Текст книги "Управление персоналом"

1.5. Система управления персоналом организации

Как уже отмечалось выше, система управления персоналом организации включает в себя службу управления персоналом, выполняющую определенный перечень задач, и линейных руководителей, в подчинение которых входят работники. При этом организационная структура фирмы называется линейно-штабной, где в состав штаба как раз и входят специалисты кадровой службы наряду с другими вспомогательными подразделениями, например, бухгалтерией, юридическим отделом и т.п.

1.5.1. Объекты и субъекты управления персоналом

Объектом управления являются работники организации (рабочие, специалисты, руководители), по отношению к которым реализуются управленческие функции при формировании трудового потенциала, его развитии, проведении мотивационной политики, регулировании трудовых споров и межличностных взаимоотношений. Объектом управления может выступать как отдельно взятый работник, так и их совокупность, являющаяся трудовым коллективом. К такой совокупности может относиться как весь персонал организации, так и сотрудники отдельных подразделений (цех, отдел). Группа работников, характеризующаяся как объект управления, состоит в определенных взаимоотношениях, необходимых для организации процесса производства и достижения общих целей.

Субъектами управления выступают лица и подразделения аппарата управления организации, осуществляющие функции управления персоналом. К ним относятся руководители всех уровней, выполняющие функции управления по отношению к своим подчиненным, а также специалисты службы управления персоналом (менеджеры по персоналу), выполняющие свои должностные обязанности.

Следует обратить внимание на тот факт, что руководитель любого уровня выступает и как субъект и в то же время как объект управления.

Субъекты управления выступают в качестве кадрового потенциала управления организацией.

Хозяйственные руководители – это управленческие работники, наделенные работодателем соответствующими правами и полномочиями, имеющие в своем подчинении трудовой коллектив, принимающие управленческие решения и несущие всю полноту ответственности за их реализацию.

Специалисты выполняют отдельные управленческие функции в соответствии с их правами и полномочиями. Ответственность специалистов накладывается на уровень разработки управленческих решений.

Служба управления персоналом – это комплекс специализированных структурных подразделений управленческого аппарата организации, включающий в свой состав наделенных соответствующими полномочиями должностных лиц, призванных управлять персоналом организации, руководствуясь принципами избранной кадровой политики.

Результативность работы службы управления персоналом зависит от ее структуры и определения должностных функций каждого подразделения, от качества взаимосвязей в работе между подразделениями кадровой службы, от обеспечения необходимыми специалистами, осуществляющими кадровый менеджмент, и от степени взаимодействия между службой управления персоналом и другими подразделениями организации, в первую очередь, экономическими отделами.

Для того чтобы понять, как организована работа службы управления персоналом, необходимо представлять себе, какие задачи и функции стоят перед ней.

1.5.2. Задачи и функции службы управления персоналом

Функции службы управления персоналом реализуются через следующие виды кадровой работы:

1. Планирование, прогнозирование и маркетинг персонала включает в себя:

– разработку стратегии управления персоналом;

– анализ кадрового потенциала организации;

– анализ спроса и предложения на интересующую рабочую силу на рынке труда в отрасли или регионе;

– планирование и прогнозирование потребности в персонале;

– оценку кандидатов на вакантную должность;

– текущую, периодическую оценку кадрового потенциала организации.

2. Разработка структуры управления персоналом организации включает в себя:

– анализ имеющейся структуры управления и выявление ее недостатков на данном периоде развития организации;

– проектирование новой структуры управления, более подходящей текущему моменту;

– составление штатного расписания организации;

– построение новой организационной структуры управления.

3. Развитие кадрового потенциала включает следующие элементы:

– техническое и экономическое обучение персонала;

– переподготовка и повышение квалификации работников;

– подготовка кадрового резерва руководства;

– планирование деловой карьеры сотрудников;

– профессиональную и социально-психологическую адаптацию новых работников.

4. Оформление и учет движения кадров подразделяется на следующие задачи:

– оформление и учет приема, увольнений и перемещений работников;

– информационное обеспечение системы управления кадрами;

– профориентация и профотбор работников;

– обеспечение полной занятости на рабочем месте.

