Текст книги "Супербоссы. Как выдающиеся руководители ведут за собой и управляют талантами"

Стратегия супербосса

На вопросы, которые я задал в начале этой главы, кто такие супербоссы и что заставляет их работать, теперь частично есть ответы. Один супербосс не похож на другого. Они отличаются этнически, социально и территориально, а также преследуют разные цели в жизни. Несмотря на эти различия, некоторые общие черты становятся очевидными. Супербоссы – это инноваторы и стратеги, которые соревнуются, чтобы победить. Они решительны, изобретательны и естественны. Не все из них дарят ощущение тепла и уюта, не все любят весело проводить время и при этом глазом не моргнут, увидев верблюда в офисе. Но все они полностью отдаются своему делу и людям, которые помогают добиваться успеха. То, что они делают и говорят, – оседает в умах их молодых коллег.

И все же супербоссы не только помогают другим стать успешными: благодаря их необыкновенным способностям воспитывать молодых специалистов они и сами добиваются превосходных результатов. Билл Уолш взял три Супербоула. Ральф Лорен стал одним из самых богатых людей в мире, с состоянием, которое в 2015 году оценивалось чуть более чем в 7 миллиардов долларов[61]61
  http://www.forbes.com/profile/raplgh-lauren/ (дата просмотра 14 апреля 2015 г.).


[Закрыть]. К моменту своей смерти, в возрасте шестидесяти пяти лет, Майлз Дэвис был удостоен уже восьми премий «Грэмми» и включен в Зал славы рок-н-ролла за пожизненные достижения[62]62
  «Зал славы премии Грэмми: лауреаты прошлых лет». Grammy.org, http://www.grammy.org/recording-academy/awards/hall-of/fame (дата просмотра 26 декабря 2014 г.; «Премия Грэмми за пожизненные достижения», Grammy.org, http://www.grammy.org/recording-academy/awards/lifetime-awards (дата просмотра 26 декабря 2014 г.).


[Закрыть]. К 2015 году Ларри Эллисон обладал состоянием, превышающим 54 миллиарда долларов, что дало ему пятое место среди самых богатых людей в мире[63]63
  http://www.forbes.com/profile/larry-ellison/ (дата просмотра 1 августа 2015).


[Закрыть].

Подумайте сейчас, насколько необычны эти достижения. Если вы похожи на тех, кого я встречал, вы, наверное, сейчас смотрите на свою карьеру и сферу деятельности в целом немного по-другому. Возможно, вы думаете, а есть ли среди вашего начальства настоящие супербоссы. И если нет очевидных, может быть, есть те, кто обладает некоторыми чертами супербоссов, что уже делает их генераторами талантов? Кто еще в вашей сфере деятельности в ответе за прирост ценных кадров? И насколько супербосс вы сами? По каким критериям вы оцениваете? Вдохновляете ли вы окружающих и стремитесь ли вы увидеть, чего они на самом деле могут добиться?

Вы, вероятно, также можете задаваться вопросами, как объяснить эффект супербосса и чему вы можете научиться у этих людей? Как именно супербоссы это делают? Можем ли мы добиться хотя бы частично тех же результатов, что и они? В моем исследовании супербоссов вопросы «как» и «почему» придавали мне сил с самого начала. Помимо всех видимых индивидуально-типических различий, были еще и действия супербоссов – то, что поистине их объединяло. Супербоссы не нанимали, не мотивировали, не вдохновляли, не обучали, не развивали и не увольняли своих сотрудников, как это делали другие руководители. У них были собственные и часто парадоксальные методы – большой опыт, который помогал им подталкивать к успеху окружающих. По большей части, самый великий секрет супербоссов заключается не в том, кто они есть, а в том, что они делают.

