Текст книги "Управление персоналом"

2.2. Привлечение кандидатов в организацию

Наем и отбор персонала в организацию решают задачу, стоящую перед любым предприятием – удовлетворить спрос на необходимую рабочую силу в количественном и качественном выражении.

При этом всегда возникает вопрос, где искать кандидатов, удовлетворяющих необходимым требованиям и обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, стоящих перед организацией.

Существует два возможных источника привлечения возможных кандидатов: внешние и внутренние, в зависимости от того, какой тип кадровой политики (открытый или закрытый) принят в данной организации.

Внутренние источники для замещения вакантных должностей – это люди, работающие в организации. Передовой опыт зарубежных стран, например, японский, показывает, что в фирмах сначала объявляется внутренний конкурс на замещение вакантных должностей, и только в случае отрицательного результата принять участие в конкурсе приглашают специалистов из внешней среды. Такие методы укрепляют морально-психологический климат в коллективе.

Внутренний конкурс является одним из методов набора персонала из внутреннего источника. Кадровая служба рассылает по подразделениям информацию об имеющихся вакансиях, извещает об этом всех работников и предлагает им принять участие в конкурсе или предложить такое участие своим друзьям или родственникам.

Другим методом является совмещение профессий. Этот метод целесообразен при совмещении должностей работников организации, особенно если объем работ небольшой или исполнитель требуется на короткое время, например, на время отпуска другого сотрудника. В российских производственных организациях в последнее время достаточно часто встречается совмещение профессий и должностей. Так мастер одного производственного участка одновременно выполняет обязанности другого мастера. Это позволяет ему получать дополнительный приработок в условиях низких ставок заработной платы.

Весьма эффективным и распространенным как в России, так и за рубежом является метод ротации кадров.

Ротация – это перемещение специалистов или руководящих работников с одной должности на другую в рамках одной организации. Ротация применяется, в основном, для руководящего состава и помимо заполнения вакантных должностей способствует приобретению руководителями знаний и навыков о специфике деятельности в различных подразделениях компании.

Ротация кадров предусматривает: повышение в должности с расширением полномочий и круга должностных обязанностей; повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю или специалисту более сложных задач без повышения в должности, но с увеличением заработной платы; смена задач и обязанностей в связи с переводом на равноценную должность без повышения в должности и заработной плате.

Ротация кадров способствует повышению кругозора, управленческой квалификации и в итоге – продвижению сотрудников по служебной лестнице.

Внешними источниками привлечения кандидатов являются все потенциально возможные работники, которые по своим профессиональным и деловым качествам могли бы работать в организации, но не работают в ней в настоящее время.

К внешним источникам относятся следующие.

Центры (службы) занятости, которые предоставляют персонал не слишком высокой квалификации для выполнения простых работ или работ, не требующих полной занятости. Как правило, это государственные организации, которые ведут учет лиц, потерявших работу, выплачивают государственные пособия по безработице и проводят переподготовку (переобучение) людей, состоящих на учете, для освоения ими новой специальности. Работники, которых организации могут приобрести в центрах занятости, это, как правило, водители, операторы ПК, работники соцобеспечения, бухгалтеры для государственных организаций и т.д.

Кадровые (рекрутинговые) агентства. Многие организации обращаются в такие агентства с заявками на поиск специалистов с указанием требующейся должности, оклада, выполняемых функций, критериев для поиска и отбора кандидатов. Таким образом, менеджеры по персоналу компаний избегают трудностей при поиске нового персонала. Агентство, получающее вознаграждение за свои услуги, часто предоставляет «гарантию» на подобранных специалистов и в случае их преждевременного ухода из компании или несоответствия требуемой квалификации предоставляет новых работников бесплатно. Но, как правило, такие случаи редки, так как агентства привлекают к поиску и отбору персонала высококвалифицированных специалистов с психологическим образованием.

