Читать книгу "Супербоссы. Как выдающиеся руководители ведут за собой и управляют талантами"

За милями

Представьте, что вы находитесь в первоклассном джаз-клубе в большом мегаполисе. Это маленькое, уютное заведение с местами, возможно, на пятьдесят или шестьдесят человек. Состоятельные гости сидят, собравшись вокруг небольших круглых коктейльных столиков, и, притопывая в ритм музыке, потягивают свои напитки из бокалов для мартини. Они сосредоточенно слушают игру ведомого трубачом квинтета. Трубач стоит к ним спиной. Похоже, в первую очередь он заботится о своем оркестре. Музыка сегодня превосходна. Чувствуется грув. Первоклассные артисты хорошо чувствуют друг друга, заканчивая друг за друга партии, и развивают новые общие музыкальные идеи.

По ходу их игры вы замечаете, что барабанщик, басист, саксофонист и пианист – все посматривают на трубача. Они внимательно слушают каждую его ноту и следят за каждым его жестом. Он не просто лидирует – он доминирует и почти что вводит в транс. Когда он решает обратить особое внимание на кого-то из них, взглядом или эхом музыкальной фразы, они загораются. На протяжении всего шоу его энергетика пробуждает их энергетику.

Эта сцена разыгрывалась сотню раз во время концертов легендарного Майлза Дэвиса. Именно его, основателя современного джаза, называют едва ли не самым значимым музыкантом, оказавшим огромное влияние на двадцатый век. Во многом определив будущее джаза, он создал целое поколение музыкантов: Джон Колтрейн, Херби Хэнкок, Уэйн Шортер, Кэннонболл Эддерли, Ли Конитц, Дж. Дж. Джонсон, Дэйв Холланд, Чик Корэа, Кит Джаретт и Тони Уильямс.

А теперь сравните Майлза Дэвиса и Майкла Майлза, который считался одним из ведущих управленцев пищевой отрасли в конце XX века. Став исполнительным директором «Kraft Foods», он в корне изменил положение вещей в крупнейшей пищевой компании: представил новые продукты, ввел агрессивный маркетинг и снизил затраты. Те, кто работал на Майлза, позже сами стали работать исполнительными директорами в «Nabisco», «Campbell Soup», «Mattel», «Янг энд Рубикам», «Gilette», а также в других организациях, ориентированных на прямую работу с потребителями.

Вот два легендарных инноватора и генератора ценных кадров из совсем разных миров, и все же оба они – истинные супербоссы. Вообще, учитывая социальный контекст Америки середины-конца XX века, сложно представить двух более разных людей, чем маркетолог и джазовый музыкант. Джазовая субкультура 1950-х – 1970-х гг. ясно давала понять, что выступает против корпоративной Америки, рассматривая себя как антиподов, как контркультурную афроамериканскую массовую форму искусства. В то время афроамериканцы редко встречались в офисах, которыми управлял Майкл Майлз.

Хватит и взгляда на этих людей, чтобы понять, насколько отличались и их жизни, и они сами. У Дэвиса была череда бурных отношений и браков, он сидел в тюрьме за домашнее насилие и страдал от депрессии. Как и многие джазовые музыканты в то время, он боролся с зависимостями – героин, алкоголь, кокаин и рецептурные препараты[29]29
  Джеральд Х. Толсон и Майкл Дж. Сайет, «Джаз и вещества: дорога к творческому гению или тропа к преждевременной смерти» International Journal of Law and Psychiatry 30 (2007), 530–538; Джон Такер, интервью с автором от 9 апреля 2008 г.


[Закрыть]. В отличие от него у Майкла Майлза была сравнительно стабильная личная жизнь. Он пятьдесят два года[30]30
  «Жизнь выпускников: препровождение», журнал Northwestern, http://www.northwestern.edu/magazine/spring2014/alumnilife/passings.html (дата просмотра 26 декабря 2014 г.).