Поскольку поступки и методы были главным дифференциатором супербоссов, это означало, что научиться быть супербоссом вполне реально. И хотя для самих супербоссов их поведение – это нечто естественное и само собой разумеющееся, это полученный ими дар, освоить правильный образ действий тоже возможно. Многие методы супербоссов идут вразрез с большинством методов в других организациях, но это легко изменить. И все, что для этого требуется, – это открытый ум и желание пересмотреть общепринятые практики, желание избавиться от стереотипов.

Возделывать ценные кадры – задача каждого, так как это единственный способ остаться в живых и процветать. И все же одно исследование за другим дает нам понять, что хуже всего у менеджеров получается помогать своим сотрудникам в достижении успеха. Настало время посмотреть на это под другим углом и начать делать что-то по-другому. Представьте, что у вас есть доступ к стратегии Билла Уолша, Алисы Уотерс или Джина Робертса, кого угодно из наших героев. Правда, было бы здорово?

Именно об этом и пойдет речь в последующих главах. Об общих привычках и методах людей, из-под крыла которых вышли специалисты мирового класса. И начнем мы с того, что ставит в тупик и сбивает с толку столько организаций: привлечение, выбор и найм самого лучшего неопытного сотрудника.

Глава 2
Добиться понимания

Представьте, что вы приходите на собеседование, например, на должность менеджера, но не высшего звена. Вы сидите и ждете, как вдруг кто-то садится на стул рядом с вами. «Вы на собеседование?» – спрашивают вас. Вы оборачиваетесь и застываете в изумлении, потому что перед вами легендарный глава этой компании. Вы сидите неподвижно, не находя в себе силы даже кивнуть, а вас уже спрашивают о наиболее сложных моментах, связанных с индустрией. Вы прикладываете неимоверные усилия для того, чтобы взять себя в руки и быстро высказать несколько мыслей на заданную тему. Вас просят рассказать поподробнее и детально изложить свои соображения и тут же находят в них слабые места. Наконец, вы уже и сами осознаете ошибочность своего мнения, но все равно продолжаете объяснять, почему вы его придерживаетесь.

По ходу разговора вы настолько увлекаетесь и погружаетесь в его содержание, что почти забываете, с кем разговариваете. Время от времени беседа переходит в непринужденный диалог, вас начинают спрашивать о чем-то помимо работы, о ваших вкусах, подростковых годах, интересах и хобби, но затем разговор снова возвращается в прежнее русло. Вы постоянно ощущаете себя не в своей тарелке, но ваш собеседник выглядит таким заинтересованным в том, что вы ему рассказываете, что вы попросту не можете этим не наслаждаться. И тут внезапно, без предупреждения, живая легенда встает со стула: «Мне надо бежать. Когда вас позовут в отдел кадров, скажите им, что я вас только что взял на работу».

Довольно странно, не так ли? И при этом руководитель даже не взглянул на ваше резюме. Он не хотел знать ничего о ваших последних занимаемых должностях и квалификации. Он не спросил вас о том, какую работу вы ищете и на какую зарплату рассчитываете. Он не сказал, на какую должность вас нанимает. Его интересовали лишь ваши мысли по поводу одной проблемы, которая его волновала. Остальные заданные им вопросы были, по всей видимости… случайны.

Как может действовать такой процесс приема на работу? Это расходится со всеми корпоративными нормами и тем, к чему привыкли специалисты по подбору персонала. Руководители не должны тратить время на проведение собеседований с сотрудниками более низкого ранга. Это не требует уникальных умений. Кроме того, специалисты по подбору персонала превратили свою отрасль едва ли не в научную. У них есть необходимые тесты и методы подбора сотрудников, анализа трудовой деятельности, стиля и опыта работы. Все, что они делают, – системно, и все их технологии направлены на исключение возможности найма недобросовестных сотрудников. В современном управлении кадровыми ресурсами нет нужды в личных и интуитивных суждениях.

