Текст книги "Управление персоналом"

Тест содержит 40 задач, ответы на которые надо дать за 30 минут. Сложность задач возрастает к концу теста, тем не менее, все задачи имеют решение. Любой человек способен правильно решить некоторое число задач, но практически никто не сможет правильно ответить на все вопросы в отведенное время. Если человек не смог ответить на вопрос, то лучше оставить эту задачу и перейти к следующей (после сороковой задачи снова будут предложены те, которые остались без ответа, чтобы в оставшееся время попытаться решить их). Справа на табло высвечивается отсчет времени. Ответ, введенный после истечения 30 минут, не засчитывается. После завершения тестирования на экране появляется график зависимости коэффициента интеллекта от возраста испытуемого (имя и возраст вводятся перед началом тестирования). Для лиц различных категорий умственного развития коэффициент IQ будет представлен точкой на экране и соответствующим числом.

Следует отметить, что даже адаптированные к российским условиям тесты IQ не всегда справедливо отражают реальность, и часто высокообразованные люди, компетентные специалисты получают очень низкий интеллектуальный коэффициент. Поэтому доверять только данному тесту при приеме кандидатов было бы ошибочно.

Более простым видом оценки способностей работника является тест «Корректурная проба». Он может применяться при проверке любых работников умственного труда, а не только корректоров в издательском деле.

Данный тест позволяет изучить работоспособность, переключаемость, объем внимания и концентрацию работника по корректурным таблицам.

В основу теста положена заимствованная из психологии труда проба Бурдона1111
  Рубинштейн С. Я. Экспериментальные методики патопсихологии и опыт применения их в клинике (практическое руководство). – М.: Медицина, 1970. – С. 58.


[Закрыть].

Еще одним тестом, помогающим расширить периферическое зрение, а также применяющимся при проверке внимания, умения сосредоточиться и т.п., является тест «Отыскивание чисел», представляющий собой заимствованные из психологии труда таблицы Шульте. Обычно тест выполняется на ПК, но возможно и использование бумажных таблиц.

Полную версию теста, а также другие аналогичные программы можно посмотреть в сети Интернет.

2.5. Адаптация персонала

После того, как заканчивается процесс набора персонала, принято решение о приеме работника, с ним заключается трудовой контракт, и он становится полноправным членом организации со всеми вытекающими правами и обязанностями. Однако практически всегда, за исключением индивидуальных видов деятельности, работник попадает в трудовой коллектив, в среду незнакомых ему людей со своими привычками, наклонностями, пристрастиями и отрицательными эмоциями. Кроме этого он сталкивается с определенной корпоративной культурой, к которой он не привык, так как она может сильно отличаться от принятой в организации, где он ранее работал. Сложности возникают также и при освоении новой профессии или нового рабочего места, так как специфика работы в разных организациях сильно различается. Тем не менее, у нового работника нет другого выхода, кроме как найти «общий язык» с другими членами трудового коллектива и освоить новую специальность, если он хочет эффективно работать в данной организации. Руководство и кадровая служба должны всецело помочь ему адаптироваться в новой среде.

Следует отметить важность процесса адаптации в новой организации в связи с тем, что каждому человеку, начиная со школьной скамьи, приходится адаптироваться в новой для него среде в связи со сменой места жительства, места работы, учебы, в поисках лучшей доли и т.п. Самой тяжелой формой адаптации является эмиграция в другую страну, когда человеку приходится изучать другой язык, принимать правила и законы, принятые в другой стране, учиться думать по-новому. Однако в данной работе мы не будем затрагивать столь сложные формы адаптации и поговорим о ее формах и методах, возникающих при смене места работы.

2.5.1. Сущность и виды трудовой адаптации персонала в организации

Адаптация (лат. adaptio – приспособляю) – процесс ознакомления нового работника с организаций и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами данной организационной культуры.

Когда мы говорим об адаптации персонала, то выделяем две формы: социальную и производственную адаптацию. Они пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная включает и технические, и социальные аспекты1212
  Текст приводится по изданию: Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001. – С. 169–171.


[Закрыть].

Классификация адаптаций достаточна многообразна.