[Закрыть] был женат на своей школьной возлюбленной Памеле, его повседневные привычки не менялись до самой смерти в 2013 году, до последнего дня он оставался необыкновенно дисциплинированным человеком. Джон Такер, бывший первый заместитель директора отдела кадров в «Kraft Foods», вспоминал, как поначалу он приходил на работу в шесть тридцать утра. Майлз, а его офис был рядом, к этому моменту уже был на месте и ожидал его с чашкой кофе: «Я говорил себе, боже мой, я должен приехать еще раньше и побить этого парня». И однажды он все-таки приехал в пять утра. И что бы вы думали? Машина Майлза уже была на парковке, и он уже успел сделать себе кофе! И тогда на следующий день Такер явился еще раньше, в четыре тридцать. На этот раз стоянка была пуста – он ликовал. И что бы вы думали? Стоило ему припарковаться, как на горизонте появилась пара светящихся фар. Это был Майкл Майлз. «Он вышел из машины и просто улыбнулся мне. Мы оба знали, что на самом деле происходило»[31]31
  Джон Такер, интервью от 9 апреля 2008 г.


[Закрыть].

А вот Майлз Дэвис в предрассветные часы только ложился спать. Возьмите на заметку его выступления: он поворачивался спиной к зрителям, сфокусировав свое внимание на коллегах-музыкантах. Дэвиса больше волновала сама музыка, а не ее восприятие слушателями или критиками. В частности, его не волновало, нравится ли публике то, что они играют[32]32
  Miles Davis и Quincy Troupe, Miles: The Autobiography of Miles Davis (Нью-Йорк: Simon & Schuster, 1989 г.), 311.


[Закрыть]. Его склад ума и самосознание были фактически противоположны уму и сознанию маркетолога Майкла Майлза.

А теперь сравните Дэвиса и Майлза с другими супербоссами, и вы поймете, что вас ошеломляет абсолютная непохожесть – личностей и опыта. И что еще интереснее, продовольственный магнат и джазовый музыкант находятся на одинаковом отдалении от жительницы Нью-Джерси, которая поехала во Францию, открыла для себя «чувственное пробуждение» и посвятила свою жизнь местной продукции устойчивого рациона питания (Алиса Уотерс)[33]33
  Алиса Уотерс, интервью от 9 апреля 2006 г.


[Закрыть]. И так же далек от них паренек из еврейской семьи, живший в Бронксе, который после службы в армии вонзился зубами в гранит индустрии моды и стал, по словам одного журналиста, «Дизайнером Американской мечты Гэтсби» (Ральф Лорен)[34]34
  Фиби Итон, «Номер один в индустрии моды: Ральф Лорен – самый продаваемый дизайнер. Он создал неповторимые шедевры моды, а его влияние чувствуется по всему миру. Накануне своего сорокалетия он раскрыл секрет своего ошеломительного успеха», Harper's Bazaar, 1 марта 2006 г., 46, http://www.lexisnexis.com (дата просмотра 1 октября 2008 г.).


[Закрыть]. И уж конечно, никак не ближе ко всем остальным находится журналист из Северной Каролины, который в молодости освещал Вьетнамскую войну, а став выпускающим редактором газеты, собрал в одной редакции самых экзотических животных и самых талантливых журналистов мирового класса (Джин Робертс). И если бы вы каким-то магическим образом смогли просмотреть ленты новостей в Твиттере кого-либо из этих супербоссов (оставим тот факт, что Твиттера в те времена еще не было), вы бы увидели, что они подписаны на очень разных людей. Если бы вы обратили внимание на их телевизионные предпочтения, вы бы обнаружили, что некоторые смотрят PBS, в то время как другие предпочитают самые жуткие реалити-шоу. Это не та группа людей, в которой все обязательно поладят друг с другом на вечеринке.