Самостоятельный поиск работников. Это наиболее распространенный способ для предприятий малого и среднего бизнеса, которым требуются квалифицированные кадры и у которых в то же время отсутствуют финансовые средства для найма работников через кадровые агентства.

Такой поиск ведется через средства массовой информации, специализированные газеты и журналы, такие как «Из рук в руки», «Работа для Вас» и многие другие, а также через размещение объявлений в журналах, которые читают потенциальные кандидаты.

В последнее время активно развит поиск работников через специализированные сайты в Интернете, на которых организации размещают объявления об имеющихся вакансиях. Также поиск ведется через просмотр резюме, присланные на сайт соискателями на вакантные должности. Объявление, как правило, носит условный характер, но в то же время оно должно быть составлено таким образом, чтобы иметь определенную привлекательность. В нем говорится, что имеется вакансия на определенную должность, и указываются критерии отбора кандидатов: пол, возраст, образование и т.д. Сумму заработной платы указывать нежелательно, так как это может сыграть на руку конкурентам. Обычно пишется, что компенсация устанавливается по результатам собеседования.

Наиболее распространенными сайтами, с помощью которых производится поиск персонала в России, являются: www.job.ru, www.superjob.ru, www.e-xecutive.ru, www.hrm.ru.

И внешние, и внутренние источники привлечения кандидатов имеют свои преимущества и недостатки.

Приведем некоторые из них в виде Таблицы 4.

Таблица 4

Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников привлечения персонала

Итак, подведем некоторые итоги. Из приведенной таблицы видно, что использование внутренних источников привлечения кандидатов на замещение вакантных должностей повышает мотивацию труда персонала, предоставляет возможности для продвижения по службе, улучшает морально-психологический климат в коллективе, но полностью не удовлетворяет потребности в кадрах и не способствует интенсивности производства. В свою очередь, внешние источники полностью удовлетворяют потребность в персонале, дают новые импульсы для развития организации, но не способствуют социальной сплоченности членов коллектива.

Очевидно, что набор персонала из тех или иных источников, в первую очередь, должен определяться целями и задачами, стоящими перед организацией.

Существуют также альтернативы найму новых работников. К ним относятся такие меры, как сверхурочная работа, когда организации требуется увеличить объем выпускаемой продукции. Преимущество сверхурочной работы состоит в том, что не требуются затраты на подбор и поиск нового персонала. Однако сверхурочная работа ограничена требованиями Трудового кодекса РФ (ст. 99). Сверхурочные работы не должны превышать для каждого работника четырех часов в течение двух дней подряд и 120 часов в год.

Другим альтернативным способом является временный наем персонала, например, в связи с сезонными работами, когда с увеличением объемов работ временно производится добор персонала по мере увеличения объемов деятельности компании, кроме этого временный набор персонала является способом проверки деловых качеств работников, с лучшими из которых можно продлить контракт на постоянной основе.

Также могут привлекаться специализированные фирмы для осуществления отдельных видов деятельности, например, аудиторские компании для ведения бухгалтерского учета или юридические – для консультаций по различным вопросам хозяйственного права, а также уже упоминавшиеся кадровые агентства для набора персонала.

2.3. Процедура отбора персонала в организацию

После проведенных мероприятий по привлечению кандидатов в данную организацию начинается процесс их отбора, для того чтобы оставить необходимое количество потенциальных работников, отличающихся необходимыми качествами, предъявляемыми к должностям, которые они планируют занять.

В зависимости от будущей специальности, типа предприятия, формы собственности, а также инициативы, проявляемой менеджером по набору персонала, процедуры отбора могут существенно различаться. Однако все же все они содержат ряд общих положений.