1.Различают активную адаптацию, когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (это в том числе нормы, ценности, формы воздействия и деятельность, которые он должен освоить), и пассивную, когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

Наиболее эффективной является такая адаптация, когда индивид приспосабливается к изменяющейся среде с помощью соответствующего управляющего воздействия и использования различных средств (организационных, технических, социально-психологических и т.п.).

По своему воздействию на работника выделяют прогрессивные и регрессивные результаты адаптации. Последние возникают в случае пассивной адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, к коллективам с низкой трудовой дисциплиной).

Другое деление подразумевает первичную производственную адаптацию, когда человек впервые включается в постоянную работу в конкретной организации, и вторичную – при последующей смене работы.

Производственная адаптация – сложное явление, поэтому ее целесообразно рассматривать с различных позиций.

2. Психофизиологическая адаптация – процесс приспособления к новой трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.).

3. Профессиональная адаптация – полное и успешное овладение новой профессией или специальностью, т. е. привыкание, приспособление к содержанию и характеру, организации и условиям труда. Она выражается в определенном уровне овладения профессиональными знаниями и навыками, в соответствии характера личности характеру профессии.

4. Социально-психологическая адаптация – это процесс налаживания конструктивных отношений с ближайшим социальным окружением в коллективе, приспособления к традициям и неписаным нормам коллектива (организационной культуре), к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе.

Все разновидности производственной адаптации связаны с решением кадровых проблем в организации.

Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа1313
  Текст приводится по изданию: Управление персоналом / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2000. – С. 238–242.


[Закрыть].

Первый этап – оценка уровня подготовленности нового работника.

Она необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Работник, имеющий не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других организаций, будет проходить минимальный период адаптации. Но и здесь возможны непривычные для работника варианты решения уже известных ему задач. Так как организационная структура зависит от ряда параметров (технология деятельности, внешняя инфраструктура, персонал), то новичок попадет в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать знакомство с производственными особенностями организации, включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративной культурой, правилами поведения и т.д.

Второй этап – ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации. К этой работе должны привлекаться как непосредственные руководители, так и менеджеры по персоналу. При этом менеджер по персоналу помогает составить программу ориентации и знакомит новичков с фирмой, ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, принятыми в организации. Непосредственный руководитель объясняет задачи и требования к работе, вводит работника в рабочую группу, организует и поощряет помощь новичкам со стороны опытных работников.

Программа ориентации может включать в себя ряд небольших лекций, экскурсии по предприятию, практикумы.

В ходе проведения общей программы ориентации затрагиваются следующие вопросы:

1. Общее представление о компании, ее целях, миссии, приоритетах развития, проблемах. Здесь же происходит ознакомление с традициями, принятыми нормами и правилами. Работнику показывается разнообразие видов деятельности, производимой продукции, предоставляется необходимая информация о руководстве организации.

2. Политика организации (принципы кадровой политики, подбора персонала, направления профессиональной подготовки и повышения квалификации).

3. Оплата труда (нормы и формы оплаты труда).

4. Дополнительные льготы (страхование, учет стажа работы, пособия по временной нетрудоспособности, по материнству, возможность обучения, наличие столовой, другие услуги).

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности (правила и предупреждения).

6. Работник и его отношения (сроки и условия найма, испытательный срок, назначения, продвижения по службе, права и обязанности, организации работников (профсоюзы, их политика), дисциплина и взыскания, руководство и оценка исполнения работы).

7. Служба быта (организация питания, условия парковки личных автомобилей, другие услуги).

8. Экономические факторы (стоимость оборудования, ущерб от прогулов, материальная ответственность работников за порчу оборудования).

После проведения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая в формах бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новый работник, и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). В специальной программе затрагиваются следующие вопросы:

1. Функции подразделения (цели, приоритеты, структура, направления деятельности, взаимоотношения с другими подразделениями, взаимоотношения внутри подразделения).

2. Рабочие обязанности и ответственность (детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов, нормативы качества выполнения работы, основы оценки исполнения, длительность и расписание рабочего дня, замена отсутствующего работника).

