Читать книгу "Супербоссы. Как выдающиеся руководители ведут за собой и управляют талантами"

Ощущение надежности

Невзирая на то что большинство менеджеров утверждают, будто стремятся нанимать лучших из лучших, не все с этим согласны. Они чувствуют себя неуютно, указывая путь сотрудникам, которые лучше их понимают, что должны делать и что для этого необходимо. Поэтому они опасаются, что достижения чрезмерно талантливых специалистов могут затмить их собственные. Они не имеют понятия, что делать с предложениями подчиненных, которые оказываются слишком оригинальными и неожиданными. Они даже могут бояться, что их заменят теми, кого они сами когда-то наняли. Впоследствии большинство менеджеров подсознательно выбирают людей «второго сорта талантливости», потому что их проще контролировать и с ними проще работать. Обычно они не отдают себе в этом отчет, но именно о «второсортных» сотрудниках они, как правило, говорят как о специалистах высшего класса, в то же время отклоняя и считая чем-то странным их «высококлассные» предложения.

Такой тенденции подвержены могущественные и ведомые своим эго боссы-командиры. Главное, чего они не могут стерпеть – это присутствия рядом людей, чьи навыки или способности могут сравниться с их навыками и способностями. Дональд Трамп, по крайней мере, как это выглядит на ТВ, кажется большим только благодаря окружению себя более «мелкими» людьми. Если кто-то сделает что-то по-настоящему впечатляющее в его присутствии, его значимость тут же уменьшится. Если кто-то продемонстрирует в его присутствии проблески креативности, он посмотрит на него как на неудачника. Работать каждый день бок о бок с людьми, способными его превзойти, кажется ему слишком большим испытанием.

У супербоссов (группа людей, в которую не входит Трамп) нет таких проблем. Они достаточно уверены в себе, чтобы ощущать полную безопасность в присутствии больших умов, мозголомной креативности и сильных личностей. Они в достаточной степени высокомерны, чтобы совсем не обращать внимание на то, что их кто-то может затмить. У них нет проблем с подчиненными, которые лучше, чем они, потому что до конца они все равно не верят, что кто-то может быть лучше. О Ларри Эллисоне есть даже знаменитая шутка: «В чем разница между Богом и Ларри Эллисоном: Бог знает, что он не Ларри Эллисон». То же самое можно сказать почти о каждом супербоссе, несмотря на то, что некоторые из них обладают обманчиво мягким характером. Они все чувствуют себя крайне продуктивными и им абсолютно комфортно заниматься тем, чем они занимаются. Их статус никак не основывается на каких-то внешних атрибутах. Их самоощущение настолько сильно, что они никогда не будут выбиты из колеи каким-либо талантом, вне зависимости от того, насколько он выдающийся. Вообще, им нравится принимать вызовы от новых сотрудников, особенно если этот вызов основан на подлинном понимании дела. Обычно им трудно отказываться, если кто-то, кто работает на них, предоставляет им возможность улучшить свое понимание чего-либо, сделать что-то лучше или придумать лучшее решение поставленной задачи.

Джон Гриффин был вторым человеком по важности в хеджевом фонде компании Tiger Management, основанной легендой Джулианом Робертсоном. Перед тем как покинуть свой пост и возглавить собственный фонд Blue Ridge Capital, он вспоминал, что своей жадностью до новых идей его супербосс напоминал ему «венерину мухоловку, которая постоянно требовала: «Покорми меня!»[85]85
  Джон Гриффин, основатель и президент, Blue Ridge Capital, интервью от 15 октября 2012 г.


[Закрыть] Робертсону нравилось нанимать людей, «которые смотрели на все свободно, по-новому, под разными углами», людей, которые «не волновались о том, чтобы опрокинуть ветряк»[86]86
  Там же.


[Закрыть]. Так же своими подопечными гордился и Ларри Эллисон. Он говорил, что «их ведет барабанщик, которого слышат только они». Секрет в том, говорил он, что «они всегда будут подвергать сомнению мои знания и совсем не будут стесняться бросать мне вызов, и я надеюсь, они уберегут меня от совершения ошибок»[87]87
  «Интервью: Ларри Эллисон, основатель Oracle Corporation», Academy of Achievement, 22 мая 1997 г., http://www.achievement.org/autodoc/page/ell0int-1 (дата просмотра ноябрь 2009 г.).


