Текст книги "Как создать продукт, который купят. Метод Lean Customer Development"

Благодарности

Прежде всего, автор хотел бы выразить огромную благодарность людям, которые оказывали ему доверие, долгие годы позволяя применять описанные в книге методы развития потребителей. Это Хитен Шах (Hiten Shah), Питер Хезлхерст (Peter Hazlehurst), Тим Шихан (Tim Sheehan), Джим Паттерсон (Jim Patterson) и Паван Тападиа (Pavan Tapadia).

Особой благодарности заслуживает Джастин Лин (Justin Lin). С математической точностью он высчитал, сколько времени я должна уделять писанине. Серена Лин (Serena Lin) была не столь деликатна. «Когда же ты наконец кончишь писать, мамочка?», – постоянно спрашивала она.

Я чрезвычайно признательна Морин Би (Maureen Be), Ванессе Пфаффин (Vanessa Pfafflin), Грейс О’Мэлли (Grace O’Malley), Джеми Крабб (Jamie Crabb) и Прие Найак (Priya Nayak). Это члены моей замечательной исследовательской команды в Yammer, которые довели мои идеи до совершенства и использовали их для повышения эффективности работы разработчиков продуктов и совершенствования самих продуктов.

Мне хотелось бы поблагодарить очень многих людей, которые мне помогли. Эти люди писали предисловие к книге, просматривали различные варианты текста, проверяли ссылки и рекомендовали меня в качестве лектора, что и вдохновило меня на написание этого опуса. Огромное спасибо всем, и прежде всего Генри Вэю (Henry Wei), Тревору Оуэнсу (Trevor Owens), Бавику Джоши (Bhavik Joshi), Эндрю Волфу (Andrew Wolfe), Джону Петито (John Petito), Юджину Киму (Eugene Kim), Саре Милстейн (Sarah Milstein) и, разумеется, Эрику Рису и Стиву Бланку. Я также благодарю своих редакторов Мери Треселер (Mary Treseler), которая дала книге зеленый свет, и Деб Кэмерон (Deb Cameron), которая помогла придать правильную форму и структуру беспорядочному скоплению идей и материалов. Спасибо моим рецензентам Тристану Кромеру (Tristan Kromer), Маркусу Гослингу (Marcus Gosling), Роберту Грэму (Robert Graham), Филиппу Хантеру (Phillip Hunter), Чаку Ли (Chuck Liu), Мэтью Расселу (Matthew Russell), Тому Боутсу (Tom Boates) и особенно Лэйн Холли (Lane Halley). Их предложения и критические замечания помогли сделать книгу лучше.

Глава 1
Для чего нужно заниматься развитием потребителей?

К сожалению, даже лучшие специалисты (например, мы с вами) недооценивают значение деталей. Мы тратим колоссальные усилия на то, чтобы родить кучу идей, которые на практике чаще всего оказываются неудачными. В книгах и статьях можно найти массу примеров того, что в области разработки программного обеспечения лишь половина идей оказываются успешными. Наш опыт работы в Microsoft говорит о том же: лишь каждая третья идея действительно позволяет улучшить показатели, которые она призвана улучшить.

Ронни Кохави, один из создателей и совладелец Microsoft

Природа дала людям один язык и два уха, чтобы мы больше слушали других, чем говорили сами.

Эпиктет

Потребители – это люди, от которых зависит успех продукта.

Если потребители не желают покупать продукт, неважно, насколько он хорош, продвинут, красив или сравнительно дешев. Раз никто не хочет его покупать, значит, он никому не нужен.

И какой прок в том, что мы потратили кучу времени и сил на оптимизацию процессов развития продукта? Не лучше ли было заняться развитием потребителей? Может быть, стоило потратить время на то, чтобы понять, чего хотят потребители, каковы их потребности и проблемы, и помочь им эти проблемы решить?

Именно в этом и заключается суть развития потребителей.

Эта методика позволяет снизить бизнес-риски за счет знания потребителей, их потребностей и факторов, влияющих на принятие решений о покупке.

Если вы изучаете потребителей с помощью научных методов, вы, без сомнения, смело идете по пути строительства эффективной модели бизнеса и продукта, который будут покупать.

Правда, неплохо сказано?