Чтобы увидеть типы супербоссов под другим углом, просто подумайте о руководителях, с которыми вам приходилось сталкиваться. Наверняка это были очень непохожие друг на друга люди. Супербоссы, для сравнения, существуют в разных отраслях, а многие работают даже вне мира бизнеса в его традиционном понимании. Вдобавок все они обладают различным социальным и этническим фоном. Помимо врожденной человечности, беспрецедентной способности к инновациям и развитию ценных кадров, мы можем задать себе вопрос, а может ли вообще между супербоссами быть что-то общее?

Иконоборцы, Славные ублюдки и Воспитатели

И все-таки между супербоссами определенно есть что-то общее. После нескольких лет изучения этих людей я заметил: несмотря на личностные различия, их мотивация в качестве руководителей попадает под четыре различных паттерна, которые более или менее равномерно распределены по всем индустриям. Некоторые супербоссы не ставят своей целью кого-либо вдохновить или научить, хотя это именно то, что они в итоге и делают. Что для них это просто важно, ведь это их работа, их страсть. Такое неумолимое преследование своей цели дает им шанс быть успешными руководителями. Эти Иконоборцы, как я их называю, настолько сфокусированы на своем видении, что способны обучать интуитивно и естественно, а не осознанно и методично. Это артисты среди супербоссов, люди, на которых мы смотрим как на креативных гениев. Среди изученных мной супербоссов – Алиса Уотерс, Джордж Лукас, Лорн Майклз, Ральф Лорен, Йорма Панула и Роберт Нойс, и все они являют собой сильных Иконоборцев. Цель их жизни – выразить то, что у них внутри: позволить всем остальным увидеть то, что видят они, что чувствуют или слышат. Более молодые коллеги стараются держаться поближе к таким супербоссам, чтобы научиться искусству, а Иконоборцы только приветствуют это, ведь это помогает их искусству оставаться свежим и актуальным.

Майлз Дэвис был неуклонен в джазе, его джазе. Ничто не доставляло ему большего удовольствия, чем те необыкновенные, почти волшебные вечера, когда он и его оркестр были вместе: «Музыка, которую мы играли, была чем-то невообразимым! – говорил он о своем первом великом квинтете. – Это было настолько сильно, что пробирало до мурашек, и то же самое ощущала публика»[35]35
  Davis и Troupe, 196.


[Закрыть]. По словам его друга, Квинси Траупе, во время игры Дэвис приходил почти что в детский восторг, в буддизме это называется разум начинающего. Посколько он постоянно смотрел на музыку свежим взглядом, ему удавалось оставаться открытым абсолютному творчеству, и он направлял свою энергию на постоянный рост[36]36
  Quincy Troupe, Miles and Me. (Беркли и Лос Анджелес: University of California Press, 2000), 45.


[Закрыть]. «Я должен меняться, – говорил Дэвис. – Это проклятие какое-то!»[37]37
  В «Talking Jazz», The Miles Davis Companion: Four Decades of Commentary, ред. Гэри Карнер (Лондон: Omnibus Press, 1996), 196, как изложено в книге Paul Tingen, Miles Beyond (Нью-Йорк: Billboard Books, 2001), 24.


[Закрыть] Молодые талантливые музыканты собирались вокруг него, желая научиться его умению импровизировать, развивать свое собственное видение и способность к экспрессии. Дэвис работал с ними, но не для того, чтобы помочь им: скорее, он работал с ними в надежде самому стать лучше, «ведь чтобы быть и оставаться непревзойденным музыкантом, вы всегда должны быть открытыми ко всему новому и современному». А еще он говорил: «Вы должны быть в состоянии впитывать, если намерены продолжать расти»[38]38
  Davis и Troupe, 273.


[Закрыть].

Дэвис никогда целенаправленно не вкладывался в успех или провал своих молодых музыкантов, впрочем, как и не выстраивал никакой репутации. Подобный успех льстил его самолюбию, но он вполне уверенно утверждал, что никогда не стремился прослыть генератором джазовых музыкантов: «Это была одна из тех вещей, о которых я даже не просил»[39]39
  Там же.