5. Регулирование трудовых отношений в организации выполняется решением следующих задач:

– анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений между работниками;

– анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений между работниками и руководством;

– управление и решение конфликтов, возникающих в процессе производства;

– социально-психологическая диагностика персонала;

– регулирование этических норм во взаимоотношениях между членами трудового коллектива;

– управление взаимодействия с профсоюзами.

6. Мотивация и стимулирование труда включает следующие позиции:

– нормирование и тарификация трудового процесса;

– разработка систем оплаты труда персонала;

– разработка форм медицинского страхования работников;

– разработка моральных форм поощрения трудовых достижений;

– разработка форм участия членов трудового коллектива в прибылях и капитале;

– управление трудовой мотивацией работников путем удовлетворения основных потребностей и интересов работников.

7. Регулирование условий труда выполняется через соблюдение следующих требований:

– психофизиологии труда;

– эргономики;

– технической эстетики;

– охраны труда и техники безопасности;

– охраны окружающей среды.

8. Оказание юридических услуг персоналу состоит в следующем:

– разрешение правовых вопросов в трудовых отношениях;

– согласование распорядительных документов по управлению персоналом;

– решение правовых вопросов хозяйственной деятельности;

– консультации персонала в решении юридических вопросов, не связанных с производственной деятельностью.

9. Развитие социальной инфраструктуры организации включает в себя:

– организацию питания работников в процессе трудовой деятельности;

– управление жилищно-бытовым обслуживанием;

– развитие физкультуры и спорта среди членов трудового коллектива;

– обеспечение охраны здоровья посредством проведения профилактических осмотров и медицинского освидетельствования;

– обеспечение детей сотрудников местами в детских учреждениях.

Приведенный перечень функций и задач, стоящих перед службой управления персоналом, соответствует структуре крупного предприятия, имеющего материальные, финансовые и кадровые ресурсы для выполнения всех задач. Это так называемые задачимаксимум. Разумеется, что в сегодняшних условиях достаточно ограниченное число крупных предприятий государственного и негосударственного сектора экономики может выполнить их в полном объеме. В основном же в организациях малого и среднего бизнеса выполняются основные, насущные задачи работы с персоналом. Однако нет такого руководителя, который не думал бы о расширении своего дела и не мечтал бы о создании крупного предприятия. Поэтому необходимо четко представлять себе весь спектр задач работы с персоналом, необходимый для обеспечения высокопроизводительного труда.

1.5.3. Структура службы управления персоналом

Выполнение перечисленных выше работ службы кадров является необходимым и достаточным условием реализации задач и функций управления персоналом. Поэтому структура управления персоналом имеет относительно стандартный вид для различных предприятий. Различия могут быть вызваны лишь наименованием соответствующих подразделений или должностей в соответствии с терминологией, принятой в данной отрасли. Например, менеджер по персоналу или инспектор отдела кадров, директор по персоналу или начальник службы кадровой политики. Конкретное построение службы управления персоналом и распределение должностных обязанностей между соответствующими подразделениями может варьироваться в достаточно большом диапазоне, так как зависит от размеров предприятия и численности занятого на нем персонала, стиля и методов работы руководства, финансовых возможностей по содержанию штата управления.

Вместе с тем существуют определенные стандарты численности аппарата управления в зависимости от численности персонала в разных отраслях экономики. Это подтверждается данными, приведенными в Таблице 3.

Схема управления персоналом крупной современной организации приведена на Рисунке 1.

Таблица 3

Штаб служб управления персоналом 1010
  Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 1993.


[Закрыть]

Дадим некоторые пояснения к функциям, выполняемым звеньями данной схемы.

Заместитель генерального директора по персоналу утверждает штатные расписания служб и структурных подразделений, положения об оплате труда, должностные инструкции персонала службы, положения по оценке деятельности сотрудников, графики работы подразделений организации, сметы расходов отделов службы персонала, заявки на обучение, учебные программы по обучению персонала, графики очередности отпусков, инструкции по технике безопасности, акты по расследованию несчастных случаев.