Но это теория, а что такое теория без практики? Вот почему я написала эту книгу – ведь мне довелось работать с сотнями компаний, обучать их работников и беседовать с множеством людей, разделяющих основные положения и принципы бережливого подхода, но не готовых применять их.

Главный враг – внутри нас

Для большинства компаний развитие потребителей – вещь совершенно новая.

Многие воспринимают разговоры о развитии потребителей как предложение отказаться от накопленного опыта разработки продуктов, и начать все с чистого листа.

Разумеется, речь об этом вовсе не идет. Но будем реалистами: мы прекрасно знаем, что первое впечатление, пускай даже ошибочное, – самое сильное. Если команда не понимает, что такое развитие потребителей, и что оно вовсе не означает отказа от достигнутого, а, напротив, помогает использовать ваши достижения более эффективно, внедрить это направление деятельности будет непросто.

Никто не спорит: развитие потребителей – дело новое. Каждый знает, какую роль для организации играют развитие продукта, маркетинг, поддержка клиентов и, конечно, исследования. Но какова роль развития потребителей? Скептицизм в данном случае вполне понятен.

Если члены вашей команды не принимали участия в конференциях, посвященных бережливым стартапам, и не читали работы Стива Бланка, вам трудно будет внедрить развитие потребителей, пока вы сами не начнете им заниматься.

В этой главе мы вернемся на шаг назад, чтобы объяснить, чем является (и чем не является) развитие потребителей, зачем оно нужно и кто может им заниматься. Мы также попытаемся показать несостоятельность главных аргументов противников развития потребителей.

Что такое развитие потребителей?

Вернемся на шаг назад и поговорим о терминах. Что такое развитие потребителей? Вместо чего оно используется? И вместо чего оно использоваться не может?

Понятие «развитие потребителей» тесно связано с понятием «развитие продуктов». Но что такое развитие продуктов, знает каждый, а о развитии потребителей и о том, как за него взяться, – почти никто. А ведь если вы не понимаете, чего в действительности хотят потребители, вы рискуете создать продукт, который никто не захочет покупать.

Развитие потребителей – основанный на предположениях подход к пониманию следующих вещей[5]5
  Если вы читали книгу Стива Бланка «Четыре шага к озарению», вы видите, что мое определение термина «развитие потребителей» отличается от определения Бланка. «Четыре шага», о которых пишет Бланк, – это выявление потребителей, верификация потребителей, расширение клиентской базы и выстраивание компании.
  Но книга «Четыре шага к озарению» написана исключительно для стартапов, причем Бланк ясно указывает, что стартап отличается от крупной компании не только размером. Более чем десятилетний опыт работы в стартапах и сегодняшняя работа в Microsoft заставляют меня согласиться с ним. Стартапы – вещь совершенно особая!
  Поскольку развитие потребителей эффективно работает и в стартапах, и в крупных компаниях, я предлагаю более широкое определение этого понятия, относя его к компаниям любого размера и любого возраста.


[Закрыть].

• Кто ваши потребители?

• Каковы их проблемы и потребности?

• От чего сегодня зависит их поведение?

• За какие новые продуты (даже незаконченные или пока несуществующие) они готовы платит?

• Как при принятии решений вами следует учитывать то, как принимают решения ваши клиенты: как они совершают покупки, находят поставщиков, выбирают товар и потребляют его?

Не исключено, что у вас есть собственные соображения на этот счет. Но будем откровенны: это всего лишь догадки. Еще более деликатно сформулируем это так: у вас есть гипотетические предположения, на основании которых вы создаете компанию, разрабатываете новый продукт или дорабатываете и совершенствуете продукт существующий.

Развитие потребителей – не что иное, как оценка обоснованности ваших гипотез.

Что такое бережливое развитие потребителей?

Возможно, вы что-то уже слышали о развитии потребителей. Если так, знаете ли вы, в чем разница между развитием потребителей и бережливым развитием потребителей?

Свой подход я называю бережливым развитием потребителей. Для меня «бережливый» (lean) – то же самое, что «практичный», «экономичный» и «быстрый».

Бережливое развитие потребителей – это концепция Стива Бланка, сведенная к простому процессу, эффективно работающему как в стартапах, так и в сложившихся компаниях. Я писала об этом в блогах, рассказывала на лекциях и семинарах, обсуждала в беседах с работниками компаний.