[Закрыть]. Он действительно не чувствовал себя обязанным играть роль учителя, как не чувствовал и таланта вести за собой будущих звезд вроде Джона Колтрейна или Херби Хэнкок. По его мнению, эти музыканты были профессионалами со своей собственной техникой, способностями и видением. Они должны были самостоятельно найти свое место в группе. Саксофонист Билл Эванс, который играл с Дэвисом, будучи еще 22-летним юношей, вспоминал, что Дэвис никогда не указывал, какую музыку ему исполнять. Он считал себя «всего лишь одним из цветов на огромном мольберте»[40]40
  Интервью с Биллом Эвансом, саксофонистом, номинантом на премию Грэмми, от 22 сентября 2006 г.


[Закрыть], но если ты был достаточно умен, ты с широко раскрытыми глазами вбирал в себя все возможные знания.

Но есть и еще одна категория супербоссов – это Славные ублюдки, которые менее всех настроены на развитие своих сотрудников и более – на победу, несмотря ни на что. Для Славного ублюдка ничто не важно так, как победа – ничто. Славный ублюдок может заставить своих сотрудников работать до трех часов утра несколько дней в неделю. Он может быть беспощаден в осуждении людей за ошибки. Как же может настолько грубое поведение помогать людям? В самом деле, они могут напоминать некоторых неприятных и безуспешных руководителей, о которых я писал в моей предыдущей книге «Почему умные руководители терпят неудачи». Они могут быть настолько же самонадеянными, настолько бесчувственными и неприятными! И все же Славные ублюдки тоже генерируют таланты в отличие от других руководителей.

У Славных ублюдков есть что-то, что делает их «славными»: они понимают, что для того, чтобы победить, им нужны самые лучшие люди в команде. Они могут быть эгоистами, они могут хотеть славы и почестей для себя, но они всегда воспринимают успех тех, кто вокруг них, как путь к славе. В результате они учат своих людей выигрывать, вдохновляют и заражают идеей победы, расширяя пределы их возможностей. Более того, славные ублюдки могут даже наплевать на личные достижения своих подчиненных, но, как ни странно, чтобы воспитать звездных сотрудников, им и не нужно подходить к ним как-то иначе. Достаточно просто корыстного внимания к людям. Будучи подчиненным, вы можете не любить Славного ублюдка и вообще ругать его на чем свет стоит, но вы, без сомнения, будете его уважать. А как только Славный ублюдок даст вам короткий путь к успеху, то вы и вовсе будете благодарить небеса за шанс на него работать. Молодые амбициозные сотрудники заметят ваш успех и выстроятся в очередь на работу к нему.

Ларри Эллисон, Майкл Милкен, Роджер Корман, Бонни Фуллер, Джулиан Робертсон и Джей Чиат – у всех у них есть черты Славных ублюдков. Но самый яркий пример – это, конечно же, основатель «Oracle» Ларри Эллисон. Корпорацию Эллисона знают как кладезь ценных кадров в сфере технологий. Как говорит выпускник «Oracle», а ныне старший управляющий Salesforce.com, «я думаю, что половиной Кремниевой долины управляют бывшие сотрудники «Oracle»[41]41
  Стюарт Лахлен, «Интервью: Стив Гарнетт, председатель и со-президент EMEA, Salesforce.com», Mycostumer.com, 10 июля, 2007 г., http://www.mycustomer.com/cgi-bin/item.cgi?id=133118 (дата просмотра ноябрь 2009 г.).


[Закрыть]. В список людей, однажды работавших на Эллисона, входит генеральный директор Salesforce.com Марк Бениофф, основатель и бывший генеральный директор «Siebel Systems», вице-президент «EMC Corporation» Гарри Ю, а также ветеран технологий и член правления Майк Сишолс. В «BusinessWeek» Эллисона даже назвали одним из самых амбициозных людей планеты[42]42
  С этим соглашались фактически во всех интервью с бывшими сотрудниками Oracle, проведенными мной.