3. Требуемая отчетность (заявления на отпуск, материальную помощь, отчеты о выполненной работе, отношения с местными и общегосударственными инспекциями).

4. Процедуры, правила, предписания, характерные только для определенного вида работы или данного подразделения, поведение в случае аварий, правила техники безопасности, правила гигиены, информирование о несчастных случаях и опасности, отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению, правила поведения на рабочем месте, контроль за нарушениями, вынос вещей из подразделения, перерывы, телефонные переговоры личного характера.

5. Представление сотрудников подразделения.

Третий этап – действенная адаптация. Этот этап состоит в приспособлении новичка к своему статусу и обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно максимально оказывать поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и взаимодействия с коллегами.

Четвертый этап – функционирование. Он завершает процесс адаптации, характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. При нормальном развитии процесса адаптации этот этап наступает после первого года работы. Если же успешно управлять процессом адаптации, то эффективное функционирование нового работника может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение длительности процесса адаптации способно принести весомую финансовую выгоду, особенно когда привлекается большое количество персонала.

2.5.2. Управление адаптацией персонала и оценка ее эффективности

Управление адаптацией – это процесс активного воздействия на факторы, предопределяющие ход ее развития и позволяющие снизить неблагоприятные последствия.

Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик работника (пол, возраст, образование, стаж, психофизиологические характеристики), так и факторов производственной среды, характера их влияния на результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей организации (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.). При этом следует помнить, что существуют естественные ограничения в изменении поведения работника (развитие тех или иных способностей, освобождение от вредных привычек и т.п.), необходимо также учитывать различия между новым и прежним местом работы, особенности новой и бывшей профессий, так как они могут быть существенными.

Нельзя забывать и возрастные особенности работников. Молодой работник, впервые пришедший в организацию, сталкивается со всеми сторонами производственной адаптации, а для взрослого работника, перешедшего из другого подразделения той же организации, требования к социально-психологической адаптации будут ослаблены.

Рассмотрим технологию процесса управления адаптацией применительно к молодым работникам, пришедшим в организацию.

В первую очередь следует проанализировать ожидания работников, выяснив на основании беседы и анкетирования цели работников при поступлении, а также мотивы их деятельности, связанные с данной организацией. При необходимости следует провести мероприятия по профессиональной ориентации.

Далее следует составить прогноз стабильности новичка (как долго он сможет проработать в данном коллективе), периодически наблюдая за правильностью такого прогноза.

Затем следует ввести новичка в коллектив и контролировать его адаптацию в ходе периодических встреч руководства и менеджеров по персоналу с новым работником или заочно, опрашивая коллег;

Необходимо ликвидировать причины возникающих конфликтных ситуаций или неудовлетворенность решением проблем адаптирующихся в отношении тех, кто обязан решить эти проблемы, т.е. непосредственных руководителей и менеджеров по персоналу.

Следует постоянно обобщать материалы о ходе адаптации новичков, знакомить с ними администрацию организации и линейных менеджеров.

Особое внимание к молодым работникам следует проявлять в первые три месяца их работы, когда сказывается недостаточный уровень освоения профессии, а нормы выработки представляются достаточно напряженными.

Мерами, способствующими сокращению процесса адаптации, являются хорошо поставленная профориентация и профотбор кадров, позволяющие выявить работников, вероятность успешной адаптации которых к факторам данной производственной среды наиболее высока.

Успешной психофизиологической адаптации способствуют мероприятия по приспособлению среды к человеку: улучшение условий труда, эргономических требований при организации рабочего места (выбор соответствующего оборудования, планировка рабочего места), мероприятия, направленные на снижение утомляемости человека.

Во многом на эффективную адаптацию влияет система профессионально-квалификационного продвижения работников в организации.

Адаптация к новой экономической ситуации. Здесь возникает требование увязки оплаты труда с его результатами, заставляющее повышать интенсивность труда за счет более высокого темпа работы, увеличения продолжительности рабочего времени, игнорирования правил охраны труда и техники безопасности. Дезадаптация работника в таких условиях проявляется в повышении уровня травматизма, заболеваний, развитии некомпенсируемого утомления работника, не успевающего восстановить работоспособность к началу очередного рабочего периода.