Или есть? Спросите супербосса, и он прожужжит вам уши своей теорией. Супербоссам могут нравиться люди с научными степенями и другими формальными заслугами. Они могут воспользоваться и некоторыми тестами, и методами психологической оценки, популярными среди специалистов по кадрам. Но в то же время они никогда не станут пользоваться старыми подходами к выявлению новых ценных сотрудников и уж тем более искать кандидатов среди тех, кто уже занимался подобной работой, впрочем, как и среди тех, кто готов выполнять ее всю жизнь. Такая мысль никогда бы не пришла в голову супербоссу. Более того, если у кандидата на должность окажутся все необходимые знания и навыки, соответствующие традиционным критериям найма, то почти гарантированно – супербосс не обратит на это никакого внимания.

Когда речь заходит о принятии человека на работу, супербоссы создают свои правила. Они протаптывают свою тропу. Они вынюхивают перспективных сотрудников в самых разных местах. И люди, которых они нанимают, не похожи на остальных: они увлечены, блистательны и креативны – они обладают главными качествами будущих суперзвезд.

Готовим ланч для легенды

Июль 1993 года. Светлая кухня хорошего ресторана в области залива Сан-Франциско. Кухня пуста, потому что заведение закрыто по воскресеньям. Над ресторанной печью из нержавеющей стали, склонившись, стоит высокая, худая женщина с длинными каштановыми волосами, собранными в хвост, и сосредоточенно что-то готовит. Из шипящей кастрюли поднимается пар. Из-за угла в кухню проскальзывает сладкий аромат фруктов в карамели. На лбу женщины выступает пот. Она здесь с пяти утра, промывает ингредиенты, рубит их, нарезает и готовит соусы.

Рядом несколько пожилых дам и мужчин сидят за столом, наблюдая за ее работой и наслаждаясь своим первым блюдом, каппеллетти с кроликом в бульоне. Время от времени каждый из них делает по глотку из своего бокала, наполненного идеально охлажденным французским Макон Вилляж. Их стол сервирован в соответствии со всеми правилами: тканые салфетки, идеально разложенные столовые приборы, свежие цветы. Веселая компания радуется непринужденному общению. И как только женщина заканчивает готовить второе блюдо, жаренную на гриле рыбу-меч с кабачками и зеленым соусом сальса, она отводит взгляд от плиты, чтобы рассказать, какие ингредиенты и техники использовала. Клиенты внимательно слушают, ловят каждый звук и каждое движение ее щипцов. Они еще не знают, что после всех этих блюд им предложат десерт из грушевых галет с сыром горгонзола.

Вы подумаете, что это какой-то мастер-класс для особо важных персон, который проводит какой-нибудь знаменитый шеф. Но это не просто VIP-гости. И цель этой женщины – вовсе не угодить им, чтобы они вернулись сюда снова. Вообще-то она тут даже не шеф-повар и опыт ее и вполовину не может сравниться с опытом здешнего шефа. Уже несколько недель она трудится здесь без оплаты только для того, чтобы самой стать таким профессионалом. И, по всей видимости, она преуспевает, ведь это ее последняя проверка и самый важный ланч в жизни.

Мелисса Келли вспоминает этот ланч, ланч в знаменитом Chez Panisse, как «чрезвычайно трудную задачу»[64]64
  Мелисса Келли, интервью от 12 декабря 2006 г.


[Закрыть]. Почетным гостем была Алиса Уотерс, владелец ресторана и его крестная мать. Среди прочих гостей были Стивен Сингер, сомелье (и отец дочери Алисы, Фэнни), Линдси Шир, кондитер, Гилберт Пилгрэм (нынешний владелец Cafe Zuni в Сан-Франциско), шеф-повара Пегги Смит (впоследствии соучредитель «Cowgirl Creamery»), Жан-Пьер Мулле и Катарина Брэндел, шеф высококлассной кухни внизу. Это были одни из самых главных личностей ресторанного бизнеса Америки, и все они выкроили в своих плотных графиках время для того, чтобы оценить кулинарный талант Мелиссы. Мечта Келли стала реальностью и пугала до одури. Если Келли пройдет этот тест, это подтвердит ее мастерство, а также и то, что у нее достаточно навыков для работы с лучшими из лучших, и отныне она сможет оттачивать свое умение под наблюдением легендарных инноваторов индустрии.