[Закрыть]. Как мне сказал один из бывших членов высшего руководства, «его радует проигрыш других. Ему правда это нравится, это немного ненормально… Но он такой, какой есть. Просто он такой»[43]43
  Майк Сишолс, интервью от 2 ноября 2006 г. Сишолс был первым вице-президентом по продажам и маркетингу Oracle, после ухода он занимал должности генерального директора или президента в других хай-тек компаниях.


[Закрыть]. Хотя Эллисон и часто говорил о важности взаимоотношений, важности командной работы, в реальности он больше руководил посредством запугиваний. Как он сам отметил: «Я изобрел свой собственный стиль руководства, который называется УПН. УПН означает управление по насмешкам[44]44
  Matthew Symonds, Softwar (Нью-Йорк: Simon & Schuster Paperbacks, 2003), 290.


[Закрыть]. Один из бывших руководителей «Oracle» описывал его стиль управления: «Я думаю, Ларри отлично удавалось мотивировать людей, когда он говорил о стратегии и будущем компании, но остальная часть его мотивации была построена на страхе и жадности»[45]45
  Там же.


[Закрыть]. И в то же время благодаря своему жесткому стилю Эллисон и умел продвигать карьеру своих подчиненных. Гэри Блум, долгое время работавший на «Oracle» и занимавший руководящие должности во многих технологических компаниях, вспоминает: «Что точно случалось с большинством людей в «Oracle», так это карьерный рост, когда в самые короткие сроки они оказывались на тех должностях, о которых мечтали. Наверное, если бы они попытались построить свою карьеру в других компаниях, это происходило бы намного дольше»[46]46
  Гэри Блум, интервью от 24 мая 2007 г.


[Закрыть].

Большинство Славных ублюдков не такие жестокие, как Эллисон, но и не такие милые и чуткие, какими бы мы хотели видеть своих руководителей. В стратегии супербосса речь не пойдет о том, как быть милым и чутким. Речь пойдет о том, как снабдить своих подопечных мотивацией, необходимыми установками, мудростью, креативностью и другими важными знаниями, которые нужны для развития и роста. В конце концов, то, что ваш руководитель мил, не обязательно означает, что он настоящий профессионал, не говоря уже о том, способен ли он дать заряд вашей карьере.

Конечно, некоторые супербоссы, вероятнее всего большинство, никогда бы не подумали о применении УПН. В отличие от Иконоборцев и Славных ублюдков, они все-таки зачастую заинтересованы в успехе своих сотрудников и гордятся своим умением помогать окружающим. Такие лидеры представляют третью группу супербоссов: доброжелательный Воспитатель. При этом, используя слово воспитатель, я четко отделяю этих супербоссов от наставников, которых мы обычно видим в корпоративном мире. Большинство наставников не обладают глубокими, крепкими отношениями со своими молодыми, менее опытными подопечными. Они могут случайно встретиться, поделиться парой советов или помочь своим подопечным наладить несколько полезных личных контактов, но на этом все. Воспитатели – это те, кого я называю «боссами-активистами». Они всякий раз оказывают поддержку, обучают своих протеже и активно взаимодействуют со своими подчиненными, чтобы помочь им достичь большего. Стал бы типичный корпоративный наставник узнавать у вас в час ночи, как идут дела с вашим большим проектом? А вот Воспитатель стал бы. Стал бы типичный корпоративный наставник давать вам ту обратную связь, которую вы хотите получить, когда вам это необходимо? Воспитатель стал бы. Стал бы типичный корпоративный наставник сидеть на расстоянии десяти футов от вас, комментируя нюансы вашей работы так, чтобы знания стали вам легкодоступными? Воспитатель – стал бы. Воспитатели непрерывно прилагают огромные усилия, которые играют значимую роль в достижении окружающими успеха.