[Закрыть]. Несмотря на плохие отношения с несколькими руководителями Oracle, которые подвергли сомнению его суждения, Эллисон, похоже, наслаждался таким способом взаимодействия. Но это было возможно только в том случае, если люди сами хотели вступить с ним в спор. Супербоссы ценят обладателей исключительных навыков не только потому, что они могут приносить прибыль, но еще и потому, что им удается заряжать энергией всех вокруг.

Большинство супербоссов делают все для того, чтобы их ценные кадры знали, что им комфортно находиться в их окружении. Частично – из-за гордости, но еще и потому, что хотят, чтобы самые одаренные люди тянулись к ним. Норман Бринкер был в постоянном поиске руководителей, которые могли его чему-то научить. Билл Сандерс любит говорить: «Я нанял много людей, которые раза в четыре лучше меня»[88]88
  Рональд Бланкеншип, президент и генеральный директор, Verde Realty, интервью от 8 января 2009 г.


[Закрыть]. Когда супербоссы видят, как блистают их сотрудники, они чувствуют, что это так же позитивно отражается и на них. Если их подчиненные станут известны общественности за свои заслуги, им станет еще проще искать таких же сотрудников.

Супербоссам присущ дух соперничества. Мы смотрим на них и чувствуем, как стремление вырваться вперед несется по их венам.

Возможность позволить другим сиять

Чрезвычайная самоуверенность супербоссов означает, что рядом с ними есть место и для других звезд. Они знают, что к сотрудничеству с ними допускаются лишь необыкновенно способные люди. Когда человек из окружения супербосса становится звездой, супербоссу это доставляет только радость. Что-то вроде исключения представляют собой Славные ублюдки, потому что иногда видят в таких звездах своих соперников, которых необходимо одолеть. Но даже этим супербоссам удается держать своих звездных подчиненных рядом, что невозможно для большинства руководителей. У остальных супербоссов, кажется, нет никаких ограничений, когда дело идет о достижении их сотрудниками успеха. Майлз Дэвис взял под свое крыло Джона Колтрейна, когда тот не был известен. Но вскоре поклонники джаза и коллеги по цеху начали уважать Колтрейна так же, как и самого Дэвиса. Дэвис быстро понял, что Колтрейн становится такой же звездой, как и он сам, но вместо того, чтобы почувствовать угрозу, он почувствовал прилив энергии[89]89
  Davis c Troupe, Miles: The Autobiography, 286.


[Закрыть].

Дэвис очень ценил Колтрейна и с 1955 по 1957 год, даже несмотря на его героиновую зависимость (сам Дэвис к тому времени уже от нее избавился), целых два года играл вместе с ним. Их пути разошлись только в 1957-м, но уже через год Дэвис снова вернул его в свою команду и еще на протяжении двух лет продолжал вместе с ним делать музыку[90]90
  Уильям Рулманн, «Биография Артиста», All Music, http://www.allmusic.com/artist/john-coltrane-mn0000175553/biography (дата просмотра декабрь 2014 г.).


[Закрыть]. Поиск таких звезд и пожинание плодов их успеха – достаточно распространенная практика среди супербоссов. Более того, если они ожидают от сотрудника достижения невиданных высот, то зачастую могут стерпеть и его личные проблемы, и эксцентричность, и даже раздутое эго. Роджер Корман набирал в свою команду молодых актеров, сценаристов и режиссеров, которые, по его мнению, были самыми многообещающими, даже невзирая на их репутацию снобов.

Желая окружить себя звездами, супербоссы часто нанимают уже состоявшихся специалистов. Джин Робертс, например, нередко предлагал работу в «Филадельфия инкуайрер» знаменитым журналистам, которые писали для более престижных изданий и имели большие гонорары, чем мог предложить им Робертс. Он рассчитывал, что этих людей соблазнит уже сама возможность поработать на него, и в большинстве случаев оказывался прав. Алиса Уотерс в качестве приглашенных шеф-поваров звала таких знаменитых мастеров своего дела, как Жак Пепен и Томас Келлер. Она полагала, что возможность сотрудничества, шанс научиться чему-то новому обрадует их. И в большинстве случаев так оно и было. Знаменитый шеф-повар из Британии Эйприл Блумфилд перед тем, как открыть свой первый ресторан в Нью-Йорке[91]91
  Лорен Коллинз, «Королева бургеров», New Yorker, 22 ноября 2010 г., http://www.newyorker.com/magazine/2010/11/22/burger-queen (дата просмотра 1 февраля 2015 г.)