До того, как будет принято окончательное решение о приеме на работу в организацию потенциального кандидата, он должен:

1. Пройти предварительную отборочную беседу. Такая беседа проводится специалистом кадровой службы (менеджером по набору персонала). Иногда уже на этом этапе к беседе привлекается линейный менеджер, который впоследствии становится непосредственным начальником принимаемого на работу сотрудника. Цель отборочной беседы – оценить общий уровень претендента (его адекватность), уровень его образования, внешний вид и определяющие личностные качества (манера разговаривать, поведение и т.п.). Во многих современных организациях во время отборочной беседы проводится так называемая проверка на «faceконтроль» (от англ. «face» – лицо). Это не только проверка внешнего вида претендента, но и его соответствия корпоративной культуре, принятой в данной организации, также оценивается возможность его адаптации в коллективе работающих сотрудников. Понятие «face-контроль» формируется в организации руководителями или хозяевами, в зависимости от формы собственности. На практике это означает, что если, например, коллектив работников состоит из молодых сотрудников от 22 до 30 лет с определенными интересами и взаимоотношениями (общение на «ты» и т.п.), то у сотрудника старше 35-летнего возраста, обремененного семьей, скорее всего, возникнут проблемы во взаимоотношениях с коллективом, несмотря на то, что он может обладать всеми необходимыми деловыми качествами. На такое развитие событий может повлиять множество факторов: и стиль одежды, и неловкость сотрудников в обращении к старшему товарищу на «ты», и его нежелание задерживаться после окончания рабочего дня для выяснения каких-либо неформальных вопросов, да и просто разные интересы в силу возраста. Поэтому задача менеджера по персоналу понять, сможет ли потенциальный кандидат соответствовать корпоративной культуре организации.

Не секрет, что на данном этапе отсеивается довольно большое число потенциальных кандидатов.

2. Заполнение бланка заявления и анкеты. Прошедшие отборочную беседу претенденты должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Эта ступень присутствует в любой процедуре отбора, независимо от типа предприятия. Число вопросов анкеты должно быть минимальным, они касаются информации о прошлой работе претендента и его биографических данных, на их основе проводится стандартизированная оценка кандидата. Вопросы должны быть последовательными и нейтральными, чтобы не вызывать у кандидата желания отказаться от ответа на вопросы. Здесь же указывается, есть ли у кандидата рекомендации с предыдущих мест работы, и может ли кто-либо подтвердить это (должность, фамилия и контактный телефон рекомендовавшего человека).

3. Интервью (беседа по найму). Это один из основных этапов в процедуре отбора кандидатов. Окончательные решения о приеме принимаются, как правило, после проведения интервью. Существует несколько видов такой беседы, она во многом зависит от способностей интервьюера и его подготовки к проведению подобной беседы. Наиболее информативная – беседа не по схеме, когда готовится лишь список тем, которые надо затронуть, а далее интервьюер, задавая наводящие вопросы, выуживает из кандидата всю необходимую ему информацию, определяет его знания, способности, умение ориентироваться в нестандартной ситуации. Как правило, интервью проводит будущий непосредственный руководитель (супервайзер).

4. Тестирование. Этот этап проводится не всегда, а лишь тогда, когда нужно выявить профессиональные способности и умения кандидата, а также выявить его психологические особенности, склад характера, уверенность в себе, умение уживаться в коллективе. Практически во всех негосударственных предприятиях потенциальные кандидаты на работу проходят этап тестирования. Тестирование позволяет сформировать мнение о способностях кандидата, возможные перспективы его профессионального и должностного роста, выявить специфичность его трудовой мотивации. Применяемые тесты обычно бывают нескольких видов: на профпригодность, когда моделируется ситуация, некоторым образом похожая на работу, которую придется выполнять; тесты способностей, направленные на оценку общего уровня развития и особенностей мышления, обучаемости, памяти и других психических функций; биографические, анализирующие особенности интеллекта, семейные отношения, главные потребности и интересы; личностные, выявляющие оценку развития отдельных качеств личности или отнесение человека к определенному типу темперамента и характера.

