуждения) или скорее отсутствует (меланхолик, флегматик, преобладание процессов торможения).

1. Активность измеряется на основе собранной ранее объективки путем анализа сведений о высказываниях и действиях человека на предмет преобладания в них немедленных эмоциональных реакций на какие-либо раздражители. Человек, постоянно лайкающий чьи-то посты в «Фейсбуке» [1]1
  Здесь и далее упоминается Facebook (также «Фейсбук»), который принадлежит компании Meta, признанной экстремистской организацией и запрещенной на территории РФ. – Прим. изд.


[Закрыть], несомненно, более активен, чем человек, изредка выкладывающий на своей странице какие-нибудь отвлеченные соображения. В личном общении метрика измеряется путем немотивированной смены темы: активный человек ее сразу подхватит, менее активный – почувствует себя неловко или даже начнет протестовать.

2. Интерес к новому формируется или не формируется в раннем возрасте (до трех лет) и является стабильным на протяжении взрослой жизни. Он указывает на способность замечать новизну возникающих проблем и влияет на такую важную вещь, как привлечение в проект новых методов и технологий. Высокий уровень интереса к новому одновременно означает и быстро возникающее утомление при занятии рутинными процедурами, так что, как и все прочие метрики, он не является однозначно положительным или отрицательным.

Способность замечать новизну выявляется просто – достаточно понаблюдать, как человек относится к новостям. Тот, кто замечает новизну, всегда скажет: «О, это что-то новенькое»; а его антагонист отреагирует в стиле: «Ну вот, как я и говорил, очень даже предсказуемо». В ходе личного общения эту метрику можно измерить, предложив несколько новостей для оценки: «Вы слышали о ХХХ? Что скажете?»

Результат. Пометка в виде одной из четырех последовательностей: «− −» («меньше знаешь – лучше спишь»), «+ −» («чего думать, трясти надо»), «− +» («есть проблема, но и без нее забот хватает»), «+ +» («бросаем все, принимаем меры»).

Четыре типа познания мира можно проиллюстрировать следующей метафорой. Есть четыре разработчика, получившие одинаковое техническое задание. Первый сделал все стандартными методами, так сказать, по ГОСТу. Второй кое-что добавил от себя, но тоже обратился к стандартным методам. Третий – по ГОСТу, но методы использовал новые, потому что скучно одно и то же делать. Четвертый – в рамках ГОСТа, но с кучей дополнений, придумав по ходу собственный фреймворк.

Полученные знания о способе познания мира используются при распределении задач между разработчиками. Задачи, возникающие в проекте, могут быть классифицированы по матрице «тривиальность – риск». Тривиальные и низкорисковые задачи – вотчина «− −», тривиальные и высокорисковые – «+ −», а нетривиальные и высокорисковые – «− +» (чтобы увлечение новыми методами не заходило слишком далеко).

Разработчики типа «+ +» бывают наиболее востребованными, однако следует учитывать, что их энергичность может быть направлена в сторону личного интереса, а не в сторону задач проекта. Поэтому разработчиков «бросаем все, принимаем меры» следует держать подальше от высокорисковых задач (бросать предыдущую задачу у них получается куда успешнее, чем ее заканчивать).

Самой сложной, но потенциально и самой полезной метрикой человеческих ресурсов (вплоть до того, что если удается подобрать команду на ее основе, остальные метрики можно вообще не использовать) являются психотипы. Исследования сравнительной производительности программистов регулярно выявляют большую, на один-два порядка, разницу между разработчиками примерно одинаковой квалификации (образование, опыт работы, IQ). Эта разница возникает вследствие различия в психических структурах, определяющих долговременное отношение к выполняемой работе. Психотипы – это сильно упрощенная классификация способов структурирования личного опыта, из которых прямо следует поведенческая стратегия конкретного человека.

Психотип – это психофизиологически обусловленный (то есть генетически предопределенный) способ структурирования личного опыта и, как следствие, поведенческой (жизненной) стратегии. Поскольку у человека нет разных мозгов для решения разных задач, при структурировании (мы не пишем тут «осмыслении» или «обдумывании», поскольку такого рода процессы, как правило, совершаются бессознательно, в фоновом режиме) личного опыта используются те же самые отделы мозга, что и при структурировании любой другой информации. Иными словами, человек ведет себя примерно так же, как описывает окружающий мир.