Келли не была новичком. Она окончила Кулинарный институт Америки и прежде, чем переехать в Калифорнию, работала в ресторанах Западной Виргинии, Нью-Йорка и Майами[65]65
  «Шеф-повар Мелисса Келли из Primo – Биография», Star Chefs, сентябрь 2013 г., http://www.starchefs.com/cook/chefs/bio/melissa-kelly (дата просмотра декабрь 2014 г.).


[Закрыть]. В Нью-Йорке она трудилась под началом заслуженного шеф-повара Ларри Форджионе и добилась большого успеха. И все равно она волновалась. Очень волновалась. Келли попросили составить меню, закупить ингредиенты, выбрать вино, накрыть на стол, приготовить и подать еду – самостоятельно. В финале подготовки каждого из блюд она должна была рассказывать, что и как она делала. После обеда ее пригласили сесть рядом с Уотерс и ее командой, чтобы выслушать критику. Гости по очереди высказывали свои оценки и мнения. «У меня были неплохие кулинарные умения, но в том помещении я чувствовала себя дилетантом по сравнению с ними. Я получила колоссальный опыт. Это помогло мне раскрыться»[66]66
  Мелисса Келли, интервью от 12 декабря 2006 г.


[Закрыть].

Решив впечатлить Уотерс, Келли заранее начала подготовку: она перебирала идеи для меню и разыскивала в супермаркетах самые лучшие ингредиенты. И оно того стоило – в результате Келли проработала в Chez Panisse еще шесть прекрасных месяцев, пока не получила интересное предложение от одного ресторана на Восточном побережье. Помимо успеха, которого она добилась в Chez Panisse, Келли получила прекрасный опыт общения с супербоссом (и да, даже таким образом можно извлекать для себя пользу). В 1999 году она стала лауреатом премии Джеймса Бирда и вскоре открыла несколько высококлассных ресторанов в Мэне, Флориде и Аризоне. Все они называются «Primo», и все специализируются на блюдах из свежих фермерских ингредиентов. А в 2013 году она получила вторую премию Джеймса Бирда и стала первой, кто дважды номинировался в категории «Лучший шеф-повар северо-востока»[67]67
  Мередит Гоуд, «Шеф-повар Мелисса Келли: «Все казалось просто нереальным»», Portland Press Herald, 6 мая 2013 г., http://www.pressherald.com/2013/05/06/maine-chef-wins-prestigious-james-beard-award/ (дата просмотра декабрь 2014 г.).


[Закрыть]. Сегодня она вспоминает Chez Panisse как отправную точку своей карьеры. Именно этот опыт позволил ей стать тем, кем она стала: «Когда я пришла сюда, у меня не было собственного стиля, – пишет она на сайте «Primo». – Я выработала его в процессе работы. И три ключевых его составляющих – это простота, сезонность и свежесть»[68]68
  http://www.primorestaurant.com (дата просмотра 2 августа 2015 г.)


[Закрыть]. Теперь обо всех своих заведениях она говорит: «Кажется, будто я принимаю эстафету от Chez Panisse»[69]69
  Джозеф Хейс, «Салатные дни», Orlando Magazine, февраль 2013 г., http://www.orlandomagazine.com/Orlando-Magazine/February-2013/Salad-Days/ (дата просмотра 1 июля 2014 г.).


[Закрыть].

Нечто особенное

Понятно, что в Келли было «нечто особенное», что ищет каждый супербосс. Понятно, что у Уотерс был нюх на это «нечто». В любой отрасли супербосс находит необычные качества в людях, о которых большинство руководителей даже не догадываются. Супербоссам нужны не просто те кандидаты, чьих навыков достаточно для прохождения какого-то там теста – им нужны те, чьи навыки в принципе не будут подвергаться сомнению. Если у претендующего на должность есть то, что нужно, супербосс, не задумываясь, обойдет правила специалистов по кадрам. Путешествию супербосса в поисках суперзвезд не помешает ничто.