5. Проверка документов, послужного списка и рекомендаций. Данный этап носит уже формализованный характер, так как предварительное решение было принято на предыдущем этапе. Но, тем не менее, он необходим для документального подтверждения качественных особенностей потенциального кандидата. Менеджер по персоналу должен проверить наличие всех необходимых документов для поступления на работу. Статья 65 Трудового кодекса РФ оговаривает перечень документов, которые необходимо предъявлять при заключении трудового договора. К ним относятся: паспорт или иной документ, удостоверяющий личность, трудовая книжка (исключая работу по совместительству), страховое свидетельство государственного пенсионного страхования, документы воинского учета (для военнообязанных), документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний – при поступлении на работу, требующую специальной подготовки.

Иные документы, не предусмотренные Трудовым кодексом или иными федеральными законами, требовать от лица, поступающего на работу, запрещается.

Однако он вправе самостоятельно предоставить дополнительные документы (рекомендации с предыдущего места работы, дополнительные сертификаты и т.п.), если он считает, что они могут помочь получить желаемую работу.

В частности, информация из рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендующих, может позволить уточнить, что конкретно и насколько успешно кандидат выполнял на предыдущих местах работы или учебы.

Если у кандидата присутствуют основные необходимые документы, и они заполнены в надлежащем порядке в соответствии с действующим законодательством, то формальных препятствий к его приему быть не должно.

6. Медицинское освидетельствование. Этот этап проводится в том случае, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидата. Как правило, это профессии, когда работник отвечает за жизнь других людей. К таким профессиям относятся профессии водителя, машиниста поезда, летчика, моряка, охранника и т.д. Если по медицинским показаниям кандидат не отвечает предъявляемым требованиям, то он не попадает на должность, на которую претендует, либо ему может быть предложена другая работа, к которой не предъявляются столь высокие требования к состоянию здоровья.

7. Принятие окончательного решения о приеме. Такое решение принимает руководитель организации на основе сравнения представленных результатов по этапам отбора. В некоторых случаях он может вызвать претендента для личной беседы и составления собственного мнения о нем, например, если кандидат должен работать в администрации (юрист, экономист, бухгалтер, менеджер по персоналу, секретарь и т.п.). После окончательного принятия решения руководителем следует его исполнение в установленном порядке. Оформляется приказ о приеме на работу по форме, утвержденной Госкомстатом РФ.

В начале параграфа было сказано, что процедура отбора персонала может включать в себя не все звенья в силу субъективных обстоятельств или организационно-правовой формы предприятия. Это заключается в том, что на государственных предприятиях обычно используются этапы предварительной беседы, интервью, подачи заявления и заполнения анкеты с биографическими данными, а также тщательной проверки необходимых документов в соответствии с требованиями Трудового кодекса РФ. А также часто проводится медицинский осмотр сотрудников. То есть прием на работу часто носит формализованный характер, и, если у потенциального кандидата есть необходимая квалификация, подтверждаемая документами, то, скорее всего, он будет принят. При этом редко выявляются и учитываются его психологические особенности и склад характера, что впоследствии приводит к ухудшению социально-психологического климата в коллективе в процессе адаптации.

В организациях негосударственного сектора экономики, особенно на предприятиях малого и среднего бизнеса, как раз большое внимание уделяется тестированию кандидатов и интервью с ними, в результате которых выявляются их деловые качества и психологическая совместимость. Но при этом часто не учитывается состояние здоровья работников, а также наличие специального образования (нередко на должности специалистов принимаются студенты, которые работают с энтузиазмом, и им можно платить меньшую заработную плату, однако в силу недостатка специального образования у них встречаются проколы в работе).

Оптимальным, особенно при наборе на должности специалистов и руководящего состава, является синтез способов, применяемых в государственных и коммерческих организациях.

2.4. Оценка кандидатов при приеме на работу

В настоящем параграфе рассмотрим более подробно некоторые из методов оценок, применяемых в процессе отбора кандидатов, о чем было написано выше.