Бережливым развитием потребителей может заниматься любой, кто контактирует с имеющимися потребителями или изучает их. Это может быть основатель стартапа, у которого еще нет ни продуктов, ни клиентов, или работник компании, производящей множество продуктов и имеющей колоссальную клиентуру. Теперь, когда я сформулировала свое понимание термина «бережливое развитие потребителей», я буду называть его просто «развитием потребителей».

Мой опыт работы во множестве компаний и обучения основателей стартапов показывает, что каждый час, потраченный на развитие потребителей, экономит 5, 10, а то и более часов, которые тратятся на писанину, написание программ и расчеты (рис. 1.1), не говоря уже о снижении затрат, например, альтернативных издержек и расходов на все усложняющееся программирование. Что уж говорить о моральных издержках, буквально разъедающих команды, если последние напряженно трудятся над продуктом, который в конечном счете никто не купит.

Развитие потребителей начинается со сдвига в сознании. Вместо того чтобы считать свои догадки и предположения безусловно верными и не мешкая переходить к развитию продукта, вы будете изо всех сил стараться найти слабые места и ошибки в своих подходах, проверять обоснованность своих представлений.

Обнаружив в результате беседы с предполагаемыми потребителями ошибочность ваших представлений, вы предотвратите бессмысленную трату времени на разработку никому не нужного продукта.

Бережливое развитие потребителей включает пять составляющих:

• разработку гипотезы;

• поиск потенциальных потребителей, с которыми вы будете вести переговоры;

• постановку правильных вопросов;

• правильное истолкование ответов на эти вопросы;

• понимание того, какой продукт вам нужен, с учетом полученной информации.

Если ваши представления полностью или частично неверны, то чем быстрее вы это поймете, тем лучше. Если вам не удается найти потребителей, вы делаете новое предположение. Если потребители опять ведут себя не так, как вы предполагали, вы вновь делаете новое предположение. Благодаря постоянной самопроверке вы будете точно знать потребности клиентов и их требования к продукту, за который они готовы платить.

Чем развитие потребителей не является?

Вопрос о том, чем развитие потребителей не является, вызывает столько же недоумения, как и вопрос о том, что оно собой представляет. Давайте поскорее разберемся в этом.

Когда в 2009 г. вышла в свет книга «Бизнес с нуля», большинство компаний не спешило внедрять изложенные в ней идеи, полагая, что они хороши только для стартапов.

Слово «стартап» стоит в названии книги Эрика Риса, да и Стив Бланк писал о развитии потребителей применительно к стартапам. Но от внедрения развития потребителей выигрывают не только новички на рынке, хотя, разумеется, стартапам неопределенность угрожает больше, чем устоявшимся компаниям, ведь у них еще нет сложившейся бизнес-модели, стратегии дистрибуции и клиентской базы.

Однако бизнес-модели крупных и зрелых компаний также не могут оставаться неизменными. Рынки и технологии не стоят на месте, а между тем крупным компаниям трудно переключить внимание и ресурсы с прибыльных направлений бизнеса на изучение новых рынков сбыта и областей инноваций, еще не созревших для освоения. Компания Kodak, о которой пойдет речь в главе 8, более 100 лет была чрезвычайно успешной, пока не упустила возможность выхода на рынок цифровых фотоаппаратов. В итоге в 2012 г. она была вынуждена объявить о банкротстве.

Поскольку развитие потребителей нацелено прежде всего на изучение и оценку небольших рынков, оно стимулирует внутренние инновации. Так, компания Intuit, опираясь на развитие потребителей, запустила ряд продуктов, в том числе SnapTax и Fasal. Компания General Electric также исповедует бережливый подход. Примерами также могут служить Toyota, Департамент образования Нью-Йорка и американская программа «Президентское сообщество инноваций».

Большая часть идей, содержащихся в этой книге, может применяться и в совсем юных стартапах и в огромных известных компаниях, и на предприятиях среднего бизнеса. Если речь пойдет о методах работы, предназначенных для каких-либо конкретных предприятий, я оговорю это особо.

Развитие продукта нацелено на выяснение того, что и когда будут покупать потребители.

Задача развития потребителей – выяснить, будут ли они покупать данный конкретный продукт.