Необычайным способностям кандидатов он придает куда больше значения, чем может показаться. Почти все руководители, особенно те, кто работает с кадрами, скажут вам, что им необходимы люди талантливые, умные, эффектные и умеющие вести за собой других. И это в корне отличается от того, что ищут супербоссы. Супербоссам не нужны просто талантливые и умные люди – им нужны люди необыкновенно талантливые и невообразимо умные. Им не нужны просто лидеры – им нужна движущая сила перемен. Им не нужны заурядности из разряда «скорее-всего-станет-успешным» – им нужны звезды, которые готовы к тому, чтобы изменить само значение слова «успех».

То особенное, что они ищут, невероятно трудно описать словами. Ларри Эллисон принял сотрудника на работу, основываясь на своем суждении о «проницательности кандидата». Джин Робертс, решаясь на серьезный шаг, взять на работу главного редактора – руководствовался лишь своими ощущениями: «было ли в этом человеке то, что нужно для этой работы»[70]70
  Дон Барлетт, долгое время был журналистом-расследователем в Philadelphia Inquirer, интервью от 30 сентября 2010 г.


[Закрыть]. Ральф Лорен сделал манекенщицу главной по выпуску женской линии одежды, «и причиной тому стало не что иное, как ее чутье и умение разбираться в моде»[71]71
  Марти Стафф, бывший президент и генеральный директор Hugo Boss, интервью от 28 мая 2008 г.


[Закрыть]. Большинство супербоссов при выборе ключевых сотрудников определяют в них наличие именно таких качеств – проницательности и умения понять, что у супербосса на уме.

Так что же значит это слово «проницательность»? Во-первых, практически все супербоссы ищут необыкновенные умы. Норман Бринкер полагал, что важнейшей частью управления сетью ресторанов является наем сотрудников, которые лучше всех понимают, что нужно делать. Ральф Лорен искал в людях нечто вроде «инстинкта моды». Он хотел, чтобы все, кто работал на него, даже те, кто находится внизу организационной структуры, имели вкус и разбирались в одежде. У Лорна Майклза есть одно правило, которое он повторяет всегда: «Если вы оглядите комнату и поймете, что вы в ней самый умный, – вы не на своем месте. А вот если вы осматриваетесь по сторонам и думаете: «Боже, эти люди великолепны», тогда вы наверняка там, где надо»[72]72
  Лорн Майклз, продюсер, Saturday Night Live, интервью от 7 марта 2008 г.


[Закрыть]. Фактически все супербоссы акцентируют внимание на том, чтобы каждый в их окружении был толковым настолько, насколько возможно. И они способны выяснить это при помощи своих нестандартных собеседований и наблюдений за сотрудниками в течение испытательного срока.

Вторым компонентом понимания является креативность. Супербоссы не ищут тех, кто будет думать, как они. Они ищут тех, кто оригинально подходит к решению задач. Даже больше, супербоссы ищут таких сотрудников, которые могут приблизиться к успеху просто благодаря нестандартному мышлению и способности применить свои знания самым необычным образом. Когда супербоссы беседуют с потенциальными кандидатами, больше всего они хотят услышать их мнения на тот или иной счет. Вот почему столь разные супербоссы, такие как Норман Бринкер, Ларри Эллисон и Роджер Корман, одинаково внимательно слушали своих собеседников, ожидая, что в процессе они смогут открыть для себя что-то новое. Когда люди вспоминают, как супербоссы принимали их на работу, они часто говорят о том, что методы определения креативности зачастую оказывались разными, но, как правило, они всегда были простыми и открытыми. Ли Клоу, один из самых близких коллег именитого рекламщика Джея Чиата, отмечал, что Чиат «никогда не нанимал тех, у кого резюме/портфолио было составлено по общепринятым нормам, – он искал людей, которые подходили ко всему творчески». Впрочем, и сам Клоу, соавтор знаменитой рекламы компьютера Apple Macintosh «1984», которая крутилась во время прямого эфира восемнадцатого Суперкубка, тоже был приверженцем такого принципа. Свое сотрудничество с фирмой Чиата он начал с представления эксцентричной, но яркой рекламной кампании, целиком посвященной идее его приема на работу. Он придумал слоганы и дизайн, у него были наклейки на бампер и футболки. Он отправлял письма почтой, звонил и продолжал засыпать фирму Чиата своими посланиями до тех пор, пока не получил контракт. Это бы не сработало, если бы рекламная кампания не была качественной. Но настоящую роль все-таки сыграл творческий подход к делу[73]73
  Ли Клоу, председатель, TBWA/Media Arts Lab, интервью от 15 июля 2005 г.