Очевидно, что важную роль в социальной адаптации играет психологический климат в коллективе.

Адаптация работников требует большой организационной работы, поэтому разумно создавать службы адаптации персонала или вводить должности специальных менеджеров по адаптации (в зависимости от численности персонала, структуры управления, организации управления персоналом, направленности администрации на решение социальных задач в сфере управления производством и др.). Такие службы могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или входить в состав других функциональных подразделений (группа, отдельные специалисты) в отделе управления персоналом, социологической службе и т.д.

Основные задачи такой службы – разработка и внедрение с участием функциональных служб управления организацией мероприятий по сокращению неблагоприятных последствий от работы неадаптированного работника, по стабилизации трудового коллектива, росту трудовой отдачи работников, повышению удовлетворенности трудом и координации деятельности всех подразделений организации, имеющих отношение к адаптации, к осуществлению конкретных мероприятий.

Суммарный эффект от деятельности службы адаптации должны составлять – снижение уровня текучести кадров, уровня брака, сокращение числа поломок оборудования из-за ошибок обслуживающего персонала, числа нарушений трудовой дисциплины.

Оценка результатов адаптации

Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее новая окружающая среда, чем больше она отличается от привычной для работника, тем сложнее процесс адаптации. Для определения сроков адаптации большое значение имеют определенные количественные показатели. Можно выделить две группы:

1. объективные – уровень и стабильность количественных показателей труда (систематическое выполнение норм, качественное изготовление продукции, отсутствие нарушений в ритме работы (при конвейерном или поточном производстве), профессиональная устойчивость, рост квалификации, уровень трудовой дисциплины и т.п.);

2. субъективные – уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др.

Другой подход к оценке адаптации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон.

Для оценки психофизиологической адаптации (на работах с большим физическим напряжением) можно использовать показатели выработки и энергозатрат, а также показатели здоровья человека (для оценки тренированности, как одного из результатов адаптации): состояние сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.

Профессиональную адаптацию характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени, достижение среднего процента выполнения, сложившегося в коллективе, выход на средний уровень брака продукции по вине работника и др.

К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относится уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим статусом, уровнем своих жизненных устремлений.

Таким образом, основная задача управления адаптацией персонала состоит в ускорении этого процесса и снижении негативных моментов, неизбежных при приспосабливании человека к условиям новой внешней и внутренней среды.

2.6. Методы сокращения персонала

В настоящей главе были рассмотрены методы приема новых сотрудников и их адаптации для эффективной работы организации. Однако всегда наступает момент, когда руководству приходится расставаться с работниками по различным причинам и проводить мероприятия, связанные с их увольнением.

Причины увольнения могут быть вызваны самыми различными факторами, такими, как сокращение производства, внедрение нового высокотехнологичного оборудования, окончание срока контракта, инициатива работника (собственное желание), а также побуждение работников администрацией к добровольному уходу с должности или более раннему уходу на пенсию, чем они планировали.

В любом случае процесс увольнения всегда болезнен для работника, особенно, если он проработал в организации значительный период времени.

Поэтому наша задача – рассмотреть, какими методами, в какой последовательности следует сокращать персонал, чтобы решить эту проблему с минимальными потерями для обеих сторон.

Сокращение персонала – это комплекс управленческих мероприятий по соблюдению правовых норм и обеспечению социально-психологической поддержки работников организации в процессе их увольнения.

Здесь следует отметить то обстоятельство, что увольнение и сокращение это не синонимы. Увольнение – это прекращение трудового договора между работодателем и работником по тем или иным причинам. Сокращение или высвобождение персонала – одно из направлений кадрового планирования в организации.

