Текст книги "Как мы покупали русский интернет"

Затишье
(2002 год)

После выхода из компании ее основателей я ушел из интернета почти на два года. Устал от него.

Я, конечно, следил за Рамблером, смотрел со стороны, что происходит на портале, но от текущего управления совсем отошел. У компании должен быть один начальник. Кто-то один должен определять, что делать. Контролем теперь владел Лопатинский, и я решил отойти, не мешать.

Нужно было зарабатывать деньги, и мы ушли в другие инвестиционные проекты и сделки.

Я начал выстраивать совместный бизнес с Берёзкиным искать новые проекты в энергетике, лесе, транспорте. Мы торговали долгами и стали вкладывать в агропром.

Так было не только у меня.

Многие разуверились тогда в Рунете и ушли искать счастья в другие места. Юра Мильнер ушел к Линшицу в концерн «Нефтяной» управлять какой-то макаронной фабрикой и небольшими проектами с Росэнергоатомом, отложив в сторону свои интернет-инвестиции.

Мы продолжали периодически встречаться, вспоминали наши интернет-проекты, обменивались новостями с «фронтов» и видели, что у всех происходит примерно одно и то же. Окупаемость уже начала проглядываться, но до прибыли было еще далеко.

Начиная с 2000 года мы ежемесячно привозили в компанию чемодан с деньгами, чтобы покрывать дефицит ее бюджета, а после сделки с Лопатинским это произошло всего несколько раз. Фонд FMCG выкупил более 2/3 акций компании, и теперь они должны были вкладывать 2/3 от дефицита. Народ они были экономный, им было жалко каждый месяц выкладывать большие деньги на покрытие убытков, и они начали вовсю зажимать расходы. Нас такая ситуация тоже устраивала, мне уже не хотелось вкладывать деньги в компанию, где мы не управляли.

Но постепенно стали расти и доходы, в Рунет наконец-то стали просачиваться рекламные деньги. Если год назад компания смогла заработать на рекламе всего 1 млн долларов, то в 2001-м доходы уже удвоилось.

Эти два тренда: экономия на расходах и рост рекламных доходов – и привели к искомому результату.

В конце 2001-го Рамблер вышел на окупаемость.

Мне запомнилась тогда странная вещь: мы вышли на окупаемость ровно в тот момент, когда в компанию совокупно было вложено 10 млн долларов. Те самые 10 млн, о которых мы и договорились с Лысаковым в момент покупки Рамблера.

Лысаков назвал тогда эту цифру довольно абстрактно, без всяких расчетов. Сразу после сделки мы даже привлекли крупных консультантов, чтобы те составили подробный бизнес-план, как выйти на окупаемость. План был составлен, но жизнь пошла сразу совсем по-другому, и уже через несколько месяцев мы забыли о тех расчетах. Жизнь требовала иных подходов, и мы работали по ситуации. Все сложилось иначе, не по плану.

И тем не менее когда компания достигла окупаемости, мы подсчитали: сколько же в результате было вложено? Оказалась, что эта цифра, с точностью до запятой, равнялась 10 млн долларов.

В общем, окупаемость пришла, цель была достигнута. Но радости не было.

Было видно, что эти цифры обманчивы. Доходы вроде бы сравнялись с расходами, но стало очевидно, что компания на всем экономит и развитие практически остановилось. Крутились все те же старые проекты еще пущинского Рамблера и несколько новых, которые запускались при нас: Почта, Новости, Карты.

Новых не появлялось.

В компании появились лишь новые люди с иностранными именами: Том Роулинс, Джон Мэроу. Они плохо понимали по-русски, были далеки от интернета и занимались в основном наведением порядка в бухгалтерии и продажах.

Портал еще оставался центральным местом в Рунете, но в конце 2001-го Яндекс обогнал по посещаемости Рамблер.

Это была историческая точка, и пришла обида.

Мы отдавали управление Лопатинскому, когда Рамблер был лидером, а теперь Яндекс стремительно обгонял компанию по посещаемости, на пятках висел и Мейл. Далее экономить было уже нельзя, нужно было наверстывать упущенное, и компания опять начала наращивать расходы.

Управленческие отчеты компании показывали, что, как бы ни увеличивались доходы, приходилось все время наращивать и расходы, инвестировать в сервера и новые продукты.

Лопатинский так и не решился заменить поиск Рамблера на чужой движок, и его совершенствование требовало дополнительных денег. Нужно было запускать что-то, чтобы отличаться от конкурентов. На рынке все время появлялись новые игроки и проекты.

И тогда появились глобальные сомнения.