С точки зрения кадрового потенциала Воспитатели ничем не лучше двух других типов супербоссов. Что касается их способностей, они точно так же имеют необычайный талант к созданию золотого запаса сотрудников. И это то, что на самом деле важно. Среди первостепенных и второстепенных супербоссов, о которых пойдет речь в этой книге, нам встретится много Воспитателей: Билл Уолш, Майкл Майлз, Норман Бринкер, Томми Фрист, Мэри Кэй Эш, Грегг Попович, Дэвид Свенсен, Джон Стюарт и Арчи Норман. Как однажды сказал Бринкер, «я воспитывал людей. За годы мимо меня прошло 1,4 миллиона человек, и я видел, как они растут. Некоторые из тех, кто работал на кухне, стали менеджерами, затем администраторами, а затем и управленцами. Среди них семнадцать или восемнадцать руководителей крупнейших сетей ресторанов. Это пронимает до костей. Мне никогда не нравилось, когда кто-то уходил. Но мне всегда нравилось смотреть, как люди идут на риск и делают то, что приносит успех»[47]47
  Шерил Холл, «Умер далласский ресторатор Норман Бринкер», Dallas Morning News, 11 января 2009 г., http://www.dallasnews.com/sharedcontent/dws/bus/stories/061009dnbusbrinkerobit.62c468c5.html (дата просмотра 20 января 2010 г.).


[Закрыть].

Боссы, которых не забыть

Выделение трех «типов» супербоссов раскрыло мне глаза. По ходу своего исследования я находил новые и новые качества в этих людях, и порой даже противоречивые. Казалось, все супербоссы, которых я выявил, обладают похожим набором основных характерных особенностей, на общем фоне поразительно ярких и интригующих, которые и помогли мне сделать мой набросок «личности супербосса». И наконец, я почувствовал, что приближаюсь к цели, которую преследовал в своей работе: найти ключ к лидерской гениальности супербоссов.

Все супербоссы чрезвычайно уверены в себе, даже бесстрашны, когда речь заходит об их планах и идеях. Почти что все они согласны с аксиомой «нет проблем, есть только решения». Это смелое правило распространяется и на их личную жизнь. Основатель «Oracle» Ларри Эллисон любит гоночные парусные шлюпки, это опасный спорт, унесший жизни нескольких его конкурентов[48]48
  Ричард Фелони, «Почему основатель Oracle Ларри Эллисон НУЖДАЕТСЯ в самой напористой команде в мире?» Business Insider, http://www.businessinsider.com/larry-ellison-yacht-racing-2014–10 (дата просмотра 2 января 2015 г.).


[Закрыть]. Владелец ресторанов Норман Бринкер был олимпийцем и играл в поло, пока это чуть не убило его[49]49
  Он занимался конным спортом и принимал участие в летних Олимпийских играх в Хельсинки 1952 г. «Уильям Граймс, Норман Бринкер, инновационный ресторатор, умер в 78 лет», New York Times, 9 июня 2009 г., http://www.nytimes.com/2009/06/10/business/10brinker.html?r=0 (дата просмотра 15 июня 2015 г.)


[Закрыть]. Но дальше всех пошел соучредитель «Intel» Роберт Нойс: он был пилотом, занимался хели-ски, любил мотоциклы и катался на них по улицам Бали в сезон дождей. А на его любимой куртке даже была надпись: «Нет славы без отваги»[50]50
  Лесли Берлин, The Man Behind the Microchip: Robert Noyce and the Invention of Silicon Valley (Нью-Йорк: Oxford University Press, 2006).


[Закрыть].