В то же время в его должностные обязанности входит подписание приказов о назначении, перемещении и увольнении руководителей и специалистов, за исключением директоров филиалов и их заместителей и многих других оперативных документов, касающихся хозяйственной деятельности организации, но имеющих отношение к работе с кадрами. Он также согласовывает с генеральным директором, которому непосредственно подчиняется, назначение директоров филиалов и их заместителей, организацию обучения и стажировки работников за границей, сроки и программы обучения работников высшего звена. С другими заместителями генерального директора – вопросы, касающиеся их компетенции (экономические, финансовые, снабженческие и т.п.), но имеющие непосредственное отношение к обеспечению эффективной и бесперебойной работы службы управления персоналом.

Рисунок 1. Схема службы управления персоналом крупной организации

Целью работы отдела оценки персонала и оплаты труда является обеспечение объективной оценки результатов деятельности каждого работника для создания эффективной системы мотивации и стимулирования его труда. К функциям данного отдела относятся: участие в совершенствовании организационных структур управления; организация работы по составлению должностных инструкций персонала; разработка штатного расписания и изменений к нему на основе утвержденной организационной структуры, согласование штатных расписаний структурных подразделений, систематическое отслеживание численности персонала по структурным подразделениям; внедрение современных систем оплаты труда, ориентированных на конечный результат, разработка и совершенствование методов и системы оценки труда персонала, контроль за соблюдением положений Трудового кодекса РФ в области нормирования и оплаты труда, составление статистической отчетности по трудовым показателям и другие.

Лаборатория социологических исследований решает задачи по формированию корпоративной культуры и здорового морально-психологического климата в организации, в каждом структурном подразделении. В ее функции входит изучение социологических и психологических проблем организации труда, быта и отдыха работников, разработка путей и методов решения возникающих проблем и конфликтных ситуаций, повышение стабильности трудового коллектива, его активности и творческой инициативы, разработка системы взаимоотношений на предприятии, основ корпоративной культуры, разработка и внедрение мероприятий по повышению удовлетворенности трудом.

Целью деятельности отдела обучения является обучение руководителей, специалистов, рабочих. В его функции входит обучение основам рыночной экономики по отдельным программам для руководителей, специалистов и рабочих; проведение обучения и аттестация кадров на знание правил техники безопасности и охраны труда; повышение квалификации руководителей и специалистов путем их обучения в учебных заведениях высшего и средне-профессионального образования и некоторые другие.

Отдел социальной защиты ставит своей целью осуществление прав и гарантий социальной защиты каждому работнику. В его функции входит разработка форм социальной защиты работников, планирование и использование средств фонда социального страхования, организация фонда материальной помощи, оформление пенсионных дел, обеспечение работающих медицинским и другими видами страхования, организация выплат ссуд, всех видов пособий и обеспечение санаторно-курортного лечения, обеспечение социальной защиты молодежи, организация общественных мероприятий для работников организации.

В небольших компаниях нет возможности содержать такой развернутый штат кадровой службы, т.к. это требует больших финансовых средств, отрываемых от основной производственной деятельности, поэтому от менеджеров по персоналу требуется большой объем знаний и практических навыков по различным областям управления персоналом. Это подбор кадров и их профотбор, аттестация рабочего места, помощь в адаптации вновь пришедшего работника на рабочем месте и, конечно, мотивация труда. При этом менеджер по персоналу должен не только отслеживать потребности и интересы работников путем проведения опросов и их анализа, но и создавать мотивы и стимулы, согласованные с топ-менеджерами организации. Должна быть налажена надежная коммуникативная связь (включая обратную связь) между работниками, менеджерами по персоналу и руководством, принимающим окончательные решения по управлению мотивационной политикой.

Контрольные вопросы для самостоятельной подготовки по теме

1. Дайте определение процесса управления персоналом.

2. Какие трудности возникают в процессе управления персоналом в современных условиях и почему это происходит?

3. Назовите два основных подхода к управлению персоналом. Чем они отличаются?