[Закрыть], провела целое лето в Chez Panisse, наблюдая за тем, как Америка готовит. Ларри Эллисон успел воспользоваться случаем и нанял Марка Херда сразу же после того, как Херд покинул пост исполнительного директора Хьюлетт-Паккард. Так что, хотя супербоссы и славятся тем, что производят новые звезды, одним из самых мощных навыков в их арсенале остается и умение собирать уже существующие звезды.

Уверенность супербоссов также позволяет им адаптировать свои организации под эффективное использование новых сотрудников. Для большинства людей из сферы управления кадрами это абсолютная ересь. Но для супербосса каждый новый одаренный сотрудник – это дополнительная новая возможность добавить ценности своей компании. Одной из таких возможностей, применяемых супербоссами, является адаптирование работы под сотрудника, а не наоборот. Так, увидев однажды красивую женщину в нью-йоркской гамбургерной, Ральф Лорен влюбился в ее образ: мужская куртка, потертые вельветовые штаны и старая самодельная меховая жилетка. Он подошел к ее столику и предложил работу, сказав, что ему нужны люди с чувством стиля. И с тех пор она стала музой Лорена, четыре года проработав в отделе дизайна даже без формального названия своей должности. Лорен очень высоко ценил ее мнение[92]92
  Michael Gross, Genuine Authentic (Нью-Йорк: HarperCollins Publishers, 2003), 263.


[Закрыть].

В случаях с некоторыми супербоссами стандартной практикой является определение самим сотрудником того, что должно входить в его обязанности. Если говорить о работе в ресторане Уотерс, один из ее шеф-поваров как-то сказал, что как только тебя нанимают, «ты вроде как… сам создаешь для себя работу»[93]93
  Джойс Гольдштейн, интервью от 17 августа 2005 г.


[Закрыть]. В Industrial Light & Magic у подчиненных Джорджа Лукаса не было даже должностных обязанностей. На различных проектах были задания, которые распределялись между сотрудниками. Продюсер Лорн Майклз для воплощения своих идей постоянно развивал и практиковал навыки своей команды, поручая сотрудникам выполнять не свойственные им функции. Так, сценаристы иногда становились актерами, а актеры или ассистенты режиссера – сценаристами. Реализация потенциала людей в полном объеме часто требует от руководителя небывалой гибкости, а также желания снизить собственный уровень контроля. Для этого нужна отвага, которая, как мы видим, является отличительным признаком личности супербосса.

Размах, с которым супербосс подстраивает свою организацию под использование полного потенциала сотрудников, часто оказывается очень велик. Например, Джей Чиат перевернул свое рекламное агентство с ног на голову для того, чтобы полностью задействовать возможности своего нового эксперта по стратегическому планированию из Британии. Билл Уолш целиком изменил схему игры своих команд, чтобы найти лучшее применение новым игрокам. Вместо того, чтобы ожидать от них исполнения плана, он дал им возможность самостоятельно определить свои позиции. Он позволил тренерам, которые расписывают тактические построения, внимательно ознакомиться с составом команды и адаптировать игры относительно ее особых умений. Другие супербоссы пошли еще дальше. Майлз Дэвис добавлял к своей группе то Джона Колтрейна, то Херби Хэнкока, выводя ее на новый уровень и привнося различные музыкальные традиции, влияния и идеи. Результатом было то, что Дэвис никогда бы не создал сам в одиночку. И для этого джаз подходил как ничто другое. В этом и был смысл.

Текучка: лучше, чем мы о ней думаем?

Поскольку супербосс рассматривает способных новобранцев как перспективные возможности для бизнеса, он редко переводит своих сотрудников в отделы, в которых они могут «не прижиться». Вместо этого супербосс дает шанс по-настоящему испытать свои силы. И если новый сотрудник не оправдывает ожиданий, то супербосс поручает ему что-то другое или попросту увольняет. Супербосс не станет долго пересматривать чьи-либо текущие задачи.

Это желание дать людям шанс испытать себя, как правило, часто выливается в масштабную реорганизацию штата. Эллисон вспоминал, что массовый прием сотрудников, который он периодически устраивал, всегда неизбежно приводил к такому же массовому увольнению или переводу людей на другие должности. Но также Эллисон говорил и о том, что это было необходимо, ведь он стремился собрать лучшую команду, какую только возможно. Робертс поручил своим редакторам немедленно принимать любые заявления об увольнении, а все для того, чтобы люди, которые не сумели показать хорошие результаты в компании, могли быстрее ее покинуть. Так же текучку кадров защищал и Корман. Он говорил, если бы члены его команды не были постоянно заняты в больших проектах известных студий, это свидетельствовало бы о его полном неумении разбираться в людях. Уотерс просто приняла тот факт, что многие будут работать в ее ресторане не дольше трех месяцев, а известные шеф-повара и вовсе неделю, это просто особенность ее бизнеса. А Лукас вообще заранее знал, что его сотрудники, стоит им развить свои умения в достаточной степени, немедленно отправятся применять их в собственных проектах.