Развитие продукта – это процесс создания нового продукта или услуги в надежде вывести их на рынок. Все начинается с разработки концепции продукта, затем формулируются требования, в соответствии с которыми производится опытный образец. Продукт проходит испытания, дорабатывается и запускается в производство.

Особенности процесса развития продукта в значительной степени зависят от методов работы конкретной организации – например, от того, какая методика используется для организации разработки программного обеспечения – каскадная, гибкая или скрам (scrum). Но как бы ни различались процессы, они всегда нацелены на одно – получение конечного продукта, который будут покупать.

Но что, если потребители не хотят покупать созданный вами продукт? Плох ли он сам или сказались другие риски? Может быть, все дело в рынке? Как писал Марк Андрессен: «Главное – это состояние рынка, и в неблагоприятных рыночных условиях ни блестящая команда, ни отличный продукт не спасают положения».

В процессе развития потребителей клиентская база создается одновременно с продуктом или услугой, – ведь последние сориентированы на удовлетворение потребностей конкретных потребителей. Развитие потребителей не заменяет развитие продукта, а осуществляется наряду с ним. Если параллельно развитию продукта вы занимались развитием потребителей, вам не придется ждать начала серийного производства, чтобы узнать, будут ли потребители покупать продукт. Вы будете знать это заранее, потому что у вас уже будут бета-потребители, потребители-евангелисты и потребители, готовые платить.

Развитие потребителей и развитие продуктов – два разных вида деятельности, каждый из которых необходим для успеха компании.

Один из аргументов противников развития потребителей звучит так: «А чем же тогда будут заниматься менеджеры по продукту?».

Развитие потребителей не затрагивает концепцию продукта как такового. Беседуя с потребителями, менеджеры по продукту не просто задают вопросы и аккуратно записывают ответы в блокнот. Управление производством товара требует системного подхода к сбору и обработке информации и умения выделить главное.

Развитие потребителей просто добавляет к этому процессу два новых элемента: выработку и проверку гипотез и получение более подробной информации о проблемах и потребностях клиентов.

Развитие потребителей не дает ответа на все вопросы. Да, оно позволяет подтвердить или опровергнуть обоснованность ваших представлений, но не отменяет потребности в квалифицированных менеджерах по продукту, решающих, какие данные стоит использовать, какая информация важна, как ее учесть и воплотить в конкретных характеристиках продукта, продукте в целом или даже в работе компании.

Возможно, ваша компания уже занимается изучением потребительского сектора. Но это еще не означает, что она занимается развитием потребителей.

Процесс развития потребителей включает многие приемы, десятилетиями практикуемые при изучении потребителей и спроса, но в другом контексте, другими специалистами и в другое время. Специалисты по изучению потребителей часто называют себя «адвокатами клиентов». К сожалению, во многих компаниях такой подход до сих пор считается приемлемым и даже обязательным, так как якобы позволяет «привлекать заказчиков».

Специалисты по развитию потребителей выступают скорее в роли «адвокатов бизнеса». Их задача – не осчастливить потребителя, а построить устойчивый бизнес и заставить покупателей раскошеливаться и покупать ваши продукты или услуги.

Зачем вообще нужно развитие потребителей?

Большинство новых продуктов (и компаний) терпят неудачу на рынке. Цифры говорят сами за себя. Почти 75 % венчурных стартапов завершаются крахом[6]6
  Что пошло не так? По мнению признанного специалиста по стартапам Джона Хагела III, подавляющее большинство американских компаний и их руководителей не смогли отказаться от корпоративной модели ведения бизнеса, опирающейся на вложении ресурсов в выпуск инновационного продукта и как можно более долгом последующем отсечении от него конкурентов. Традиционные компании сопротивлялись внедрению более открытой бизнес-модели, ориентированной на сотрудничество и обмен знаниями между участниками рынка. Проблема, по мнению Хагела, заключается в том, что в условиях глобальной конкуренции ценность прорывных продуктов и инноваций снижается гораздо быстрее, чем в середине ХХ в. (http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=2523).


[Закрыть]. От 40 до 90 % новых продуктов оказываются неудачными и разоряются[7]7
  Этот показатель варьирует в зависимости от категории продукта: доля неудачных инновационных продуктов, по понятным причинам, выше.


[Закрыть].