4.В чем состоит концепция «человеческого капитала»?

5.Кратко охарактеризуйте основные принципыконцепции «человеческих ресурсов», принятой в американской школе управления персоналом.

6.Объясните преимущества концепции «коллективизма», свойственной японской школе управления персоналом.

7.На чем основывалась модель организации трудав советский период, какие мотивационные потребности работников удовлетворялись в первую очередь?

8.Дайте определение кадровой политики и назовите ее основные типы, кратко охарактеризовав каждый из них.

9.Охарактеризуйте основные задачи кадровойслужбы на четырех стадиях жизненного цикла организации.

10.Поясните, что такое объект и субъект управления персоналом.

11.Назовите основные функции и кратко перечислите задачи управления персоналом.

12.Какие подразделения входят в структуру службыуправления персоналом, какие задачи они выполняют?

Тема 2. КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

План лекции:

2.1. Кадровое планирование и оценка потребности в персонале.

2.2. Привлечение кандидатов в организацию.

2.3. Процедура отбора персонала в организацию.

2.4. Оценка кандидатов при приеме на работу.

2.5. Адаптация персонала.

2.6. Методы сокращения персонала.

2.1. Кадровое планирование и оценка потребности в персонале

Кадровое планирование – это процесс обеспечения потребностей организации персоналом соответствующей квалификации в необходимом количестве в определенный временной период.

Различают планирование общей потребности в персонале, планирование дополнительной потребности и потребности в специалистах и служащих.

Этапы кадрового планирования:

1.Разработка кадровой стратегии предприятия, включая создание предпосылок для должностного и профессионального роста работников организации и планирования необходимых условий труда.

2.Непосредственная работа по количественному икачественному комплектованию организации работниками на каждое рабочее место и в соответствующий период времени.

3.Развитие персонала с определением конкретныхцелей и интересов каждого работника, планирование его индивидуальной деловой карьеры.

Кадровое планирование включает в себя:

– прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале по отдельным категориям;

– изучение рынка труда в отрасли или регионе (изучение сегмента квалифицированной рабочей силы, интересующей данную организацию) и разработка программных мероприятий по его освоению; – анализ системы рабочих мест организации;

– разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Стадии процесса кадрового планирования:

1. определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

2. определение будущих потребностей в персонале и общей потребности (численности нанимаемых работников);

3. учет имеющегося кадрового состава организации и определение дополнительной потребности в кадрах;

4. разработка конкретного плана действий по удовлетворению потребностей в персонале.

Учет имеющихся кадров в организации ведется по трем направлениям.

Во-первых, проводится оценка и анализ состояния имеющихся или занятых в организации работников, определяется их количество, выявляются качественные показатели, такие, как уровень и профиль образования, оптимальность загрузки работников, текучесть кадров, производительность их труда, оптимальное соотношение между работниками разных категорий. Эти мероприятия проводятся с целью использования внутренних источников для заполнения вакантных должностей, выявления неиспользованных резервов.

Во-вторых, проводится оценка потенциала внешних источников для заполнения имеющихся кадровых вакансий, если в организации принята открытая кадровая политика.

В-третьих, разрабатывается конкретный план действий, связанный с изменением численности персонала организации. Здесь применяются две формы работы, в зависимости от нужд и целей организации: сокращение или увеличение численности работников.

Кадровое планирование подразделяется на краткосрочное (до 2-х лет), среднесрочное (от 2-х до 5 лет) и долгосрочное (свыше 5 лет).

Помимо этого можно выделить следующие виды кадрового планирования:

– потребности в персонале;

– набора и привлечения персонала;

– сокращения численности работников;

– обучения персонала;

– расходов на содержание персонала;

– мероприятий по увеличению производительности труда персонала (мотивация и стимулирование труда).

Планирование и оценка потребностей в персонале. Кадровое планирование, связанное с набором и наймом персонала как во вновь созданную компанию, так и в связи с расширением организации, появлением новых видов деятельности, следует начинать с оценки потребностей, как в количественном, так и в качественном плане.