Описание окружающего мира зависит от «аппаратной части» – активности тех или иных подсистем мозга. Каждый из нас сталкивался с ситуацией, когда «хорошо думается» или «не думается вообще»; вот это и есть простейшая иллюстрация активности/пассивности. В DaShe используется упрощенная классификация подсистем, основанная на обмене некоторых нейромедиаторов и гормонов (дофамин, серотонин, окситоцин, адреналин/норадреналин). Индивидуальные различия в чувствительности и утомляемости соответствующих подсистем очень велики, и у некоторых людей (не у всех!) отдельная подсистема более выражена, чем остальные. В таких случаях можно говорить, что человек относится к определенному психотипу, и учитывать эту его особенность в рамках проекта.

(12) Метод «Определение психотипа»

Практический смысл имеет выделение пяти основных психотипов.

1. Технарь (ремесленник). Выражена серотониновая подсистема, обеспечивающая возможность длительных интеллектуальных усилий и, как следствие, способность удерживать в голове сложные интеллектуальные конструкции. Выдающиеся способности к анализу и проектированию технических (то есть не очень сложных) систем или к научной деятельности. Обратная сторона – трудности во взаимодействии с еще более сложными системами, которые в голове «не укладываются»; с ними «технари» чувствуют себя неуверенно, а это – другие люди, коллективы и общество в целом; поэтому по социальному интеллекту «технари», как правило, проигрывают всем остальным психотипам.

2. Гуманитарий (купец). Выражена дофаминовая подсистема, обеспечивающая интуитивное связывание разнородных сведений и поведенческих моделей. «Купец» – человек, способный в считаные секунды определить, какую цену на любой из сотни товаров назвать именно этому покупателю. Выдающиеся способности к анализу и проектированию по-настоящему сложных систем (человеческих отношений, религиозных учений и т. п.). Обратная сторона – быстрая утомляемость, отсутствие интереса к работе с простыми системами.

3. Коммуникатор (жрец). Выражена «окситоциноподобная» подсистема, обеспечивающая работу зеркальных нейронов, позволяющих чувствовать настроение и эмоции других людей. Выдающиеся способности к налаживанию отношений, убеждению, вызыванию интересов и желаний. Обратная сторона – пренебрежение содержательной частью коммуникаций, неспособность к работе с техническими системами и вообще монотонной работе в отсутствие других людей.

4. Силовик (воин). Выражена адреналин-норадреналиновая подсистема, обеспечивающая быстрое принятие решений без тени сомнения. Выдающиеся способности к победам в конфликтах и лидерству, навязыванию своего мнения через агрессию. Обратная сторона – чрезвычайная токсичность как вследствие масштабирования своих неверных решений до уровня всего проекта, так и в силу высокой конфликтности и скуки в отсутствие конфликтов.

5. Трудяга (крестьянин). Ни одна из предыдущих четырех подсистем не выражена сильнее другой. Выдающиеся способности отсутствуют, что позволяет делать любую работу с ровным эмоциональным фоном. Лозунг – «Война войной, а обед по расписанию». Обратная сторона – психологическая стабильность, умение спокойно переносить временные трудности, устойчивость к монотонному труду.

Конечно, все многообразие человеческих личностей не сводится только к этим пяти вариантам (встречаются и комбинированные типы, и не подходящие ни под одно из описаний). Однако смысл метрики заключается не в том, чтобы классифицировать каждого человека, а в том, чтобы точно определить те четыре психотипа, которые играют существенную (положительную или отрицательную) роль в успехе проекта. Дело в том, что проектная деятельность направлена на создание чего-то нового и воплощение этого нового в какой-то работающий, то есть технический продукт.