Из предыдущего параграфа становится очевидным, что основными способами оценки деловых качеств потенциального работника являются интервью и тестирование. Поэтому имеет смысл привести в качестве примеров некоторые вопросы, анкеты и тесты, которые автор рекомендовал к использованию в процессе своей практической деятельности в различных организациях.

Проблемы, затрагиваемые в интервью, включают примерно следующие вопросы:

1. Каковы цели кандидата на краткосрочную и долгосрочную перспективу, чего он ожидает от работы в данной организации?

2. Что кандидат предпринимает для достижения поставленных целей?

3. Почему кандидат заинтересован в получении этой работы?

4. Что для него более важно: предлагаемое денежное вознаграждение или удовлетворение от процесса выполнения работы, которая нравится?

5. Назовите свои основные сильные и слабые стороны (достоинства и недостатки).

6. Считает ли кандидат, что уровень его образования позволит ему выполнять работу, на получение которой он претендует? Планирует ли он продолжать свое образование?

7. Как работает кандидат в кризисных ситуациях?

8. Как скоро он сможет проявить на работе свои знания и способности?

9. На каком из предыдущих мест работы ему нравилось более всего и почему?

10. Что является наиболее важным в процессе труда? Приведенный перечень вопросов является условным, хотя вопросы такого плана задаются кандидату наравне с другими. Следует учитывать то обстоятельство, что люди приходят устраиваться не в одну лишь организацию, а в разные, где выбирают наилучшие для себя условия. Поэтому потенциальные кандидаты поднаторели в ответах на подобные вопросы, и это должен учитывать интервьюер.

В беседе по найму следует также выяснить, в чем состоит мотивация труда работника. Хотя мотивация явление сложное и будет описана ниже, тем не менее, при приеме на работу следует выяснять хотя бы основной набор факторов мотивации, выражаемых через потребности.

Для этого потенциальному кандидату можно предложить заполнить следующую анкету, составленную автором на базе «иерархии потребностей» А. Маслоу и теории приобретенных потребностей Д. МакКлелланда и адаптированную к условиям труда в отечественных организациях различных форм собственности.

Анкета для опроса работников государственных и негосударственных предприятий на базе содержательных теорий мотивации

1. Ваша профессия, специальность и занимаемая должность (вписать)

2. Образование (среднее, средне-специальное, высшее, другое) (нужное подчеркнуть или вписать).

3. Пол (муж./жен.) (нужное подчеркнуть).

4. Возрастная категория (нужное подчеркнуть) (от 18 до 25 лет; от 26 до 35 лет; от 36 до 60 (55) для женщин; старше 60 (55) лет).

5. Стаж работы на предприятии /общий стаж/лет.

6. Какие мотивы побуждают Вас к трудовой деятельности (подчеркните все устраивающие вас варианты или впишите свои):

а) материальные:

– потребность постоянного получения заработной платы, (даже невысокой);

– вознаграждение за выслугу лет, по итогам работы за год;

– другие поощрения и выплаты; – индексация заработной платы;

– другие ;

б) безопасности:

– гарантии пенсионного обеспечения;

– гарантии занятости;

– обучение на различных курсах при поддержке фирмы;

– оплата временной нетрудоспособности;

– бесплатное медицинское обслуживание;

– профсоюзные дотации на питание, отдых в санаториях (детский отдых в лагерях);

– другие гарантии социального характера (длительный оплачиваемый отпуск);

в) карьера:

– планируете ли Вы свою карьеру самостоятельно;

– известно ли Вам о планировании вашей карьеры руководством фирмы;

– хотите ли Вы поменять свой должностной статус;

– хотите ли Вы работать по другой специальности;

г) социальные:

– многолетняя привычка работать в данном коллективе;

– возможность свободного и дружеского общения с коллегами по работе;

– ощущение своей нужности людям;

– другие ______;

д) самоуважение:

– Ваша трудовая деятельность позволяет Вам считать себя полезным работником коллектива, выполняющим необходимую работу;