А можно ли вообще зарабатывать деньги в интернете? Или так все время и будет, что, сколько бы ни росли доходы, ты будешь вечно вынужден вкладывать в развитие не меньше?

Будет ли когда-нибудь тут прибыль?

Или окупаемость – это и есть предел мечтаний?

Продажа
(Декабрь 2003 года)

«Русские Фонды» покинули Rambler

Инвестиционная компания «Русские Фонды» продала 29,1 % акций интернет-холдинга Rambler консорциуму инвесторов во главе с инвестбанком First Mercantile Capital Group (FMCG), ставшему 100 %-ным владельцем интернет-компании. По словам одного из участников транзакции, она составила около $6 млн. При этом, помимо FMCG, на приобретение пакета Rambler претендовал концерн «Нефтяной», не так давно купивший пакет компании Mail.ru.

Ведомости. 04–12–2003[10]10
  Полный текст статьи см. в Приложении.


[Закрыть]

Основные разногласия с фондом FMCG Лопатинского начались с того момента, как они купили небольшой телеканал и назвали его Rambler-TV.

Меня смутило даже не то, что они без нашего согласия использовали общий бренд. В конце концов, это была и дополнительная реклама самому Рамблеру.

Но возникал общий вопрос: зачем это нужно? Какова цель?

Канал был совсем новый, еще маленький, с научно-популярной тематикой про природу, рыбалку, флору и фауну. Что-то типа National Geographic. Собственно, у них и закупались права на трансляцию контента, он и крутился на канале. Тема была, возможно, и интересная, но зачем это объединять в один котел с центровым порталом Рунета? У Рамблера тогда был охват более 50 % общей интернет-аудитории России, а этот молодой телеканал не имел в охвате и 0,5 %.

– Зачем это нужно? – спрашивал я у Лопатинского.

Он отвечал, что нужно как-то выделяться, что TV опять на подъеме, да и вообще, мы хотим идти в сторону МЕДИА. Мы несколько раз встречались на эту тему, спорили, обсуждали, но разошлись не договорившись. Они купили в результате этот канал отдельно, на свои собственные деньги, и стали развивать его параллельно.

Ситуация прояснилась, когда Лопатинский объявил, что они создают холдинг RMG, Rambler Media Group, на который повесят собственные 73 % Рамблера и 100 % этого телеканала. Именно акции холдинга RMG они и будут в дальнейшем продавать инвесторам – и, возможно, с ними пойдут на биржу.

– А в какой пропорции вы будете оценивать при этом сам Рамблер и ваш телеканал? – продолжал уточнять я у Лопатинского его задумку.

И Юра, как бы стесняясь, стал мне объяснять, что интернет сейчас не в моде, сейчас более перспективно ТВ. Но этим словам трудно было доверять, ведь сам Рамблер уже уверенно окупал себя за счет интернет-рекламы, а телеканал как раз был глубоко убыточен и требовал новых и новых денег.

– И все-таки, в какой пропорции вы будете оценивать Рамблер и телеканал? – допытывался я у Лопатинского.

И тот ответил, что телеканал, по их мнению, будет оценен в два раза дороже, чем Рамблер!

В этот момент и стала понятна хитрость ситуации. С помощью убыточного телеканала они со временем размоют наш пакет.

– Мы на это не согласимся и будем блокировать такое объединение, – был наш ответ.

Стало понятно, что наши взгляды на будущее сильно отличаются. Пора расходиться.

И мы пошли искать инвесторов, готовых выкупить нашу долю.

Инвесторов, заинтересованных в Рунете, тогда было немного. Шок после краха NASDAQ уже прошел, но новая волна инвестиций еще не пришла, редкие люди тогда интересовались этим.

Юра Мильнер в это время работал с Линшицем в его концерне «Нефтяной» и пытался убедить последнего в эффективности инвестиций в Рунет. Игорь был осторожен, он лучше разбирался в банках, недвижимости, а интернет с его мизерными тогда оборотами был ему не очень понятен.

Тем не менее Мильнер сумел убедить Линшица, и на деньги «Нефтяного» удалось объединить разрозненные интернет-ресурсы Мильнера с почтовиком Mail.ru, и Юра стал там директором. В Mail.ru шли примерно те же процессы, что и в Рамблере. Они уже вышли на окупаемость, но прибыли не было. Им тоже нужно было делать какой-то следующий шаг.

И тогда в наших разговорах родилась идея объединить Рамблер и Mail.ru.

Объединив эти два портала, можно было опять вернуть лидерство в Рунете, обогнав Яндекс.