Другая важная особенность супербоссов – всем им присущ дух соперничества. Мы смотрим на супербоссов и чувствуем, как стремление вырваться вперед несется по их венам. Они ищут этой борьбы и сами ее создают, и благодаря этому процветают. Именно такая потребность в состязательности была у финансиста Майкла Милена. Это бросалось в глаза еще со времен колледжа: «Не думаю, что когда-либо видел кого-либо более склонного к соперничеству, чем Майк. Когда мы мыли посуду, он всегда рассчитывал, сколько времени это займет, и говорил, что сделает это быстрее»[51]51
  Говард Руднитцки, Аллан Слоун, Ричард Л. Стерн и Мэттью Хеллер, «Революция в одиночку», Forbes, 25 августа 1986 г., http://www.factiva.com (дата просмотра апрель 2010 г.).


[Закрыть], – рассказывает один из его соседей по комнате. А Роберт Нойс всегда старался выбивать страйк с первой подачи во время семейных бейсбольных игр в парке: «Мой отец просто не мог ничего с собой поделать, – вспоминает его дочь Пенни, следившая за ним с трибун. – Он всегда с головой погружался в свои занятия»[52]52
  Leslie Berlin, The Man Behind the Microchip, 2.


[Закрыть].

Третья, жизненно важная черта характера, присущая супербоссам, особенно важна для их инновативности – склонность к творчеству. Супербоссы – стратеги. Они внимательно изучают все риски и загораются желанием претворить свою мечту в жизнь. Как сказал один из учеников Алисы Уотерс, «я думаю, Алиса была рождена с высшей целью. Как только она занялась едой, она захотела использовать исключительно высококачественные и здоровые продукты. За каждый пакет свежей зелени, который вы видите в супермаркете, вы можете сказать спасибо ей. Она изменила представление не только о еде и животноводстве, но и об экологичном фермерском хозяйстве»[53]53
  Джойс Гольдштейн, шеф-повар, обладательница премии James Beard Award, работавшая в Chez Panisse, интервью от 17 августа 2005 г.


[Закрыть]. Нечто подобное о своем боссе вспоминает и Марти Стафф, бывший специалист по маркетингу и руководитель отдела продаж Ральфа Лорена: «Я помню, когда мы с Ральфом сидели за обедом, мы никогда не говорили о работе. Мы говорили о мечтах. Например, если бы ты катался на лыжах в Аспене, что бы на тебе было надето? Какой бы у тебя был шарф? На какой бы машине ты приехал? Или, скажем, надел бы ты солнцезащитные очки? Были бы они зеркальными? Он создавал миры в нашем воображении, а потом просто добавлял в них недостающие детали»[54]54
  Марти Стафф, бывший президент и генеральный директор, Hugo Boss, интервью от 28 мая 2008 г.


[Закрыть].

Четвертым пунктом манифеста супербоссов будет прямота. Под этим я имею в виду не «честность» в широком ее понимании, а, скорее, прямую установку зрить в корень. Супербоссы не играют так, как играют остальные руководители: в отличие от боссов-командиров, они не отвлекаются на потребность удовлетворить свое эго. Они всегда остаются верны себе, своим убеждениям и ценностям. Как мне поведал маэстро Чарльз Принс, музыкальный руководитель Wiener Operettensommer (Венский летний фестиваль оперетты), его супербосс Йорма Панула «абсолютно не заинтересован во всем – его интересует только создание первоклассной музыки. Ему не интересна вся эта чушь вокруг карьеры дирижера – ему есть дело только до искусства и работы. Это изумительно»[55]55
  Чарльз Принс, интервью от 23 октября 2006 г.


[Закрыть]. Даже такой лидер, как Эллисон, известный своей готовностью пойти на все ради победы, всегда оставался верен своему видению бизнеса, демонстрируя необычайную прямоту.

Все супербоссы чрезвычайно уверены в себе и бесстрашны, когда речь идет об их планах и идеях.