Разберем, что такое количественная и качественная потребности.

Качественная потребность определяется уровнем квалификационных требований, предъявляемых к персоналу, т. е. профессией, специальностью и т.п. Она рассчитывается исходя из общей организационной структуры организации и подразделений, зависит от профессионального разделения труда в организации, отраженного в производственной нормативно-технической документации (технологических процессах), и, наконец, от требований к должностям, закрепленных в должностных инструкциях. Расчет качественной потребности в персонале проводится одновременно с определением количества персонала по каждому выбранному критерию, например, по специальности.

Количественная потребность в персонале планируется путем определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью работниками в запланированный временной период.

Рассмотрим основные методы расчета потребности в персонале. Они дифференцируются в зависимости от профессиональных категорий работников.

Общая потребность в персонале

Робщ = Рбаз + Рдоп,

где Рбаз – базовая потребность в персонале, определяемая объемом производства, Рдоп – дополнительная потребность в персонале.

Рбаз = Uп / Nв,

где Рбаз – базовая потребность в персонале, Uп – объем производства, т.е. количество производимой продукции (работ, услуг), Nв – норма выработки на одного работника.

При определении потребности в рабочих со сдельной формой оплаты труда учитывается трудоемкость продукции, фонд рабочего времени, уровень выполнения норм.

Дополнительная потребность в работниках определяется как разница между общей потребностью и фактическим наличием персонала на начало планового периода. При ее расчете должны учитываться развитие организации, под которым понимается научно обоснованное определение прироста должностей, связанное с увеличением объема выпуска продукции (работ, услуг); частичная замена практических работников, замещающих вакансии специалистов (например, мастер, замещающий отсутствующего инженера); возмещение естественного выбывания сотрудников, связанных со смертью, увольнением, уходом на пенсию и ряд других факторов.

Рдоп = Робщ/пл * Кв,

где Робщ/пл – общая потребность в плановый период, а Кв – коэффициент выбытия. На практике коэффициент выбытия составляет от 2 до 4% общей численности персонала.

Сложнее определяется общая потребность в специалистах и служащих. Она зависит от трех факторов:

1. трудоемкости закрепленных функций;

2. степени механизации и автоматизации труда;

3. типовых штатных расписаний, принятых в организации.

Общая потребность в специалистах определяется на срок до пяти лет и свыше пяти лет.

Потребность в специалистах на срок до пяти лет определяется по штатно-номенклатурному методу, в основе которого находятся три фактора: плановые показатели развития производства, типовые структуры и штаты, номенклатура должностей служащих, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием.

Штатные расписания составляются в организации. Форма типового штатного расписания утверждена Госкомстатом.

Типовая номенклатура содержит:

1. наименование функции должностей, выполняемых работниками;

2. наименование структурного подразделения;

3. наименование должностей;

4. количество штатных должностей;

5. фонд оплаты труда руководителей, специалистов и служащих. Потребность в специалистах на долгосрочную (стратегическую) перспективу осуществляется при планировании на срок более трех лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства она определяется с помощью метода расчета коэффициента насыщенности.

Кн = Nc / 1000 работников организации,

где Nc – количество специалистов.

Также можно определить данный коэффициент соотношением числа специалистов к объему производства, выраженному в денежном выражении. С учетом этого показателя, потребность в специалистах будет равна:

Рс = Чр * Кн,

где Чр – среднесписочная численность работников организации, Кн – нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Потребность в управленческих кадрах рассчитывается на основе нормативного метода. Здесь используется норматив (норма) управляемости – количество работников, непосредственно подчиненных одному руководителю. Данный норматив может колебаться в значительных пределах в зависимости от типа организационной структуры, но наиболее оптимален от 5 до 7 подчиненных на одного руководителя.

Следует отметить, что приведенные методы оценки потребности в персонале свойственны крупным производственным организациям государственного и негосударственного сектора экономики. На предприятиях малого и среднего бизнеса потребность в персонале определяется на краткосрочную перспективу, исходя из конкретных целей, стоящих перед организацией.