[Закрыть].

Третий компонент – чрезвычайная гибкость. Хотя супербоссы часто и берут на работу людей, имеющих специализацию в определенной области, они, как правило, не бывают заинтересованы в «узких» специалистах. Они хотят, чтобы их сотрудники умели с блеском решать самые разные типы задач. Норман Бринкер, например, считал, что одаренные люди способны справиться с работой на любой должности. Один из его коллег, описывая тактику Бринкера, однажды очень точно использовал спортивные концепты в качестве метафоры: «Норман был не склонен набирать людей, к примеру, для первой базы – ему просто нужны были хорошие игроки»[74]74
  Рик Берман, бывший член руководства сети ресторанов Steak and Ale, интервью от 2 мая 2006 г.


[Закрыть]. И несмотря на то, что Джин Робертс помогал своим сотрудникам стать экспертами в определенных областях, он тоже полагал, что каждый репортер и журналист, работающий на него, должен уметь осветить любую срочную новость, независимо от ее тематики.

Чтобы подчеркнуть важность такой гибкости, супербоссы часто дают новым сотрудникам работу, которая не имеет ничего общего с их опытом. Билл Сандерс регулярно переводил людей с должности на должность в разных частях компании. Джин Робертс делал из художников по комиксам очеркистов и поручал спортивным обозревателям писать статьи о политике. Роджер Корман, создавая фильм, многие обязанности по подготовке к съемкам возлагал на помощников, нанятых для выполнения совершенно другой работы. Так, например, Джек Николсон трудился у него сценаристом и режиссером.

Решительность супербоссов принимать на работу самых умных, творческих и гибких людей порой может пугать. Как и многие супербоссы, гуру недвижимости Билл Сандерс говорил: «Прежде, чем кого-то нанять, надо убедиться, что этот человек действительно превосходен, в противном случае лучше не брать никого»[75]75
  Р. Скот Селлерс, председатель и генеральный директор, Archstone и бывший вице-президент Security Capital при Сандерсе, интервью от 15 сентября 2008 г.


[Закрыть]. Эллисон, например, поручал своим специалистам по подбору персонала задавать кандидатам на должности один вопрос: «Вы самый лучший человек из тех, кого вы знаете?» Если ответ был «да», то собеседование продолжалось. Если ответ был «нет» – задавался следующий вопрос: «А кто тогда?» Затем собеседование заканчивалось, и сотрудники отдела кадров связывались с теми, кого соискатели называли лучшими[76]76
  Mike Wilson, The Difference Between God and Larry Ellison (Нью-Йорк: William Morrow and Company, 1997), 9.


[Закрыть].