Тогда я и предложил Мильнеру выкупить наш 26 %-ный пакет в Рамблере, а затем договориться с Лопатинским об объединении двух команд и порталов. Эта идея ему понравилась еще и тем, что, выкупив наш блок в Рамблере и имея уже контроль в Mail.ru, он получал бы контроль в объединенной компании.

Мы собрались в ресторане вчетвером: Мильнер, Линшиц, Лопатинский и я. Было видно, что Игорь Линшиц колеблется, ему казалось, что мы просим слишком дорого.

Мое предложение звучало примерно так: «Мы вложили в компанию около 5 млн долларов и готовы выйти, чтобы оставшиеся акционеры объединили две компании в пропорции 1:1».

Да, все акционеры сократят свои доли в два раза, но это будет ЛИДЕР.

Мы готовы продать свою долю, но по цене не дешевле, чем сами вложили в компанию. На убыток мы не пойдем.

Дорого это было или дешево?

Выручка Рамблера в том, 2003 году, была око– ло 3 млн долларов, прибыли не было. Стоит ли компания 20 млн долларов, если у нее годовая выручка только 3 млн?

Я видел, что Линшиц сомневался, ему казалось, что это дорого, но Мильнер его убедил.

Там же они и подтвердили Юрию Лопатинскому, что готовы выкупить наш пакет по этой цене, и мы разошлись готовить договоры и структурировать сделку.

Эта готовность Мильнера купить пакет в Рамблере была для Лопатинского неожиданностью. Но у него было право первой руки, если наш пакет захотел бы купить кто-то другой. И он пошел думать.

Было видно, что Лопатинскому самому нравилась идея объединения с Mail.ru, но он не хотел терять контроль, и за один день до конца отведенного соглашением срока позвонил мне и сказал, что нашел деньги.

Теперь уже я сам не ожидал от Лопатинского такого шага, но это было его право, и мы продали наш пакет в Рамблере его американскому партнеру Борису Мешоереру из QUORUM FUND за 5 млн долларов.

P. S.

Через пару недель мы собрались всей командой в ресторане обмыть эту историческую сделку. Пили, вспоминали, смеялись и грустили.

Это была наша первая настоящая сделка в прямых инвестициях. Мы давно уже были в бизнесе. Много раз покупали и продавали акции, облигации, долги, векселя. Но Рамблер – это была наша первая инвестиция в саму компанию, когда пришлось окунуться внутрь, в гущу интриг и событий, мировых инвестиционных волн и внутренней конкуренции.

Мы чувствовали себя солдатами, уставшими, но счастливыми, после тяжелых сражений в изнурительной войне.

Там, в ресторане, родился и тост:

– За нашу Великую Отечественную!

От первого дня, когда пришла идея про русский интернет, до сегодняшнего дня продажи нашего пакета прошло 1418 дней, столько же, сколько длилась Великая Отечественная Война.

Движение денег
(2004 год)

«Русские фонды» вышли на «Проспект»

Инвестгруппа «Русские фонды», активный игрок долгового рынка, решила расширить бизнес за счет покупки группы компаний «Проспект», специализирующейся на брокерском обслуживании и доверительном управлении средствами клиентов. Подобным слияниям на российском фондовом рынке практически нет аналогов. Группа «Проспект» работает на рынке с 1995 г. Контрольные пакеты акций входящих в группу компаний находились в руках менеджмента. Сейчас в составе группы более 10 российских и западных компаний (брокерская, управляющая, депозитарная и др.).

Ведомости. 24–09–03[11]11
  Полный текст статьи см. в Приложении.


[Закрыть]

Так случилось, что, продавая Рамблер, мы одновременно купили «Проспект».

К тому моменту это была не очень большая, но известная брокерская компания, работавшая на рынке уже давно.

Миша Винчель, хозяин «Проспекта», создавал компанию в далеких 90-х, с нуля выстраивая сложную брокерскую инфраструктуру из российского и кипрского брокера, с депозитарием и управляющей компанией.

Брокерский бизнес на рынке акций, а именно на этом специализировался тогда «Проспект», – сложный клиентский бизнес. Его невозможно организовать в одночасье. Нужен большой набор компаний с профессиональной командой и технологиями, но главное – нужны клиенты. А их невозможно привлечь одномоментно.

Здесь играют главную роль даже не деньги и люди, а время!

Это длительный процесс из налаживания связей, рекламы и укрепления репутации.

Если у тебя нет клиентов, то нет и бизнеса. С кем будет работать твой брокер, если клиентов нет?

И только когда клиентов много, это превращается в бизнес.