«Ну, уж с нами-то этого, конечно, не случится», – думаем мы. Мы считаем разработку продукта своего рода искусством – чем-то таким, что опирается на творчество, интуицию и интеллект. Действительно, есть и прекрасные, и весьма посредственные менеджеры (конструкторы, инженеры, разработчики стратегий). Может быть, успех продукта зависит исключительно от их таланта и квалификации?

Увы, нет.

В целом нам плохо удается разрабатывать продукты и строить компании, опираясь лишь на свои творческие способности, интуицию и интеллект. И это касается не только стартапов. В 1937 г. средняя ожидаемая продолжительность жизни компаний, которые входили в список S&P 500, достигала 75 лет; сегодня этот показатель составляет всего 15 лет[8]8
  http://ai.stanford.edu/~ronnyk/ExPThinkWeek2009Public.pdf


[Закрыть].

На микроэкономическом уровне мы тоже не столь хороши, как нам кажется. По большей части наши идеи мало что дают потребителям и компаниям. Специалисты Microsoft считают, что лишь треть их идей реально улучшает показатели, на повышение которых они нацелены. Компания Amazon исследует каждую характеристику товара и обнаруживает, что ожидаемый результат дают менее половины идей. О том же говорят данные Yammer, Netflix и Intuit.

Оказывается, независимо от того, насколько масштабные исследования ведутся в компании, насколько хорошо там поставлено планирование, сколько денег расходуется и высока ли квалификация работников, шансы на то, что удастся избежать серьезных ошибок, предсказать так же трудно, как угадать, выпадет ли орел или решка при подбрасывании монеты.

Роботы и вяленое мясо

Можно привести множество примеров, относящихся к компаниям, выпускающим программное обеспечение, но компании других отраслей еще больше выигрывают от снижения риска и внедрения гибкого подхода, которые дает развитие потребителей. Ведь переписать программу куда проще и дешевле, чем изменить производственный процесс, контракт с поставщиками или мнение потребителей о товаре.

Вернуть доверие потребителей, недовольных качеством ваших услуг, очень трудно, а изменить материальный продукт, который уже находится у них в руках, вообще невозможно.

Производителям вяленого мяса KRAVE при разработке рецепта и запуске продукта в массовое производство важно было понять, по каким параметрам потребители оценивают качество премиальной закуски (отсутствие нитратов, искусственных добавок и т. д.).

Компании Romotive, производящей роботов-подставки Romo для смартфонов, необходимо было выяснить, в каких условиях эти устройства будут функционировать. «Робот должен уметь передвигаться по ковровым покрытиям и твердым полам и обходить препятствия, например, разбросанные по полу детские игрушки. Многое из того, что мы узнали об “условиях жизни” роботов, было использовано при разработке их дизайна», – пишет маркетолог Чарльз Лью.

Как повысить шансы на успех?

К счастью, разработка продуктов – системный и постоянно повторяющийся процесс, и независимо от размера компании, ее стажа на рынке и отрасли, в которой она работает, в этом процессе задействовано множество инструментов, позволяющих повысить шансы продукта на успех. Развитие потребителей – один из таких инструментов.

Занимаясь развитием потребителей наряду (и в тесной взаимосвязи) с развитием продуктов, вы получите больше информации и значительно сократите риски.

Если вы читали книгу «Бизнес с нуля», вам знакома схема, представленная на рис. 1.2. Слева на рисунке показан цикл обратной связи от разработки продукта и его оценки до получения новых знаний. Эта схема показывает, каким образом организация может постоянно учиться и адаптироваться к новым условиям в зависимости от информации, собранной в ходе оценки результатов и изучения потребителей. Справа представлен вариант аналогичной последовательности («Думай – делай – проверяй») предложенный руководителем компании LUXr Дженис Фрезер.

Чем второй цикл отличается от первого? Только тем, с чего он начинается. Не следует начинать с разработки продукта, ведь эксперимент может обойтись слишком дорого.

Развитие потребителей – важнейший элемент этапа «Думай». Он позволяет заниматься изучением потребителей и рассматривать различные варианты продукта на самой дешевой стадии его разработки – до того, как будет написана программа или произведен опытный образец. Развитие потребителей позволяет получить необходимую информацию для выработки наиболее обоснованного исходного предположения, которое вы в дальнейшем сможете проверить.