Брать на работу тех, кто в теме

Супербоссам легко взять на работу тех, кого они ищут. Для этого они часто пробуют нестандартные подходы к специалистам самых различных квалификаций. Так, первым шеф-поваром, которого наняла Уотерс в Chez Panisse, стала только что окончившая университет студентка. Она изучала философию, и у нее совершенно не было познаний в кулинарии. Но несмотря на это, Уотерс хватило одного разговора с ней, а также блюд, которые она готовила во время «проб», чтобы увидеть ее талант и проницательность. А Корман, например, нанимал актеров без опыта, режиссеров без опыта и художников-постановщиков, впрочем, как и Уолш, который брал в свою команду обыкновенных школьных тренеров.

Это удивительно, но супербоссы в отраслях, связанных с технологиями, где сотрудникам необходимо работать в соответствии со стандартами, – также любят нанимать людей нестандартных квалификаций. Так, например, Ларри Эллисон с радостью брал на работу тех, кого исключали из колледжей прямо перед выпускным, как и его самого когда-то. Ему не нужны были сотрудники с научными степенями. Гораздо лучше, он считал, трудоустраивать этих людей, ведь их отчисление свидетельствует в первую очередь об их стремлении к независимости[77]77
  Черты миллиардера Петера Тиля, основателя PayPal и раннего инвестора Facebook, который финансирует исследования для молодых людей, желающих пропустить учебу в университете в угоду своих научных, социальных или деловых стремлений.


[Закрыть]. Формальные сведения об образовании играли роль не большую, чем другие признаки таланта. Зато особое внимание Эллисон обращал на опыт кандидата, сталкивался ли он с по-настоящему трудными задачами в своей работе. «Когда мы ищем новых сотрудников, – говорил Эллисон, – мы ищем людей, которые имеют обширные познания в математике, физике и музыке (она очень тесно связана с математикой), и людей, которые понимают, во что будут инвестировать свое время»[78]78
  «Интервью: Ларри Эллисон, основатель, Oracle Corporation», Academy of Achievement, 22 мая 1997 г., http://www.acjievement.org/autodoc/page/ell0int-1 (дата просмотра ноябрь 2009 г.).


[Закрыть]. Если соискатель-кандидат был в достаточной степени одаренный, полагал Эллисон, то с ним можно сразу переходить к техническим трудностям.

Многие супербоссы прилагают особые усилия для расширения поиска потенциальных сотрудников там, где их могли проглядеть другие компании. Билл Уолш запустил программу стажировок в НФЛ для тренеров из числа меньшинств. Им она давала возможность проявить себя в НФЛ, а Уолшу – получить доступ к новому источнику ценных кадров. Джей Чиат был первым в рекламном деле, кто начал брать на творческие должности женщин и представителей меньшинств. Это происходило не потому, что он рассчитывал таким образом добиться социального равенства, а потому, что он просто видел в них будущих звезд.

Супербоссы также авантюрны и гибки в том, что касается найма сотрудников. В постоянных поисках свежей крови они будут набрасываться на возможность зачерпнуть ее где угодно. Есть множество историй о том, как супербоссы отправлялись на поиски одного вида сотрудника, а возвращались с совершенно другим. Билл Уолш отправился в Канзас, чтобы посмотреть на подающего надежды квотербека, но вместо этого его внимание привлек совсем другой спортсмен, который ловил мяч, пока тот демонстрировал свои броски. И несмотря на то, что агенты Уолша считали эту идею плохой, Уолш все равно к себе в команду взял именно его. Этим принимающим оказался Дуайт Кларк, в последующем ставший легендой «Сан-Франциско Форти Найнерс»[79]79
  Bill Barber, We Were Champions: The 49ers Dynasty in Their Own Words. (Чикаго: Triumph Books, 2002), 36.


[Закрыть].

Для дальнейшего выявления людей с широкими возможностями супербоссы регулярно применяют методы собеседований, которые другим руководителям могут показаться слишком нестандартными. Ральф Лорен часто принимал решение о приеме на работу новых дизайнеров, даже не взглянув на их портфолио. Джин Робертс и Лорн Майклз во время собеседований впадали в молчание на длительные промежутки времени, вынуждая таким образом интервьюируемых откровенничать и заполнять тишину. Корман часто полагался на собеседования с актерами, в то время как другие продюсеры предпочитали проводить прослушивания. Одним из самых простых в его арсенале был прием – спросить мнение касательно той или иной сцены в фильме, а затем завязать дискуссию.