Мы много лет до этого работали на рынке долгов, но на рынке акций нас не было. В тот год фондовый рынок начал вроде бы оживать, и мы решили в него войти. Нам не хотелось тратить долгое время на выстраивание всех процессов, и мы решили купить уже готового брокера, таким и стал для нас «Проспект». Это был уже сформированный коллектив и сравнительно большой клиентский бизнес.

Клиенты – это ответственность и постоянный риск.

Долго работать брокером утомительно. Нужно все время принимать риск, предлагая клиентам купить те или иные бумаги и одновременно отвечать перед клиентами за свое слово. Постоянная ответственность брокера перед клиентами и контрагентами не терпит расслабленности.

Миша Винчель устал.

Он устал от брокерства, которым занимался последние восемь лет. Компанию он создал, механизм работал, клиентов было много, но больших денег этот бизнес последние годы не приносил.

Российский рынок акций, как и мировой, живет волнами.

Когда волна поднимается, все растет, идут клиенты, сделки, прибыль.

А когда рынок начинает падать, а к 2003-му он падал уже не раз, клиенты зализывают раны и списывают прошлые инвестиции в ноль.

Начало нулевых было непростым. После дефолта 1998-го рынок долго приходил в себя. Ситуация начала уже стабилизироваться, стали появляться первые ростки, но перспектив бурного роста пока не виделось.

В общем, Миша устал от брокерского бизнеса. А я в тот момент устал от интернета.

Мы оба продавали наши бизнесы скорее от усталости, чем от нелюбви.

Я верил в интернет и Рамблер, а он верил в брокеридж и «Проспект». Мы просто одновременно устали и хотели что-то поменять в жизни, сменить картинку.

Сумма, полученная нами от продажи Рамблера, была примерно равна той сумме, что мы заплатили за «Проспект». По сути, Миша получил от нас «рамблеровские» деньги.

Первое, чем он увлекся, после выхода из брокерского бизнеса, он купил… телескоп и с упоением рассказывал мне про галактики, мириады звезд и увлечение фотографией.

А мы, наоборот, с головой ушли в фондовый рынок, который начал в тот год стремительно расти.

Уже через год «Проспект» заработал такую прибыль, что мы полностью перекрыли свою покупку и стали ежемесячно получать приличные дивиденды.

Мне было даже неудобно перед Мишей за эту сделку. Вроде как получалось, что мы его обманули, купили у него «Проспект» очень дешево.

Мне даже казалось, что он обиделся.

На наш осенний клиентский корпоратив Михаил Винчель прислал нам в подарок танцевальный номер… стриптиз в исполнении четырех девушек-красавиц.

Как выразился корреспондент одной из газет – «непонятный намек».

То ли мы его раздели, то ли он нас.

P. S.

Полученные от нас рамблеровские деньги Михаил Винчель вложил совместно с деньгами своего друга Григория Фингера в венчурный фонд DST.

Digital Sky Technologies – первый фонд Юрия Мильнера, с которого и начнется их триумфальное совместное шествие по Рунету. Будут консолидированы акции Mail.ru, куплены Одноклассники и Вконтакте, а затем Facebook и дальше…

Движение этих денег и определит в итоге, как будет выглядеть… РУССКИЙ ИНТЕРНЕТ.

Послесловие
(Декабрь 2015 года)

Мамут и Потанин объединяют интернет-активы

Бизнесмены Александр Мамут и Владимир Потанин решили объединить свои интернет-активы – объединенную компанию «Афиша и Рамблер» с компанией «Суп медиа», владеющей популярным сервисом блогов Livejournal.com и другими проектами, следует из официального сообщения «Суп медиа». Финансовые условия сделки не раскрываются, но известно, что Мамут станет управляющим акционером и председателем совета директоров объединенной компании[12]12
  Полный текст статьи см. в Приложении.


[Закрыть].

Ведомости. 29–03–2013

Через полтора года после того, как мы продали наш пакет в Рамблере, его акции вышли на Лондонскую биржу.

Оборот компании в 2004 году составил около 12 млн долларов при убытке в 4 млн. В 2005 году, том самом, когда Рамблер вышел на биржу, оборот составил уже 21 млн долларов, но в компании остался убыток 3 млн. Тем не менее цена размещения оказалась огромной.

Капитализация Рамблера в момент IPO равнялась примерно 150 млн долларов! 26 % акций, те самые, которые еще полтора года назад мы продали всего за 5 млн, были размещены на бирже уже за 40.

В этой цене было что-то странное, само размещение было не на основной секции LSE (London Stock Exchange), а на ее малой, второй секции (AIM), где размещались стартапы. Кроме того, половину размещения выкупил сам фонд FMCG Лопатинского, то есть было видно, что цена отчасти рисованная, но тем не менее биржевой успех был очевиден!