Я уже писала о накоплении знаний и снижении рисков, однако это хотя и важные, но нематериальные факторы. А какие еще преимущества дает развитие потребителей? Вот лишь некоторые из них:

• развитие потребителей помогает получить более полное представление о ваших клиентах и конкурентах (и не только о компаниях и продуктах, но и о практике работы);

• оно открывает новые возможности для дифференциации производства;

• оно позволяет сократить количество продукта, который нужно разрабатывать.

Да, это правда: в результате вам придется писать меньше программ! Об этом устойчивом преимуществе мне говорили многие разработчики. Они подчеркивали, что развитие потребителей позволяет значительно упростить минимально работоспособный продукт (MVP). Беседуя с потребителями, вы обычно обнаруживаете, что из предлагаемых вами пяти функций им нужны лишь две (но при этом необходима третья, о которой вы и не подумали).

Всё не так

Ну, или почти всё. Дело в том, что практически все наши представления неверны. Мы – люди, а человеческому восприятию свойствен так называемый когнитивный диссонанс: воспринимая новое, мы ориентируемся на уже накопленные знания и поэтому видим мир не совсем таким, каков он на самом деле. Мы ведем себя так, как если бы наши действия почти всегда были правильными. Если факты не подтверждают или опровергают нашу правоту, мы, как правило, не пересматриваем свои представления, а подгоняем факты под них. Это свойство нашего сознания называется «оправдательным мышлением». Именно из-за него значительная часть продуктов терпит крах на рынке.

Оправдательное мышление – это склонность воспринимать прежде всего ту информацию, которая подтверждает обоснованность наших представлений[9]9
  http://en.wikipedia.org/wiki/Confirmation_bias


[Закрыть]. И, напротив, мы обычно игнорируем или недооцениваем факты, указывающие на ошибочность наших представлений, или же трактуем их в выгодном для себя свете. Мы делаем это не из-за дурного характера или эгоизма, просто таковы естественные свойства нашего мышления. К сожалению, в результате мы занимаемся самообманом: не замечаем людей, чье поведение не соответствует нашим предположениям, а потребителей, которые не понимают ценности нашего продукта, считаем идиотами.

Бороться с когнитивным диссонансом непросто. Один из способов преодолеть его – записать на листе бумаге все аргументы за и против. Беспристрастно зафиксировав наши предположения и информацию, полученную от потребителей, мы сможем обнаружить противоречия и понять, в каких случаях реальность указывает на наши заблуждения.

В 2009 г. мне повезло: меня пригласили в стартап KISSmetrics, который консультировал сам Эрик Рис. К тому времени там разработали две неудачных версии аналитической веб-программы. На разработку каждой версии компания потратила несколько месяцев, но, увы, после запуска продукта оказалось, что он не позволяет решить проблемы заказчика.

Руководитель KISSmetrics Хитен Шах пригласил меня, чтобы я помогла разработать третью версию продукта на основе принципов бережливого стартапа. На этот раз компания хотела создать версию, которая позволила бы без особых усилий получить как можно больше достоверной информации о потребителях. В первую очередь мне предстояло выяснить, каким должен быть MVP.

Месяц из отведенного мне времени я потратила на телефонные разговоры, обмен мгновенными сообщениями и беседы за чашечкой кофе с самыми разными людьми. Я была потрясена тем, что узнала.

• Множество людей готово беседовать с совершенно незнакомым человеком, который им даже ничего не предлагает.

• Запрашиваемые заказчиками функции намного опережают их сегодняшние возможности и потребности.

• Мы просто могли вдвое сократить функциональность продукта для бета-версии.

Третья версия программы была написана всего за месяц[10]10
  Руководитель KISSmetrics Хитен Шах рассказал о первых двух неудачных версиях продукта на первой конференции, посвященной стартапам («Startup Lessons Learned» («Стартапы: усвоенные уроки»; сегодня это мероприятие называется «The Lean Startup conference» («Конференция по бережливым стартапам»)). См. http://www.slideshare.net/hnshah/kissmetrics-case-study-about-pivots


[Закрыть]. У нее не было такого количества функций, как у первых двух, зато было множество других, которые едва не свели с ума нашего технического директора. И этого было достаточно, чтобы продукт представлял ценность и для потребителей, и для нас, так как он давал пищу для размышлений и позволял определить будущие направления развития.