При разумном и рациональном управлении организацией всегда образуется избыток кадровых ресурсов. Это вызвано также и требованиями научно-технического прогресса, являющегося неотъемлемым условием экономического роста страны при интенсивном пути развития. В качестве примера можно вспомнить, что еще в 1980-е гг. практически в любой организации существовали машинописные отделы или отдельные служащие – машинистки, которые достаточно профессионально превращали рукописные тексты в официальную документацию. В середине 1990-х гг. в связи с внедрением компьютеров и оргтехники такие отделы и, соответственно, должности служащих были сокращены. Примерно такая же судьба постигла многих конструкторов, которые чертили вручную. Они также были сокращены, так как появились специальные компьютерные программы, например, AutoCAD, и устройства вывода документации на печать большого формата – плоттеры, благодаря которым один специалист может выполнять в автоматизированном режиме работу целого конструкторского отдела.

Разумеется, своевременное планирование подобных нововведений, мероприятия по переподготовке персонала, перемещение их в другие подразделения, а также социально-ориентированный отбор кандидатов на увольнение с учетом возраста, стажа работы, семейного положения, числа детей позволяют регулировать распределение работ внутри организации в процессе планирования сокращения персонала.

В иностранных компаниях процесс высвобождения персонала развит в достаточно сильной степени вплоть до трудоустройства сокращаемых сотрудников на новое место работы. В российских компаниях управление высвобождением персонала не получило должного развития.

При сокращении персонала можно говорить о двух аспектах: экономическом и социально-психологическом.

Первый связан с тем, что труд и, соответственно, вознаграждение за него в виде заработной платы являются основными источниками дохода. Но, с другой стороны, экономические условия требуют содержания в организации действительно необходимой численности персонала и высвобождения излишней. В соответствии с действующим законодательством, предприятия несут ответственность за социальную защиту высвобождаемого персонала, хотя бы в виде выплаты соответствующей компенсации при сокращении штатов. Именно по этой причине руководство большинства компаний старается любыми путями избежать увольнения персонала по этой статье Трудового кодекса РФ (ст. 81 п. 2). Сложности, возникающие с трудоустройством сокращенных работников и ведущие к повышению уровня безработицы, заставляют государство и местные органы власти финансировать предприятия и организации в создании новых рабочих мест, компенсируя расходы на переподготовку сотрудников, подлежащих сокращению.

Социально-психологический аспект сокращения связан с тем, что труд работника связан с возможностью его развития и самореализации. В процессе трудовой деятельности у каждого человека образуется социальный статус, формируются определенные товарищеские отношения с коллегами, социальные связи. Все это нарушается в связи с высвобождением того или иного работника. Поэтому проводить сокращение следует таким образом, чтобы свести до минимума негативные для работника последствия, соблюдая действующее законодательство, проявляя гуманное отношение к людям.

Увольнение персонала делится на два вида, критерием которых является добровольность ухода работников из организации. Это увольнение по инициативе работника (по собственному желанию – ст. 80 ТК РФ) и увольнение по инициативе работодателя (ст. 81 ТК РФ).

Отдельным видом увольнения является выход на пенсию.

При уходе работника по собственному желанию, у него, как правило, не возникает психологического дискомфорта, так как его профессиональная деятельность и социальные связи либо не нарушаются существенным образом, либо он к этому готов в связи с переходом на более перспективное и высокооплачиваемое место работы. Однако и в этом случае службе управления персоналом или непосредственному руководителю рекомендуется провести с работником заключительное интервью, целью которого является выяснить причины, по которым уходит сотрудник, а также оставить у него хорошее впечатление о компании. Помимо выяснения причин полезно узнать, в какую компанию уходит сотрудник.

Перед проведением интервью рекомендуется попросить работника заполнить анкету увольняющегося.

Неплохо выяснить и то, как работник оценивает различные аспекты деятельности организации, в которой он работал. Сюда относятся такие моменты, как стиль руководства, моральный климат в коллективе, перспективы роста, уровень оплаты труда, объективность в отношении к сотруднику со стороны руководства. В то же время, если сотрудник является ценным для организации, то задачей заключительного интервью является попытка повлиять на решение сотрудника об увольнении и выявление негативных моментов в деятельности организации. В связи с тем, что такой работник уже не связан никакими соображениями тактического порядка и не испытывает страха перед руководством, то он может выказать свое недовольство работой в компании достаточно откровенно. Информация, получаемая в результате интервью и анкетирования увольняющихся сотрудников, должна анализироваться и служить основой при разработке и проведении кадровых мероприятий по повышению мотивации труда и улучшению морального климата в коллективе. В процессе проведения интервью взаимные претензии могут быть сняты, и иногда ценный для организации работник остается в коллективе. Если же увольняющийся сотрудник не хочет давать каких-либо оценок деятельности компании или, считая себя обиженным, делает это с чисто субъективных позиций, то проведение подобного интервью стоит перенести на более поздний срок, когда причины увольнения и общая ситуация в компании будут восприниматься сотрудником более взвешенно и объективно.