Способность придумывать новое присутствует главным образом у гуманитариев и технарей, следовательно, их полезно привлекать к работе в проекте. Способность технарей правильно структурировать сложные системы вообще критически важна – проект, в котором нет ни одного технаря, рискует столкнуться с многочисленными ошибками на стадии проектирования. Способность коммуникаторов убеждать людей в правильности каких-то решений (которые на самом деле могут оказаться неверными) требует осознанного использования (иначе они убедят и самого ПМ в каком-нибудь тупиковом направлении). Наконец, способность силовиков к лидерству и агрессивному отстаиванию своих решений может просто похоронить проект; силовики эффективны в решении стереотипных задач (найти и уничтожить), но в проектной деятельности эта эффективность станет препятствием для любых нетрадиционных решений.

Для определения психотипа человека необходимо определить его способ структурирования реальности, для чего нужен хотя бы один (а лучше несколько) пример сделанных им описаний какого-либо предмета: рассказ (устный или письменный) о какой-то жизненной ситуации, проблеме или технологии. В случае если такие описания отсутствуют в объективке, их необходимо получить в ходе личного общения, попросив высказать развернутое мнение о каком-либо предмете или подробно рассказать о каком-то событии с личным участием.

Полученное описание разбивается на отдельные смысловые блоки (высказывания), после чего выявляется их характер и взаимосвязи. Если описание представляет собой логически связный граф (A → B → C → D → вывод, или A → B, C → D, B & D → вывод, или еще более сложную структуру), то оно составлено технарем. Если в описании присутствует несколько отдельных цепочек (A → B, C → D, вывод), но при этом в каждой цепочке присутствуют какие-то оригинальные факты или связи (то есть каждый смысловой блок представляет собой новую мысль), автор описания – гуманитарий. Если описание состоит из отдельных высказываний, логически не связанных между собой, и часть из них являются конечными сентенциями (после которых дальнейшее обсуждение бессмысленно, например: «все, кто считает иначе, – идиоты»), то это типичное описание силовика.

Для определения коммуникатора одного описания обычно недостаточно, поскольку коммуникаторы всегда ориентируются на потенциального слушателя/читателя и подстраивают структуру изложения под его психотип. Конечно, полноценно «притвориться» чистым психотипом у коммуникаторов не получается. И если, скажем, по ходу чтения текста возникает ощущение, что написано технарем, но как-то недостаточно связно, то это может быть признаком того, что автор – коммуникатор. В таких случаях полезно раздобыть еще одно, а лучше несколько описаний: если какое-то из них окажется написанным в стилистике, соответствующей другому типу мышления, вопрос будет закрыт. И, конечно, самым надежным способом определения коммуникатора является личный контакт: если он вас очарует, то это точно он.

Результат. Короткая запись: технарь, гуманитарий, коммуникатор, силовик. Или прочерк. При этом технарей (которых, по оценке авторов, в России не более трех процентов) следует сразу брать на карандаш и стараться максимально использовать в проекте.

Как видите, даже довольно поверхностное профилирование человека требует значительного числа метрик, так что, дочитав до последней, можно уже позабыть, что там было в самом начале. Поэтому очень важно не пытаться удержать в памяти все эти многочисленные характеристики, а методично вписывать их в личные карточки аффилянтов. Тогда по итогам анализа человеческих ресурсов в распоряжении ПМ окажется картотека, содержащая индивидуальные профили всех основных аффилянтов проекта, достаточные для оценки типа и степени его потенциального влияния на других участников и на проект в целом. Конечным результатом анализа человеческих ресурсов является таблица потенциальных конфликтов.

(13) Метод «Таблица потенциальных конфликтов»

Конфликт в DaShe – любой вид человеческих отношений, демотивирующий к совместной работе. Конфликт низкого уровня – личная неприязнь («опять этот кретин», «не пойду на совещание, чтобы не слушать бредни этого типа» и т. д.). Конфликт среднего уровня – конкуренция («работаю я, награждают его», «пока он здесь, работать бессмысленно»). Конфликт максимального уровня – корпоративная война («его надо подставить любыми способами» или прямое насилие в адрес конкурента).

Основной проблемой конфликтных отношений является то, что для конфликтующих сторон противостояние всегда более приоритетно, нежели собственно работа над проектом. Неприязненное отношение формируется несовместимостью аффилянтов на уровне «ядра» личности или когда конфликтующие стороны однозначно принадлежат к разным группировкам; исправить эти обстоятельства через «душеспасительные беседы» невозможно.