Некоторые методики проведения собеседований оказывались настолько нетрадиционными, что граничили с методами наблюдательных экспериментов, применяемых этнографами. Когда Майлза Дэвиса заинтересовал Херби Хэнкок, он пригласил его к себе. Отвел в подвал и представил двум другим музыкантам, предложив им сыграть вместе, а сам ушел. Дэвис повторял это еще два или три раза, и все эти два или три раза, пока Хэнкок играл с остальными участниками группы, он слушал их по интеркому. И когда он наконец понял, что услышал достаточно, он спустился к остальным, исполнил с ними несколько песен, а затем сообщил Хенкоку, что берет его в группу в качестве нового пианиста[80]80
  Miles Davis и Quincy Troupe, Miles: The Autobiography (Нью-Йорк: Simon & Schuster, 1989), 263.


[Закрыть]. Или вот еще, оцените традицию под названием «Супер Субботы», придуманную гуру недвижимости Биллом Сандерсом. Он приглашал тридцать кандидатов, часто магистров бизнеса, в Санта-Фе, Нью-Мексико, для утренних собеседований, за которыми следовала долгая прогулка по загородным холмам его ранчо. Констанс Мур, бывший управляющий компании Сандерса Security Capital Group, вспоминает, как в результате этих прогулок на высоте семи тысяч футов ребята оказывались просто вымотаны. «Мы многое узнавали о них в процессе и обязательно собирались потом, чтобы обсудить каждого из них и понять, кому мы хотим предложить эту работу»[81]81
  Констанс Мур, президент и генеральный директор, BRE Properties, интервью от 18 декабря 2008 г.


[Закрыть].

Также супербоссов интересует реакция на неожиданные вопросы. Когда человек приходил на собеседование к Джею Чиату, менеджеры сочувствующе предупреждали его о том, что ему необходимо подготовиться к чему-то «странному и неожиданному, что может его шокировать»[82]82
  Стеван Олберти, бывший директор информационных систем, Chiar/Day, создатель и владелец JayDay.org, сайта, посвященного памяти Джея Чиата, интервью от 3 июня 2005 г.


[Закрыть]. Алиса Уотерс часто начинала разговор с кандидатом с расспроса о последних прочитанных книгах. Это был способ заставить собеседника говорить неподготовленно на отвлеченные темы, касающиеся его интересов в данный момент.

Как только супербосс думает, что нашел кого-то особенного, он тут же начинает предпринимать серьезные шаги. Часто Билл Сандерс лично звонил заинтересовавшим его людям, причем делал это незамедлительно, сразу как о них узнавал и они привлекли его внимание – поздно ночью, на Рождество и в самый неподходящий момент. Как-то раз Джин Робертс, мечтая взять на работу одну из лучших журналисток, поручил своему главному специалисту по кадрам доставить ей в качестве подарка светло-голубой «Мустанг». И когда, несмотря на этот презент, журналистка все же отвергла предложение, Робертс решил, что будет справедливо, если автомобиль останется у нее[83]83
  James M. Naughton, 46 Frogs: Confessions of a Media Scamp (неизданная рукопись, 2010), 222.


[Закрыть]. Джон Такер, начальник отдела кадров Kraft Foods, вспоминает, как его компания под крылом Майкла Майлза, отчаянно пытаясь нанять Джима Килтса (впоследствии исполнительного директора Gilette), начала звонить жене Килтса раз в несколько месяцев, в надежде, что она присоединится к их уговорам[84]84
  Джон Такер, интервью от 9 апреля 2008 г.


[Закрыть]. Для супербоссов прием на работу ценных специалистов находится в таком высоком приоритете, что это оправдывает практически любые затраты и неприятности, возникающие на их пути.