– получаете ли Вы признание от окружающих за свою трудовую деятельность;

– ощущаете ли Вы свою компетентность в вашей профессии;

– самостоятельность в принятии решений;

– другие _____;

е) самовыражение:

– работа, выполняемая Вами, является наиважнейшим делом вашей жизни;

– реализуете ли Вы через свой труд все способности и достоинства;

– работа дает Вам возможность выразить себя;

– ощущаете ли Вы свою максимальную вовлеченность в процесс труда;

– другие _____;

ж) потребности высшего порядка:

– потребность власти (желаете ли вы воздействовать на других людей, для достижения целей своей организации);

– потребность успеха;

– потребность в причастности к чему или кому-либо;

– другие ______.

Из ответов кандидата на вопросы мотивационной анкеты можно сделать вывод, чего больше всего он хочет получить от жизни вообще и от конкретного вида деятельности в частности.

При проведении беседы также желательно выяснить, какие взгляды общественно-политического характера исповедует кандидат, какие интересы у него в частной жизни, чем он увлекается. Профессиональный менеджер обязательно будет интересоваться не только узкопрофессиональной информацией, но и значительно более широким кругом вопросов, так как заинтересован в скорейшей адаптации нового работника. Для этого можно задать претенденту вопросы следующего характера:

1. Каково семейное положение претендента?

В данном случае в ходе беседы следует узнать, холост, разведен претендент на вакантную должность, не замужем или же у него (нее) благополучная семейная жизнь, дети и т.д. Это позволит, принимая во внимание возраст человека, определить наклонности характера или наличие каких-либо комплексов. Как правило, семейный человек заинтересован в том, чтобы лучше работать и больше зарабатывать, дорожит своим местом, боится потерять его, тогда как свободный от семейных уз работник более мобилен и может легко поменять работу, если она его по каким-либо причинам не устраивает.

2. Оцените конфликтность коллективов, в которых Вы работали раньше.

Здесь следует выяснить, сколько мест работы сменил претендент, и по каким причинам, как долго работал на каждом из них, желательно изучить рекомендательные письма или отзывы с предыдущего места работы. Таким образом можно выяснить, не склонен ли он к конфликтам, не является ли «летуном» и т.п.

3. Какие у претендента склонности, привязанности, увлечения (позволяет определить общий кругозор человека)?

4. Принимал ли он участие в общественной жизни коллектива (участие в корпоративных мероприятиях, способствующих формированию единой управленческой команды, в чем заключалась его (ее) непосредственная роль).

5. Присутствует ли у него (нее) вредные привычки (склонность к курению, алкоголю, приему наркотиков)?

Часто такие наклонности видны невооруженным глазом по соответствующему поведению субъекта.

6. Есть ли у претендента склонность к образованию и самообразованию?

Здесь важно не только выяснить, стремится ли он совершенствовать свой профессиональный уровень, получить дополнительное образование, повысить квалификацию и т.п., но и есть ли желание изучать иностранные языки, любит ли путешествовать, какого рода художественную литературу читает. Посещает ли он (она) театры, концерты, фильмы и т.д.

7. Свойственно ли ему бережное отношение к живой природе? Любит ли он животных? Есть ли у него домашние животные? Как он относится к маленьким детям?

8. Присутствует ли у него желание зарабатывать деньги и делать карьеру?

Утвердительный ответ на этот вопрос свидетельствует о самоутверждении личности в жизни и готовности бороться за достижение поставленных целей.

9. Каково отношение к достижениям научно-технического прогресса? Нравится ли работать с ПК, водить автомобиль, пользоваться различной бытовой техникой на работе и в быту.

Отрицательный ответ на данный вопрос может свидетельствовать об определенном консерватизме или страхе перед техникой (иногда встречаются люди, считающие технику происками дьявола).

10. Как претендент воспринимает рекламу различных товаров и услуг?