Поэтому единственным реальным способом устранения конфликта является исключение конфликтующих из числа аффилянтов проекта. Применительно к разработчикам это ведет к срыву сроков (необходима замена), а в случае стейкхолдеров вообще невозможно. Следовательно, задача анализа человеческих ресурсов – минимизация потенциальных конфликтов путем их прогнозирования и формирования минимально конфликтной команды проекта.

Необходимо еще раз отметить, что с помощью структурирования взаимодействий в команде конфликты невозможно предотвратить, а уж тем более погасить. Дело в том, что конфликты обычно возникают не между безразличными друг другу людьми, а между людьми, имеющими общие интересы, но разные стереотипы (например, между заинтересованными в карьере, но ориентированными на разных начальников). За счет общих интересов они быстро находят друг друга, после чего разница в стереотипах гарантирует возникновение конфликта. Классика жанра – любовные отношения на работе, о недопустимости которых исписаны тонны бумаги.

Таблица потенциальных конфликтов представляет собой разреженную (то есть со значениями далеко не в каждой клетке) матрицу N × N, где N – число аффилянтов проекта. Составляется она последовательным сопоставлением карточек аффилянтов между собой: если среди социальных и поведенческих стереотипов есть конфликтующие (компенсаторность – подпадание под категорию, за счет которой компенсируется; технологические предпочтения – полярная разница и т. д.), то соответствующая пара аффилянтов помечается как конфликтная. Как и везде, 80 % потенциальных конфликтов возникают за счет 20 % аффилянтов. Если конфликтными оказываются разработчики, которых можно поменять, – им следует поискать замену (добавляются соответствующие вакансии). Если это стейкхолдеры или поставщики ресурсов – потенциальные конфликты учитываются на этапе анализа требований и ограничений.

Для следующего шага из полученных профилей задействуется информация об индивидуальных ценностях, мотивации и стереотипах, определяющих в конечном счете реальную цену доступных через аффилянта ресурсов.

Теперь, когда властные и человеческие ресурсы проанализированы и внесены в картотеку, мы располагаем достаточными исходными данными, чтобы завершить анализ инфраструктурных ресурсов. Для этого составляется «карта доступа» – список требующихся для проекта инфраструктурных ресурсов (помещения, оборудование, расходники, технологии) и аффилянтов, способных их предоставить. Личные особенности аффилянтов определят полную цену ресурса, а также позволят обнаружить возможные цепочки обмена – «взять (ненужный для проекта) ресурс А у Y и оплатить им (нужный) ресурс Б у X». Как уже говорилось ранее, вариант покупки ресурсов за деньги по рыночным ценам – наиболее надежный, но одновременно и наиболее дорогой; поэтому целью анализа является экономия ликвидных средств (денег) за счет использования неликвидных (особенностей аффилянтов). Ликвидные средства еще понадобятся для закрытия внезапно возникших проблем.

Обычно такая «карта доступа» все равно возникает в голове у ПМ, но если не проводить систематический анализ ресурсов, она будет неполной, а значит, останется место неожиданностям. Для их исключения (то есть минимизации рисков) полезно составлять карту доступа в явном виде.

(14) Метод «Составление карты доступа к инфраструктурным ресурсам»

Цель анализа – составление перечня ресурсов, которые будут задействованы в проекте, с указанием их плановой цены и источника получения.

1. На основе схемы проекта составляется список необходимых инфраструктурных ресурсов (далее просто ресурсов).

2. Последовательно просматриваются карточки аффилянтов. Если аффилянт контролирует какой-то из потенциально полезных для проекта ресурсов, этот ресурс находится в списке или добавляется в него с указанием аффилянта и ожидаемой цены. Цена указывается как в денежном (если оно есть), так и в натуральном выражении (какие встречные услуги потребует или может потребовать аффилянт).

3. Для каждого ресурса сравниваются цены и выбирается оптимальный вариант доступа. Остальные варианты остаются в качестве резервных.

4. Некоторые ресурсы могут остаться без варианта. Это нормально (см. далее).

Результат. «Карта доступа»: перечень инфраструктурных ресурсов с ранжированными по совокупной цене вариантами их получения.