И наконец, пятый и последний атрибут супербоссов, естественный результат прямоты – аутентичность. Так много руководителей создают себе имидж для СМИ. Они под замком держат свои личности, выпуская их, только когда находятся вдали от офиса. Это не супербоссы. Супербоссы позволяют себе раскрываться даже в повседневном общении. К примеру, из-под крыла Томми Фриста, основателя Hospital Corporation of America (HCA), вышли сотни администраторов платных больниц. «Если вы взглянете со стороны, вы увидите, что едва ли не каждый из нас однажды сталкивался на своем пути с Томми», – рассказывает Рассел Карсон, председатель Ardent Health Services в Нэвшилле, штат Теннесси[56]56
  Сэнди Латц, «Первое семейное древо прочно пустило свои корни в Нэшвилле», Modern Healthcare, 11 сентября 1995 г., 46.


[Закрыть]. Выдающимися «потомками» Фриста были и Джин Нельсон, основатель Quality Data Management (QDM), и Эдвард Стэк, основатель, президент и исполнительный директор Behavioral Centers of America, и Джо Фишер, генеральный директор и главный фармацевт ряда больниц, и Сильвестр Ридер, основатель, экс-председатель и исполнительный директор World Healthcare Systems Inc. По словам бывших сотрудников и партнеров, Фрист был хорошим семьянином и не скрывал этого от коллег. Виктор Кэмпбелл, первый заместитель директора HCA, рассказывал о том, как, будучи в командировке, Фрист ежедневно писал своему ребенку, который учился тогда в колледже, электронные письма. «Он был очень близок с женой и детьми, гордился этим и хотел, чтобы так было всегда». Он мог говорить о своей семье бесконечно: «Еще до конца рабочего дня он приходил в мой кабинет и расспрашивал меня о том, как у моего сына прошел вчера вечером матч»[57]57
  Виктор Кэмпбелл, старший вице-президент, Health Corporation of America, интервью от 16 октября 2008 г.


[Закрыть].

Другие супербоссы также необычайно естественны и свободны, причем не только на работе. Как-то в одном интервью финский дирижер Атсо Алмила рассказывал мне о своем походе с другим дирижером, Йормой Панулой, в ресторан. Панула был человеком, который всегда любил точную и страстную классику, и потому, когда он услышал в зале обычную фоновую мелодию, он немедленно попросил официанта ее выключить. Официант, разумеется, отказался, объяснив это тем, что среди гостей есть ценители и этой музыки. Панула был возмущен. «И вот он вскакивает из-за стола и на весь ресторан орет: «Есть ли среди присутствующих те, кому нравится это слушать?» Ответа не последовало, и Панула сказал официанту: «Нет таких. Можешь выключать»[58]58
  Атсо Алмила, интервью с автором от 2 мая 2006 г.


[Закрыть].

Благодаря своей необузданности, супербоссы обычно остаются в памяти выдающимися людьми – «уникальными», «единственными в своем роде», даже «загадочными». Один журналист рассуждал о вышеупомянутом Джине Робертсе: «Джин не поддается объяснению. Если вас там не было, будет трудно описать этот вызов, смелость и верблюда в отделе новостей во времена славных дней «Филадельфия инкуайрера» в 1970–1980-х»[59]59
  Боб Андельман, «Правила лидерства Робертса», Poynter Online, 3 сентября 2002 г., http://www.poynter.org/content/content_view.asp?id=46544 (дата просмотра 14 октября 2010 г.).


[Закрыть]. А о Майлзе Дэвисе очень точно сказал басист Дэйв Холланд: «От него веяло целеустремленностью, которая влияла на всех. Нас всех затянуло как вихрем. Как только ты попадаешь под его влияние, начинает твориться магия»[60]60
  Paul Tingen, Miles Beyond, 15.


[Закрыть]. Супербоссы располагают особой энергетикой. Они эффектны, интересны и энергичны, и все потому, что они не притворяются. Если вы находитесь в кругу таких людей, вы непременно будете чувствовать их энергию.