Положительный ответ, скорее всего, сообщит о наличии у человека потребности к познанию и изучению нового, а также об определенной любознательности. Отрицательный – о склонности к уходу в свой собственный мир, а также об определенной раздражительности или занудливости.

11. Какие чувства вызывает у него свобода совести?

Здесь очень важно знать, является ли человек индифферентным к различным религиозным верованиям, или же, если исповедует какую-либо религию, то не проявляется ли это в склонности к миссионерству и желанию обратить в свою веру наибольшее количество людей. В подобном случае в коллективе могут возникнуть серьезные проблемы. Однако выяснять эти вопросы надо деликатно, чтобы не оскорбить религиозных чувств человека.

12. Есть ли у претендента какие-либо политические взгляды? Является ли он активным сторонником или членом какой-либо партии или движения?

Это далеко не полный перечень подобных вопросов, который следует задавать вперемежку с вопросами профессионального характера, приведенными выше.

Для того чтобы правильно произвести расстановку вновь набранного персонала, необходимо учитывать характерологические особенности работников, а также тип темперамента. Достаточно часто, особенно в государственных организациях, конкретную работу поручают имеющемуся работнику без учета его особенностей, и он ее с треском проваливает. И дело тут не в способностях, не в лености, а в том, что человек имеет определенную акцентуацию, т. е. ярко выраженные, превалирующие черты характера»

Он может быть интровертом, т.е. человеком, углубленным в свой внутренний мир, в свои мысли, любящим работать индивидуально и при этом он может принести большую пользу организации. Большой процент системных разработчиков, тестировщиков и других специалистов, работающих с ПК, являются по складу характера интровертами. Если таким людям поручить коллективную работу по поиску решений, управление персоналом или проведение PR-акций, то такая работа будет бесполезным трудом, который не приведет к желаемому результату. Данные виды деятельности следует поручать работникам с экстравертированным типом личности, т.е. коммуникативным, умеющим работать в команде. Если же им делегировать полномочия по разработке каких-либо технических или технологических идей в индивидуальном порядке, то они также вряд ли успешно справятся с поставленной задачей.

Существуют и многие другие акцентуации характера, так же как и различные типологии личности. В настоящее время разработано множество психологических рекомендаций о том, какими видами деятельности следует заниматься людям с разным типом характера. Однако, по мнению автора, разделение работников на интровертов и экстравертов в процессе труда и при расстановке кадров особенно важно.

Менеджерам по персоналу для выявления данных акцентуаций еще на этапе отбора персонала полезно применять тест, разработанный английским психологом немецкого происхождения Гансом Юргеном Айзенком (1916– 1997).

Приведенный в методических указаниях для самостоятельной работы тест направлен на оценку личностных свойств характера потенциального кандидата, однако не менее важно определять и его деловые качества и способности. Для этого также существует целый набор различных тестов. В связи с невозможностью привести их в рамках данной книги, так как многие из них являются компьютерными программами, просто назовем и опишем их.

Одним из всемирно известных и применяемых, особенно в иностранных компаниях, тестов является проверка интеллектуального коэффициента (IQ). Этот тест также в своей основе был разработан Г. Ю. Айзенком.

Он может использоваться как для определения собственного коэффициента интеллекта, так и при конкурсном тестировании при приеме на работу или учебу.

Результаты большого числа тщательно спланированных исследований подтверждают заключение о том, что IQ-тест обнаруживает значительное соответствие измеренного коэффициента интеллекта успехам людей в работе или учебе. В армии США с 1940-х гг. проводится общеармейское классификационное тестирование, например, при подготовке пилотов. У студентов университетов можно ожидать IQ в среднем от 125 пунктов в первый год обучения до 140 при получении степени бакалавра (через четыре года обучения). Считается, что человек с IQ менее 115 вряд ли может рассчитывать на то, чтобы успешно сдать вступительные экзамены и быть принятым в университет. Руководители и специалисты высшей квалификации обнаруживают IQ в среднем около 153.