Увольнение работника по инициативе работодателя, связанное с сокращением численности или ликвидацией организации, является чрезвычайным событием для любого даже высокопрофессионального сотрудника. У людей возникает чувство беспокойства, подавленности, растерянности, так как потребность в безопасности (уверенности в завтрашнем дне) – одна из основных мотивационных потребностей человека. Любому сотруднику на достаточно неопределенный срок грозит безработица, он теряет свой социальный статус, профессиональную квалификацию, наработанные связи. Поэтому от того, как организован процесс увольнения, зависит, как это скажется на дальнейшем состоянии увольняемого работника, усугубится ли психологическая травма от увольнения или, наоборот, смягчится. Гуманное отношение к сотруднику со стороны администрации осложняется также тем, что сотрудники администрации, выполняющие мероприятия по процедуре увольнения, скорее всего также будут сокращены, когда выполнят свою работу, и поэтому испытывают те же чувства страха и обеспокоенности.

В общем виде процедура по увольнению сотрудников состоит из трех этапов. На первом – подготовительном – администрацией создаются предпосылки по проведению программы сокращения, определяется список лиц, подлежащих сокращению и конкретные причины их увольнения. Статья 81 Трудового кодекса РФ детализирует причины, по которым производится сокращение сотрудников по инициативе работодателя. Сюда относятся как причины, связанные с ликвидацией организации, так и неоднократные нарушения трудовой дисциплины, ведущие к увольнению. В последнем случае работодатель вправе не брать на себя обязательства, связанные с помощью и поддержкой работников, увольняемых по данным причинам.

На втором этапе сотруднику сообщается информация об увольнении, т.е. процесс сокращения переводится из области домыслов и слухов в официальную плоскость. Сообщение об увольнении следует проводить с максимальным чувством такта. Необходимо показать работнику, что руководство огорчено тем, что приходится его уволить, так как он ценный сотрудник и т.д., но, тем не менее, финансовые обстоятельства таковы, что приходится расстаться. При этом желательно как можно чаще приносить свои извинения и сожаления. Такой тип сообщения хотя и не сгладит горечи от известия об увольнении, но, тем не менее, повысит чувство самоуважения работника и сделает его более уступчивым на этапе консультирования.

Последний этап – консультирование – является самым главным.

Теоретически сначала на этом этапе предпринимается совместная попытка сотрудника и работников службы управления персоналом проанализировать все прежние неудачи в процессе работы и наметить новые профессиональные цели или принять решение о переквалификации. Далее формируется концепция поиска нового рабочего места, включающая в себя подготовку необходимых документов, помощь в составлении резюме, тренинги по проведению оценочного интервью. Далее оказывается непосредственная помощь в поиске нового рабочего места, исходя из интересов работника и профессиональных связей организации.

Описанная процедура проводится в некоторых зарубежных странах, в частности, в США. В России, к сожалению, третий этап заключается в подписании обходного листа, выдаче необходимых документов – трудовой книжки с записью об увольнении, справки о доходах сотрудника за истекший период, окончательном расчете сотрудника бухгалтерией организации и расписке в приказе об увольнении в том, что он ознакомлен с этим приказом. По желанию сотрудника ему выдается копия приказа об увольнении, форма которого утверждена Госкомстатом. Единственным элементом помощи сотруднику является рекомендательное письмо, в котором указываются положительные стороны работника в период его работы в данной организации.

Контрольные вопросы для самостоятельной подготовки по теме

1. Что такое кадровое планирование? На какие этапы оно подразделяется?

2. Назовите стадии процесса кадрового планирования.