Простое принятие текучки кадров – еще один важный метод супербоссов. В том, что новый сотрудник не продержался достаточно долго на новой работе, специалисты по кадрам видят свою вину. В самом деле, длительность пребывания человека в той или иной должности в компании обычно является ключевым моментом в оценке работы сотрудника отдела кадров. Супербоссы же, наоборот, склонны ценить талант и креативность выше, чем стабильный кадровый состав. Это означает, что супербосс, как правило, не боится при приеме на работу «интеллектуально переодаренного» человека, что он быстро покинет его штат.

Ирония заключается в том, что супербоссы умеют создавать такую притягательную среду, из которой просто невозможно уйти. Кажется, в ней можно остаться навсегда. Сотрудники Робертса отказывались от работы своей мечты и уходили с любимых мест в уважаемых изданиях, чтобы быть в «Филадельфия инкуайрер». Люди вроде Нормана Бринкера, Джея Чиата, Алисы Уотерс или Билла Уолша, которые однажды попали к супербоссу, больше не хотели работать ни на кого другого. Увольнялись они только в том случае, если планировали заняться собственным делом. И супербоссы, разумеется, это одобряли, даже если эти сотрудники были их звездными протеже.

Магия репутации

Со временем все методы найма, характерные для супербоссов, стали проще, потому что супербоссы начали сами притягивать к себе талантливых людей, высоко оценивая их выдающиеся способности. Сотрудник, которого супербосс уже взял на работу, создает вокруг себя климат, который притягивает таких же, подающих большие надежды, сотрудников. Также люди замечают и то, что бывшие протеже супербосса, добиваются значительных результатов в делах. Таким образом очень скоро супербосс становится тем, на кого мечтает работать каждая восходящая звезда какой-либо сферы деятельности.

О том, насколько сильно люди хотят работать на супербосса, часто свидетельствует и тот факт, что ради этого многие соглашаются даже на более низкие зарплаты. Мелисса Келли едва ли была единственным опытным шеф-поваром, который находился в Chez Panisse на неоплачиваемой стажировке – это было обычным делом. Не было также никаких гарантий, что в финале она возьмет тебя на работу: многим людям, которые неделями трудились на Уотерс, в итоге отказывали. Как вспоминает один из бывших сотрудников: «В конце дня тебе всегда говорили: «Вы придете завтра?» В конце дня вас всегда приглашали на разговор, чтобы понять, насколько хорошо вы справляетесь и подходит ли это ресторану и его команде»[94]94
  Джоанна Уир, автор кулинарной книги, награжденной премией James Beard Award, интервью от 26 июля 2005 г.


[Закрыть].

По воспоминаниям сына Чиата Марка, «каждый готов был отдать свою левую руку, чтобы работать в Chiat/Day. И это несмотря на то, что все знают об их низких зарплатах»[95]95
  Марк Чиат, актер и режиссер, интервью от 14 сентября 2005 г.


[Закрыть]. Робертс говорил, что жажда людей работать на него была главным подспорьем, когда речь заходила о найме сотрудников в условиях ограниченного бюджета. Билл Сандерс даже взял за правило платить людям меньше, чем они получали на предыдущих местах. Таким образом, по его мнению, ему удавалось узнавать наверняка истинные мотивы кандидатов[96]96
  Билл Сандерс, интервью от 20 января 2009 г.


[Закрыть].

Способность супербоссов притягивать к себе даровитых сотрудников часто связывают с некоторой мистикой. Люди отзывались о Ларри Эллисоне как о человеке, обладавшем уникальной притягательностью и харизмой. «Нет никого, похожего на него», – говорил один из его бывших сотрудников[97]97
  Рой Букштейн, один из первых сотрудников Oracle, цитата из книги Mike Wilson, The Difference Between God and Larry Ellison (Нью-Йорк: William Morrow and Company, 1997), 93.


[Закрыть]. Об Алисе Уотерс одна ее коллега сказала, что «Алиса как магнит. В ней есть эта искра, эта энергия, к которой влечет людей»[98]98
  Син Липперт, интервью от 24 апреля 2006 г.