Тем временем в самой компании дела шли все так же туго. Сам интернет-портал Рамблер приносил уже уверенную прибыль, но телеканал генерировал большой убыток. В 2006-м оборот компании вырос до 32 млн долларов, но все еще оставался убыток.

Это не помешало холдингу «Проф-медиа» Прохорова и Потанина выкупить контрольный пакет Рамблера у фонда FMCG Лопатинского за астрономические 230 млн долларов[13]13
  «Проф-Медиа» приобретает 54,8 % Rambler Media. Финмаркет. 01–11–2006. Полный текст статьи см. в Приложении.


[Закрыть].

Это было что-то невероятное!

В те годы росли все рынки. Сказочно росли и российские акции. Но признать капитализацию убыточной компании с годовым оборотом 32 млн долларов – в полмиллиарда! Это было нечто!

Я позвонил Рафаэлю Акопову, генеральному директору «Проф-медиа», моему старому знакомому, коллеге еще по «Ренессансу», с предложением пообедать.

– Раф, я расскажу тебе все о Рамблере! Я не знаю, зачем вы его купили, но я поведаю тебе всю его историю, откуда он взялся… Про Пущино, Лысакова, Крюкова, про Хуако, Ашманова, интернет-истерию, про «Что? Где? Когда?», про Yahoo! Лопатинского, в общем… про все.

Как на духу.

Раф, мне ничего не нужно. Я просто хочу с вами поделиться, рассказать, подсказать. Цена, которую вы заплатили, огромная, но потенциал в компании есть, вам просто нужно понять ее СУТЬ.

Я рассказывал, растолковывал, но было видно, что Раф не слушал. Он был отвлечен, расслаблен и думал о чем-то другом. У него были свои планы, он думал про IPO «Проф-медиа».

Они покупали Рамблер не ради Рамблера, не в поисках его сути, а ради галочки, что у них в портфеле есть «русский интернет».

Рафаэль Акопов сам планировал идти на биржу, в Лондон или Нью-Йорк, и размещаться там с ценой в 2–3 млрд долларов.

Мы пообщались, договорились держать контакт, но продолжение разговора так и не случилось.

Каждый сам выпивает чашу своих ошибок.

В 2007-м Рамблер впервые показал по отчетности прибыль, но совсем не потому, что стал прибыльным. «Проф-медиа» выкупил у своего же Рамблера убыточный телеканал за 23 млн долларов и тем добавил требуемую прибыль[14]14
  Rambler Media Group продала «Rambler Телесеть» медиахолдингу «Проф-Медиа». Финмаркет. 25–10–2006. Полный текст статьи см. в Приложении.


[Закрыть]. Перед IPO не нужно показывать убытки. Сам телеканал уже через несколько месяцев был закрыт.

Дальше – хуже.

Нагрянувший в 2008 году мировой финансовый кризис отменил сначала планы, а потом и надежду на IPO «Проф-медиа».

Оставшиеся акции Рамблера, торговавшиеся на Лондонской бирже, начали стремительно падать и в своем дне в 2009 году достигли примерно той цены, по которой мы продавали свой пакет еще в 2003-м.

Чтобы не позориться дальше, «Проф-медиа» выкупила оставшиеся акции у мелких акционеров и провела делистинг, убрав акции Рамблера с биржи вообще.

Далее началась чехарда смены менеджмента не только в Рамблере, но и в самом «Проф-медиа».

А еще через четыре года, в 2013-м, Потанин решил объединить с Мамутом то, что у них осталось в живых из интернет-активов, в единый холдинг.

Туда попали: Рамблер плюс Лента, то есть то, что упаковывали еще мы, Афиша, то, что было у самого «Проф-медиа», плюс LiveJournal, любимая игрушка Антона Носика.

Странный набор.

Камера хранения забытых вещей, чемоданов без ручки.

* * *

Рядом сверкающий аэропорт, толпами снуют пассажиры, прилетают и улетают самолеты. А они стоят. Ждут своих хозяев, набитые старыми воспоминаниями и покрытые свежей пылью.

И среди них – стоит самый большой и важный, с толстыми кожаными ремнями и потертыми углами, он и дал название всему холдингу… RAMBLER&Co.

И где-то там, на глубине его серверов, в паутине его проводов затерялись частички моей души, памяти и любви. Они и не дают забыть всю эту бесконечную историю, которая в мгновение проносится в моем мозгу всякий раз, когда меня просят дать мейл, почтовый адрес.

Пишите по буквам, отвечаю я. У меня он очень простой.

[email protected]