[Закрыть]. Стив Салливан, помощник официанта, а позже основатель Acme Bread Company, вспоминает, как в Chez Panisse телефон звонил даже в четыре утра. Это были студенты колледжей, искавшие работу. «Был один паренек, который сказал: «Я прочитал о Chez Panisse и понял, что очень хочу приехать в Беркли и стать у вас стажером»[99]99
  David Kamp, United States of Arugula: How We Became a Gourmet Nation (Нью-Йорк: Clarkson Potter, 2006), 164.


[Закрыть]. Менеджер Лорна Майклза, Берни Бриллстин называла Майклза проводником всех комедийных талантов того времени и «тем самым парнем»[100]100
  Tom Shales и James Andrew Miller, Live from New York: An Uncensored History of Saturday Night Live (Бостон: Little, Brown and Company, 2002), 40.


[Закрыть]. Один из коллег Джорджа Лукаса в «Индастриал Лайт энд Мэджик» при описании Лукаса использовал такое же определение: «Он был тем самым парнем». Он притягивал к себе много талантливых людей»[101]101
  Марк Диппе, интервью от 27 октября 2006 г.


[Закрыть]. Супербоссы стали «магами» своих отраслей, потому что, в некотором роде, у них действительно есть магические способности. Но по сути это и не магия вовсе. Как мы видим, это совершенно другой подход к привлечению, отбору и найму самых лучших сотрудников.

Возможность быть магнитом для хороших людей, готовых стремиться к большому успеху, также означает и возможность потери некоторых сотрудников. И в то же время, может быть, именно из-за таких потерь супербоссам и удается снова и снова пополнять состав своей команды, регенерируя ценные кадры. Пополнять не просто другими людьми, а лучшими из лучших! В конце концов, самые целеустремленные, самые напористые и самые талантливые специалисты, которые приходят на смену, это чаще всего те, кто поддался влиянию магнита. Супербоссы предлагают путь к личностному росту, не сравнимому ни с чем. Кто бы не захотел на них работать?

Набираем людей как супербосс

Большинство из нас знают, что необычайная результативность организации и ее новаторство зависят от способностей необыкновенных людей. Что супербоссы ценят, так это нестандартные методы найма одаренных сотрудников, которые впоследствии помогают привлечь и других таких же сотрудников. Как мы уже поняли, это означает интуитивный, смелый, заинтересованный и рациональный подход к подбору кадров. Но при этом совершенно необязательно, что супербоссы, будучи уникальными личностями с уникальным взглядом, сами должны этим заниматься. Разумеется, нет. У супербоссов есть HR-специалисты, часто это даже целые команды, которых они вполне могут научить своим методам найма.

В 1987 году Син Липперт закончила Кулинарный институт Америки и вернулась в родную Калифорнию, чтобы найти там работу. Она мечтала попасть в Chez Panisse, и после долгих усилий ей было назначено собеседование с Полом Бертолли, шеф-поваром ресторана. Син вспоминает, что, отправляясь на встречу, она ожидала привычного диалога с потенциальным боссом, но вместо этого ее ждал сюрприз. «Когда я села напротив Бертолли и протянула ему свое резюме, он просто смахнул его со стола. Я посмотрела на него непонимающе, и он сказал: «Не надо, не поднимай». Конечно же, я была растеряна… Он начал задавать мне вопросы из разряда «Расскажите о себе». «Где вы росли?», «Что вчера ели?», «Заведение, в котором ели в последний раз?», «Какие книги вы читаете? Не обязательно по кулинарии…», «Что читаете сейчас?», «Что вас интересует вообще?»[102]102
  Син Липперт, интервью от 24 апреля 2006 г.


[Закрыть]. Липперт была застигнута врасплох, а как же иначе. Но месяц спустя ей позвонили и предложили испытать себя.

С момента открытия Chez Panisse прошло уже шестнадцать лет, а методы найма у Уотерс до сих пор прежние. Их переняли и другие ее сотрудники. Это подтверждает ключевой аргумент моей книги: необычным практикам, которые определяют личность супербосса и способствуют его успеху, можно обучиться. Если в своей компании именно вы отвечаете за набор сотрудников, почему бы вам не попробовать применить некоторые описанные мной методы? Вам не нужно полностью забывать все, чему вас учили ранее о кадровых ресурсах. Тем более – не нужно пытаться сразу обрести подход супербосса к приему сотрудников на работу. Позвольте себе двигаться в направлении большой цели маленькими шагами. Для начала попробуйте избавиться от желания автоматически отсеивать потенциальных сотрудников исключительно на основе их предыдущих занятостей. Помните о том, что, поступая так, вы, возможно, отбрасываете наиболее ценных кандидатов. Не исключайте список должностных обязанностей, но в то же время не доверяйте ему слепо. Идеальный кандидат не всегда соответствует всем его пунктам. Не отказывайтесь от официальной формы собеседования, но и не забывайте разряжать обстановку при случае и пробовать что-то новое. Например, выбирать разные места для встречи с соискателями.

Начав эксперимент с методами супербосса, не пытайтесь в каждом человеке, которого вы хотите взять на работу, сразу увидеть будущую звезду. Начните с одного-двух кандидатов и работайте с ними. Вам нужно будет применить и другие методики, которые содержатся в этой книге: нельзя просто нанять многообещающего сотрудника, а затем управлять им так, как вы привыкли управлять кадрами. Если вы действительно смогли привлечь необыкновенного сотрудника, но на этом остановились, он, скорее всего, убежит от вас еще до того, как установит приложение вашей компании на свой iPhone. Будьте готовы вести себя как партнер, учиться и приспосабливаться. И не забывайте об остальных людях в вашей команде: если бросить все на самотек, они рискуют не поладить с «посторонним» новичком. Посвятите их в свой план, и вы удивитесь их пониманию. Дайте им возможность прочувствовать мир супербосса.

Набирая сотрудников методами супербосса, не стоит сразу рассчитывать на чудо, ожидая результатов здесь и сейчас. Нужно время, чтобы опробовать все эти методы, нужно позволить себе осознанно всякий раз переосмысливать свои действия, чтобы улучшить результаты. Риск не так уж и велик – дела не встанут на пять лет в случае провала. Но, когда набираешь людей более интуитивно, отходя от общепринятых норм, все равно нужно прилагать некоторые усилия и тратить на это время. Необходимо принять тот факт, что вы учитесь на ходу и нет никаких гарантий, что кто-либо из нанятых людей озолотит вас. Ничего нельзя гарантировать, но вы ничего и не теряете, так почему бы не попробовать? Если не сработает или сработает, но, например, новый сотрудник потом перейдет в другую компанию, у вас уже появится первый положительный опыт текучки. И если вам повезет, так же как везет с этим супербоссам, ваш бывший сотрудник сделает себе имя где-нибудь еще. И когда это произойдет, как это происходит у супербоссов, в вашей жизни появится большое количество сообщений на LinkedIn о людях, которые просматривают ваш профиль, а также от людей, которым теперь «интересно», чем вы занимаетесь и есть ли у вас вакансии. Репутация магнита ценных кадров не заставит себя долго ждать. Она может прийти к вам в тот момент, когда первые нанятые вами сотрудники отправятся покорять новые вершины, или после. Но в любом случае, как только это случится и люди начнут замечать ваши успехи, вы ощутите самое замечательное чувство – достижения цели в своей карьере. Добавьте к этому еще и то, что отныне на вас захотят работать лучшие из лучших, а это уже совершенно другой уровень.

Поиски неограненного алмаза, того самого человека, который не вписывается в привычные для нашей жизни узкие рамки, требуют смелости. Сложно избавиться от чувства контроля, продиктованного общепринятыми нормами принятия решений. Специалистам по кадрам методы супербосса подбора кадров могут казаться рискованными и опасными, особенно если эти методы применяются впервые. Но существует, однако, простая истина: уровень риска определяет уровень успеха. В числе достижений супербоссов слишком много великих рекордов, чтобы не попробовать их методы.

Поиск и обладание нужным «сырьем» – это жизненно важные вещи для всех, кто хочет создать свою «звездную кухницу». Но это только первый шаг. Как только вы заполучили невероятно способных людей в свой штат, вы должны замотивировать их, чтобы они продолжали развиваться. Ради блага всей организации и ради их собственного роста вы должны сделать все, чтобы они начали стремиться к достижению небывалых высот, причем так сильно, как это только возможно. В чем же секрет лучшей мотивации? Супербоссы тоже щелкают хлыстом, требуя лучших результатов. Но они делают еще кое-что, что делает ужасно мало руководителей, даже хороших. В следующей главе мы поговорим о факторах, способствующих беспредельной самоотдаче. О том, как подталкивать к успеху самых талантливых людей и заставлять их показывать результаты, которые им даже не снились.